Nhóm thiết kế của ABC trình bày kết quả làm việc của họ trong một cuộc họp mà có sự tham gia của tất cả các lãnh đạo cấp cao của Classic Brass, trong đó có chủ tịch John Towers, giám đốc sản xuất Susan Ritcher, giám đốc marketing Tom Olafson, và kế tốn trưởng Mary Goodman. Nhóm ABC đưa cho họ bản copy biểu đồ thể hiện thiết kế theo ABC (bảng 8-7) và bảng so sánh phân bổ chi phí theo ABC và theo hệ thống định phí truyền thống (Bảng 8-13). Sau khi nhóm ABC thuyết trình, cuộc thảo luận sau đã diễn ra:
John: Cá nhân tôi muốn cám ơn nhóm ABC vì tất cả những cơng việc mà họ đã thực hiện và vì bài thuyết trình cực kỳ thú vị. Hiện tại tơi bắt đầu thấy băn khoăn rất nhiều về các quyết định mà chúng ta đã đưa ra trong thời gian qua sử dụng hệ thống kế tốn chi phí cũ. Theo phân tích ABC, chúng ta thấy được những bất cập của chúng ta. Chúng ra đang mất tiền cho du thuyền thiết kế theo yêu cầu của khách hàng và chỉ thu được một chút lợi nhuận từ du thuyền thiết kế theo tiêu chuẩn.
Mary: Tôi phải thừa nhận rằng tơi khơng có ý kiến gì về cơng việc thiết kế sản phẩm du thuyền thiết kế theo yêu cầu của khách hàng là quá đắt. Tôi biết rằng chôn vùi những chi phí này vào tỷ lệ chi phí chung trên toàn nhà máy cũng ảnh hưởng đến việc sản xuất du thuyền thiết kế theo tiêu chuẩn. Tuy nhiên tôi không hiểu được mức độ của vấn đề.
Susan: Tôi không bao giờ tinrằng chúng ta thu được rất nhiều lợi nhuận từ việc sản xuất du thuyền thiết kế theo yêu cầu khách hàng. Các anh phải nhìn nhận tất cả các vấn đề mà các công việc liên quan đến việc sản xuất du thuyền thiết kế theo yêu cầu gây ra cho chúng ta trong sản xuất.
Tom: Tôi ghét phải thừa nhận điều này, nhưng các công việc thiết kế theo yêu cầu khách hàng cũng khiến chúng ta đau đầu trong lĩnh vực marketing.
John: Nếu chúng ta bị thua lỗ khi sản xuất du thuyền thiết kế theo yêu cầu của khách hàng, tại sao chúng ta khơng đề nghị khách hàng đi tìm đối tác khác sản xuất cùng loại du thuyền.
Tom: Đợi một chút, chúng ta có thể sẽ mất rất nhiều doanh số. Susan: Vậy thì, chúng ta sẽ phải tiết kiệm nhiều chi phí hơn nữa.
Mary: Có lẽ là đúng, có lẽ khơng đúng. Một vài chi phí sẽ khơng xuất hiện nếu chúng ta cắt đứt quan hệ kinh doanh với khách hàng.
Tom: Như thế nào?
Mary: Anh có phát hiện ra vấn đề ở đây khơng? Bởi vì việc chúng ta dành 10% thời gian của chúng ta sẽ sản xuất du thuyền theo yêu cầu của khách hàng khơng có nghĩa là cơng ty sẽ tiết kiệm được 10% lương của chúng ta nếu không sản xuất du thuyền này nữa. Trước khi chúng ta thực hiện hành động táo bạo ngừng sản xuất du thuyền theo yêu cầu của khách hàng, chúng ta phải tận dụng thật tốt nguồn lực đó trước khi thực hiện các hành động này.
Từ cuộc thảo luận giữa các giám đốc của Classic Brass, cần phải hết sức thận trọng khi thực thi hoạt động này dựa trên phân tích ABC như đã được thể hiện trong bảng 8-10 và 8-11. Chi phí cận biên từ sản phẩm và từ khách hàng được tính trong các bảng trên là một điểm xuất phát hữu ích nhằm thực hiện các phân tích sâu hơn, tuy nhiên các giám đốc cần phải hiểu rõ chi phí nào sẽ bị ảnh hưởng nếu công ty thực hiện các hành động như ngừng sản xuất một sản phẩm hay chấm dứt quan hệ với một khách hàng hay thay đổi giá cả của một sản phẩm hay dịch vụ. Phụ lục 8A cho thấy báo cáo phân tích hoạt động có thể được xây dựng để giúp cho các giám đốc ra quyết định. Một báo cáo phân tích hoạt động thể hiện cụ thể hơn về chi phí và cách các chi phí này phản ứng với những thay đổi trong hoạt động so với phân tích ABC thể hiện trong bảng 8-10 và 8-11.