T
T Nội dung
Tỷ lệ chọn (%)
1 Yếu tố thuộc thị trường lao động có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực
79,6
2 Yếu tố thuộc thị trường lao động khơng ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực
20,4
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Như vậy qua khảo sát đa phần đều đồng ý các yếu tố thị trường lao động có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty với tỷ lệ chọn là 79,6%.
2.4. Đánh giá chung
2.4.1. Những mặt tích cực
Là một trong những Công ty cung cấp dịch vụ hàng hóa hàng khơng hàng đầu và có uy tín trên thị trường Việt Nam, chính sách đãi ngộ cho nhân lực của Công ty được xây dựng một cách khá đa dạng với nhiều chính sách linh hoạt hướng tới kết quả làm việc, hỗ trợ tạo điều kiện tốt cho người lao động khi thực hiện công việc, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động để phát huy và cống hiến khả năng của mình cho Cơng ty.
- Chính sách lương của Cơng ty là chính sách trọng tâm. Mức lương trả cho người lao động cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Mức lương chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu thu nhập của nhân sự, đây là một yếu
tố quan trọng kích thích nhân lực làm việc và cũng là cơ sở tốt để xây dựng các chính sách đãi ngộ khác cho nhân lực xoay quanh chính sách lương. Chế độ nâng lương dựa vào việc đánh giá nhân sự và hướng tới kết quả làm việc của người lao động, nên đã có tác động tốt trong việc kích thích năng lực làm việc cho các cá nhân.
- Các chính sách đãi ngộ ngồi chính sách lương cho nhân lực tại Cơng ty như: chính sách thưởng, chính sách phụ cấp, trợ cấp, cổ phần, phúc lợi tạo ra sự đa dạng trong chính sách đãi ngộ tài chính. Các đãi ngộ tài chính này tạo thêm thu nhập và cung cấp những hỗ trợ về tài chính tốt hơn cho người lao động, giúp nâng cao đời sống vật chất cho nhân lực, bảo đảm những quyền lợi cơ bản cho nhân lực theo đúng quy định của pháp luật, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động yên tâm hồn thành cơng việc tại Cơng ty.
- Thu nhập cho từng vị trí cơng việc có tính cạnh tranh và đã đáp ứng phần lớn nhu cầu của người lao động.
- Phân công công việc tương đối phù hợp đối với từng vị trí cơng việc, đảm bảo cho họ sự yêu thích khi làm việc, cống hiến hết mình cho Cơng ty.
- Có nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân lực trong Cơng ty, cùng với đó là cơ hội được tham gia các khóa đào tạo cao cấp về năng lực quản lý, được hưởng các đãi ngộ đặc biệt cho các vị trí lãnh đạo, điều này, tạo nên sức hút cho nhân lực trong việc phấn đấu trở thành lãnh đạo trong Công ty.
- Tiêu chuẩn đánh giá công việc tương đối khách quan, công bằng và minh bạch, đánh giá được tổng thể nhân sự từ ý thức kỷ luật, tinh thần làm việc, hiệu quả công việc cho đến định hướng nghề nghiệp và mục tiêu phấn đấu.
- Môi trường làm việc trong Công ty là một môi trường tốt với hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại. Quan hệ ứng xử giữa mọi người trong Công ty tương đối thân thiện, các hoạt động đoàn thể đã được tổ chức tốt,
tạo sự yêu thích cho nhân lực khi tham gia, giúp giảm áp lực làm việc cho nhân viên, tạo cho họ có được một mơi trường làm việc tốt nhất để phát huy năng lực.
- Ban lãnh đạo Công ty đã xây dựng được một mối quan hệ tốt đẹp với CBCNV khi đã thường xuyên đôn đốc kiểm tra và quan tâm đến người lao động. Điều này đã giúp cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm, cảm thấy mình cũng là một phần quan trọng đối với Cơng ty, và khi họ cảm thấy họ là người có ích, họ là người quan trọng thì họ sẽ cống hiến hết mình.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
a. Chính sách đãi ngộ tài chính
- Các chính sách đãi ngộ tài chính khác ngồi lương như: phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần… mới đáp ứng được nhu cầu cơ bản của người lao động, chưa có chính sách đặc trưng để kích thích tối đa năng lực cho người lao động.
Nguyên nhân:
Hầu hết, các chính sách đãi ngộ tài chính bên cạnh lương như: phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần… chỉ đóng vai trị hỗ trợ cho việc thực hiện công việc, cũng như các quyền lợi cơ bản cho người lao động theo đúng Luật lao động. Do đó, các chính sách này chưa có nhiều tác động đến động lực phấn đấu trong công việc của nhân lực, để nhân lực làm việc thực sự cống hiến và gắn bó cho cơng việc, bên cạnh việc đáp ứng các nhu cầu tài chính, Cơng ty cần quan tâm sâu sắc hơn đến họ, cụ thể, Cơng ty có thể xây dựng quỹ phúc lợi để hỗ trợ cho những nhân lực có hồn cảnh khó khăn; xây dựng quỹ khuyến học khuyến khích học tập cho con em CBCNV.
- Chính sách mua cổ phần ưu đãi áp chỉ áp dụng cho những người có thâm niên làm việc trên 1 năm. Tuy nhiên, thu nhập của nhân lực đôi khi chỉ đủ trang trải cuộc sống nên khó có tiền để mua cổ phần.
Nguyên nhân:
Mục tiêu của chính sách đãi ngộ bằng cổ phần hướng tới lòng trung thành và sự cống hiến lâu dài của nhân lực cho công ty cũng như Công ty, tuy nhiên, khơng có nhiều nhân viên tiếp cận được chính sách này do thu nhập của họ cịn phải chi trả nhiều chi phí sinh hoạt khác đặc biệt là chi phí th nhà, khơng có nhiều nhân lực làm việc tại Cơng ty có nhà riêng tại Hà Nội hay khu vực Sân bay Nội Bài, hầu hết họ phải đi thuê nhà hoặc phải đi làm với qng đường rất xa. Do đó, thực tế hơn Cơng ty nên có chính sách hỗ trợ nhà ở cho CBCNV chưa có nhà ở.
b. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
- Cơ hội thăng tiến tốt chủ yếu ở vị trí nhân viên tại khối trực tiếp, đối với khối gián tiếp cơ hội thăng tiến là rất ít, khó kích thích được động lực phấn đấu làm việc của nhân viên.
Nguyên nhân:
Việc thăng tiến nhanh của các nhân viên khối trực tiếp phần nào đó tạo ra sự mất cân bằng đối với các phòng ban khác. Mặt khác, các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc của nhân viên khối trực tiếp cụ thể hơn so với nhân lực tại các phòng ban khác.
- Đánh giá nhân sự cịn mang nặng tính hành chính, chưa có thang điểm cụ thể cho các tiêu chuẩn đánh giá.
Nguyên nhân:
Do việc xây dựng và đưa vào các tiêu chuẩn đánh giá cho nhân sự tại Cơng ty cịn mới và đang trong quá trình thử nghiệm, do đó bảng đánh giá nhân sự làm cơ sở nâng lương cho nhân lực của Cơng ty cịn nhiều hạn chế. Cụ thể: bảng đánh giá chưa có thang điểm đánh giá cụ thể cho từng tiêu chí, chưa có trọng số đánh giá để phân biệt tiêu chí nào là quan trọng,.
- Các hoạt động đoàn thể đã được quan tâm, tuy nhiên số lượng cịn ít chưa tạo được nhiều thời gian thư giãn nghỉ ngơi cho nhân viên.
Nguyên nhân:
Công tác tổ chức các hoạt động đoàn thể phần lớn phụ thuộc vào ý kiến của Lãnh đạo Cơng ty. Tuy đã có cố gắng trong việc tổ chức các hoạt động đoàn thể nhằm tạo môi trường sinh hoạt và làm việc tốt hơn cho nhân lực trong Công ty, nhưng tần suất các hoạt động vẫn cịn ít, chủ yếu do cơng việc tại Công ty quá bận rộn khiến việc tổ chức thêm nhiều hoạt động sinh hoạt cộng đồng cho CBCNV trở nên hạn chế hơn. Điều này cần được cải thiện để CBNV làm việc tại Cơng ty có mơi trường làm việc tốt hơn.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HĨA
HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
3.1. Định hướng phát triển của Cơng ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng khơng Việt Nam
Tại Công ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng khơng Việt Nam, với định hướng phát triển bền vững, Công ty luôn thấu hiệu rằng thành công của doanh nghiệp phải gắn với hạnh phúc của con người và phồn vinh của xã hội. Chính vì vậy, mọi hoạt động của Cơng ty đều hướng đến việc đóng góp giá trị lâu dài cho cộng đồng và mơi trường sống, vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và xã hội.
Công ty ln xác định tầm nhìn: Trở thành cơng ty phục vụ hàng hóa hàng khơng theo tiêu chuẩn chất lượng như đã cam kết với khách hàng, phù hợp với tiêu chuẩn và sự phát triển của ngành Hàng không.
Mục tiêu chủ yếu của công ty: Công ty không ngừng đổi mới, chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn đã cam kết với khách hàng; hoàn thiện cơ sở vật chất, kho bãi; phát triển loại hình dịch vụ mới dựa trên năng lực cung cấp các dịch vụ cốt lõi của Công ty; phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên có đủ năng lực, trình độ nhằm mang lại giá trị gia tăng và tiện ích tối ưu cho khách hàng, đảm bảo quyền lợi cho người lao động và gia tăng giá trị cho Cổ đông.
Cơng ty tiếp tục tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường, đảm bảo ổn định lâu dài; thực hiện đồng bộ các giải pháp về mặt quản trị, đảm bảo hoạt động SXKD hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh, hợp tác liên doanh liên kết với các đối tác trong chuỗi cơng đoạn phục vụ hàng hóa nhằm nâng cao, tối ưu hóa năng lực phục vụ; mở rộng đầu tư phát triển dịch vụ phục vụ hàng hóa tại
các Cảng hàng khơng khu vực phía Bắc nhằm khai thác các loại hình dịch vụ giá trị gia tăng mới.
Tuân thủ theo định hướng phát triển của Công ty, Công ty đã liên tục phấn đấu phát triển và đạt được những kết quả đáng kể từ khi thành lập. Định hướng cụ thể bao gồm:
+ Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt. Xây dựng nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh doanh cung cấp dịch vụ hàng hóa hàng khơng. Cơng ty thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng q trình phát triển của Cơng ty. Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngồi có khả năng tham gia các khóa huấn luyện, đào tạo.
+ Nâng cao chất lượng nhân sự: tập trung làm cơng tác nhân sự một cách tích cực, nghiêm túc và hiệu quả. Qua đó tiến hành sàng lọc, đào tạo, huấn luyện nhân sự hiện hữu và bổ sung nhân sự từ bên ngồi có chọn lọc và phù hợp nhằm đáp ứng mục tiêu của Công ty. Đồng thời xây dựng chính sách nguồn nhân lực Cơng ty với tính cách đặc thù, ưu việt thích ứng với thời đại mới.
+ Quản trị nguồn nhân lực có tính đặc thù, ưu việt đáp ứng yêu cầu chính sách phát triển theo khối sản xuất, kinh doanh, ngành nghề để ln có lực lượng nhân sự nịng cốt, gắn bó, trung thành với Cơng ty và bổ sung nhân sự cần thiết có chọn lọc nhằm đảm bảo tinh thần "con người kỷ luật, văn hố kỷ luật" trong Cơng ty.
+ Nâng cao hiệu quả kinh doanh: tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới, tiếp cận các thị trường hàng hóa hàng khơng lớn như Châu Âu, Trung Đông, xây dựng mức giá phục vụ cũng như các chính sách kinh doanh phù hợp nhằm thu hút thêm nhiều khách hàng
+ Nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn bán hàng chuyên nghiệp nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty. Chuẩn hóa cơng tác đào tạo, huấn luyện về sản phẩm, tiếp tục đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp, tư vấn bán hàng chuyên nghiệp cho đội ngũ kinh doanh, đội ngũ nhân viên dịch vụ hàng hóa, thu ngân…
3.2. Quan điểm hồn thiện và mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Cơng ty Cổ phần dịch vụ Hàng hóa hàng khơng Việt Nam
3.2.1. Quan điểm hồn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Cơng ty
Công ty ln quan tâm và thực hiện tốt chính sách đãi ngộ đối với người lao động; các chế độ bảo hiểm, khám sức khỏe định kỳ, tham quan lễ hội, nghỉ mát, trợ cấp.... được thực hiện đúng quy định. Ngoài tiền lương và phụ cấp được chi trả định kỳ hàng tháng, công ty thường xuyên áp dụng chính sách thi đua khen thưởng với những cá nhân, tập thể đã hồn thành tốt nhiệm vụ, có sáng kiến cải tiến, đóng góp tích cực cho Cơng ty. Trong năm 2019, Cơng ty thực hiện chính sách cải cách tiền lương, tăng thu nhập cho người lao động, góp phần khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động cũng như tạo tâm lý gắn bó với Cơng ty. Cơng ty ln tìm hiểu các chính sách đãi ngộ nhân lực sao cho có thể khích lệ động lực làm việc cho người lao động. Các chế độ đãi ngộ, quyền lợi và phúc lợi khác đối với người lao động luôn được Công ty đảm bảo: Khám sức khỏe định kỳ cho người lao động; Đặc biệt, tại các vị trí làm việc có yếu tố mơi trường độc hại có bộ phận y tế hỗ trợ hàng ngày; chi trả phụ cấp bồi dưỡng độc hại bằng hiện vật. Công ty thực hiện đúng quy định về an toàn vệ sinh lao động, vệ sinh nơi làm việc, cơng tác phịng cháy chữa cháy và phịng chống cháy nổ được duy trì tốt; Tổ chức các lớp tập huấn về an tồn vệ sinh lao động, phịng chống cháy nổ định kỳ theo quy định; tổ chức các hoạt động nâng cao thể chất, sức khỏe cho người lao động.
3.2.2. Mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Cơng ty
Việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty hướng tới mục tiêu sau:
Thứ nhất làm cho người lao động an tâm làm việc, khi có chính sách đãi ngộ nhân lực tốt người lao động sẽ có thêm nguồn thu nhập nhằm ổn định cuộc sống, từ đó yên tâm cống hiến cho Cơng ty.
Thứ hai chính sách đãi ngộ nhân lực tốt sẽ thu hút thêm được người tài vào làm việc cho Công ty: Người lao động làm việc cuối cùng cũng vì mục đích kiếm thu nhập để ni sống bản thân và gia đình, do đó với những chính sách tốt của Cơng ty sẽ thu hút được lực lượng lao động chất lượng vào làm việc.
3.3. Các giải pháp hồn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Cơng ty cổ phần dịch vụ Hàng hóa hàng khơng Việt Nam
3.3.1 Giải pháp đánh giá chính sách cơng tác đãi ngộ nhân lực
*) Mục tiêu
- Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty một cách có hiệu quả
*) Nội dung
Cùng với hoạt động lập kế hoạch đãi ngộ, việc đánh giá công tác đãi ngộ cũng cần được Cơng ty chú trọng nhằm hồn thiện hơn nữa công tác đãi ngộ nhân lực.
Cơng ty có thể áp dụng quy trình đánh giá bao gồm các bước: Bước 1: Lập kế hoạch đánh giá
“Cần lập kế hoạch đánh giá trước khi tiến hành đánh giá công tác đãi ngộ trong Công ty, việc thiết lập này phải đảm bảo các yêu cầu.
Xác định được mục tiêu đánh giá: Đối với cơng tác đãi ngộ, mục đích của quá trình đánh giá là tìm ra nguyên nhân những thành cơng hay thất bại
giúp cho lãnh đạo có quyết định điều chỉnh đúng đắn nhằm làm cho cơng tác đãi ngộ hồn thiện hơn.
Xác định được phạm vi đánh giá: Dựa vào mục tiêu, nguồn lực và các