Thông thường, ứng viên sẽ được thông báo trúng tuyển chậm nhất là 4 ngày từ ngày phỏng vấn. Quy định này là hợp lý do cơng ty đã đề ra được những tiêu chí gắn sát với cơng việc.
3.3.6. Thực trạng về hội nhập nhân lực
Công tác hội nhập nhân viên mới hay thử việc thường được tiến hành khá đơn giản. Bao gồm hội nhập môi trường làm việc và hội nhập công việc. Hội nhập môi trường làm việc là việc trưởng đơn vị giới thiệu cho nhân viên mới về các đồng nghiệp trong cùng bộ phận, giới thiệu lịch sử hình thành, phát triển của cơng ty, các giá trị văn hóa tinh thần, các chính sách, nội quy cơng ty, các chế độ khen thưởng, kỷ luật. Tất cả các nội dung trên đều có trong nội quy của công ty được dán trên bảng tin công ty.
Hội nhập công việc tại công ty thường là việc trưởng bộ phận giới thiệu và hướng dẫn công việc để nhân viên mới trực tiếp thực hiện. Công ty rất chú trọng tới công tác hội nhập nhân viên mới trong cơng việc. Vì thế trong quá trình hội nhập, nhân viên mới được hỗ trợ rất nhiều trong công việc cũng như môi trường làm việc. Tuần đầu tiên làm việc tại công ty, mỗi nhân viên mới sẽ được một nhân viên cũ kèm cặp và hướng dẫn tận tình. Điều này giúp nhân viên mới sẽ nhanh chóng hịa nhập cơng việc cũng như nâng cao tinh thần hỗ trợ nhau trong công việc của nhân viên trong công ty.
3.7. Thực trạng đánh giá tuyển dụng nhân lực
Qua phỏng vấn Chị Nguyễn Thị Anh trưởng phòng NS cho biết hiện tại cơng ty có đưa ra tiêu chuẩn đánh giá nhân lực do là một công ty nhỏ nên công tác đánh giá tuyển dụng được tiến hành qua loa và không được quan tâm nhiều. Cụ thể, công ty chỉ quan tâm nhiều tới việc đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực mà bỏ qua việc xác định tiêu chuẩn đánh giá tuyển dụng và các hoạt động điều chỉnh. Công ty đã và đang đánh giá hiệu quả của quảng cáo tuyển dụng và những phương pháp khác sử dụng trong tuyển mộ thông qua việc xác định số ứng viên ứng tuyển, số lượng ứng viên còn lại sau mỗi vòng của quá trình tuyển dụng.
Hoạt động tuyển dụng vẫn mới chỉ hoàn thành số lượng tuyển dụng đã đề ra qua các năm. Nhất là tình trạng thiếu nhân viên tại các phịng kinh doanh. Số lượng hồ sơ gửi về bộ phận tuyển dụng của công ty tương đối nhiều, nhưng chất lượng hồ sơ gửi về chưa được cao, khiến việc sàng lọc hồ sơ của bộ phận tuyển dụng mất khá nhiều thời gian. Việc lọc hồ sơ ứng viên được tiến hành chặt chẽ cùng yêu cầu phỏng vấn cao
khiến chất lượng ứng viên được tuyển rất đảm bảo dù chỉ đáp ứng được mức gần đủ chỉ tiêu tuyển dụng.
Bảng 3.6: Báo cáo tình hình tuyển dụng của Cơng ty TNHH thương mại Thủy Phát giai đoạn 2015- 2017
(Đơn vị tính: người) STT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 1 Nhu cầu 8 14 22 2 Tổng số hồ sơ 25 35 48
3 Số hồ sơ vượt qua vòng lọc hồ sơ 15 20 35 4 Số ứng viên vượt qua phỏng vấn sơ bộ 10 18 30 5 Số ứng viên vượt qua phỏng vấn chuyên sâu 10 15 25
6 Số lượng trúng tuyển 8 14 22
(Nguồn: Phòng Nhân sự)
Ngồi ra chi phí tuyển dụng chưa được cơng ty quan tâm đúng mức. Công tác phỏng vấn được diễn ra tại công ty và do cán bộ trong công ty trực tiếp phỏng vấn nên giảm bớt được chi phí cho mỗi đợt tuyển dụng. Tuy nhiên chi phí dành cho tuyển dụng bình quân trong 3 năm gần đây chỉ khoảng hơn 27 triệu đồng, chưa thực sự đầu tư nhiều cho cơng tác tìm kiếm và thu hút ứng viên thơng qua các nguồn tuyển dụng, thơng báo tuyển dụng có nội dung và hình thức chưa thực sự hấp dẫn, nội dung còn dài dòng. Cần sự đầu tư, quan tâm của phịng Nhân sự để cơng ty nhanh chóng thu hút đông đảo hồ sơ đáp ứng nhu cầu đợt tuyển dụng.
3.4. Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH thương mại Thủy Phát
3.4.1. Ưu điểm và ngun nhân
3.4.1.1. Thành cơng
Quy trình tuyển dụng của cơng ty TNHH thương mại Thủy Phát đã đạt được một số thành công đáng ghi nhận sau:
Thứ nhất là, việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty dựa trên nhu cầu nhân sự của từng phịng ban bộ phận do đó khá sát với nhu cầu thực tế tại cơng ty do đó đã đáp ứng được sự thiếu hụt về nhân lực tại các phòng ban, bộ phận.
Thứ hai là, thu nhận và xử lý hồ sơ nhanh chóng, góp phần nâng cao hiệu quả cơng tác tuyển chọn. Ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ công ty đã tiến hành kiểm tra, nhập dữ liệu và phân loại hồ sơ từ đó đem lại sự thuận tiện cho việc sử dụng sau này, loại đi những hồ sơ không đủ tiêu chuẩn, không rõ ràng.
Thứ ba là, đã có sự đầu tư về nội dung và hình thức phỏng vấn, thi tuyển. Cơng ty có sự đầu tư về mặt nội dung và hình thức các bài thi tuyển dụng nên các hình thức thi tuyển khá đa dạng, phù hợp với từng vị trí cơng việc cần tuyển dụng. Song song với đó, cơng ty đã tiến hành sử dụng khá linh hoạt các hình thức phỏng vấn khác nhau cho các vị trí khác nhau, từ đó mang lại hiệu quả cao trong việc đánh giá các yêu cầu tuyển dụng và mức độ phù hợp của từng ứng viên.
3.4.1.2. Ngun nhân
Có được những thành cơng liệt kê trên là do một số nguyên nhân sau:
Một là, công ty TNHH Thủy Phát đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Trong thời gian qua công ty đã có sự quan tâm và đầu tư, chú trọng cho công tác tuyển dụng nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của cơng ty.
Hai là, cơng ty có đội ngũ cán bộ nhiệt huyết, giàu kinh nghiệm đặc biệt là phịng Nhân sự có sự chun mơn hóa cao, do đó cơng tác ra đề thi, tổ chức thi tuyển và phỏng vấn diễn ra đáp ứng được mục tiêu ban đầu.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1. Hạn chế
Song song với những thành cơng đã đạt được, quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH thương mại Thủy Phát còn tồn tại một số hạn chế sau:
Thứ nhất là, quy trình tuyển dụng của cơng ty tuy cụ thể xong vẫn thiếu một công tác quan trọng là công tác đánh giá tuyển dụng nhân lực. Mặc dù quy trình tuyển dụng mang tính logic, có tính hệ thống nhưng cơng ty vẫn chưa chú ý đến một số bước quan trọng trong quy trình như việc tuyển mộ, tuyển chọn ứng viên, đánh giá ứng viên. Dẫn đến công tác tuyển dụng vẫn chưa đạt được như mong muốn.
Thứ hai là, công ty phần lớn tuyển dụng khi thực tế phát sinh thiếu LĐ, như vậy công ty vẫn đang ở trong thế bị động, chưa theo sát biến động nhân sự để có những dự báo chuẩn xác về nhu cầu nhân lực.
Thứu ba là, chất lượng thông báo tuyển dụng của công ty đăng trên website và các phương tiện truyền thông chưa cao, chưa thu hút được nhiều ƯV.
Thứ tư là, q trình đánh giá ƯV tại cơng ty cịn đơn giản và chưa thực sự minh bạch rõ ràng, đặc biệt với những ƯV là người thân, bạn bè của cán bộ, cán bộ cấp cao trong Công ty thường được ưu tiên hơn. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng LĐ được tuyển.
Thứ năm là, công tác đánh giá ứng viên còn thực hiện sơ sài chưa xây dựng thành một bước cụ thể trong quy trình, chưa được quan tâm đúng mức nên dễ dẫn đến việc chưa xác định được các hoạt động trước đó trong q trình tuyển dụng phần nào đã thực hiện tốt, phần nào còn chưa tốt hay cịn thiếu sót.
3.4.2.2. Ngun nhân
Các hạn chế kể trên xuất phát từ một số ngun nhân thuộc về phía cơng ty, cụ thể:
Một là, năng lực của bộ phận tuyển dụng còn hạn chế, thực hiện các hoạt động cịn dập khn, máy móc. Ban lãnh đạo cịn quan tâm nhiều đến kết quả thực hiện cơng việc của chuyên viên tuyển dụng mà chưa sát sao trong việc quản lý quy trình cơng việc.
Hai là, ngân sách DN chi cho cơng tác tuyển dụng cịn khá hạn chế nên công ty vẫn đang tập trung vào một số hình thức đăng tuyển thơng thường và chủ yếu là miễn phí nên chất lượng hồ sơ ứng viên khơng được cao cũng như khơng có sự sáng tạo trong thơng báo tuyển dụng và cũng khơng có nhiều thời gian cho cơng tác thu nhận hồ sơ dẫn đến lượng hồ sơ thu được không nhiều. Điều này sẽ ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn nhân lực sau này.
Ba là, phái cơng ty khơng có sự chuẩn bị kĩ càng, phân rõ vai trò của một số hội đồng phỏng vấn trong các buổi phỏng vấn dẫn đến đánh giá ứng viên thiếu chính xác. Hơn nữa, do sự thiếu sót trong việc đưa ra các tiêu chí đánh giá ứng viên của hội đồng tuyển dụng trong các đợt tuyển dụng cũng là nguyên nhân cho những hạn chế trong công tác đánh giá ứng viên.
Bốn là, nhân viên trong cơng ty đã có sẵn mối quan hệ với các thành viên trong hội đồng phỏng vấn tuyển dụng, do đó một số ứng viên qua sự giới thiệu của CBNV trong cơng ty do đó vẫn cịn tình trạng cả nể người quen làm ảnh hưởng đến chất lượng PV.
Năm là, chưa xác định rõ vai trò và thiếu sự quan tâm đúng mức về vai trị của cơng tác đánh giá tuyển dụng của Ban lãnh đạo, phòng nhân sự và cán bộ chuyên trách đã dẫn đến việc đánh giá thiếu khách quan, chính xác trong một số trường hợp.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THỦY PHÁT
4.1. Định hướng và mục tiêu hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực củacông ty TNHH thương mại Thủy Phát công ty TNHH thương mại Thủy Phát
4.1.1. Định hướng hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực
Cơng ty TNHH thương mại Thủy Phát tiếp tục hoàn thiện hơn nữa quy trình tuyển dụng mà cơng ty hiện đang áp dụng, Khơng ngừng đổi mới, thay đổi để đưa ra một quy trình phù hợp nhất với tình hình cơng ty, nhằm bổ sung kịp thời nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.
Công ty TNHH thương mại Thủy Phát luôn đề cao con người, đặc biệt là sức trẻ và sự sáng tạo của nhân viên. Bởi vậy, xây dựng một bộ máy nhân lực trẻ là định hướng dài hạn của cơng ty. Do đó, quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cần phải được hoàn thiện hơn, sát hơn với chiến lược của cơng ty nói chung và nhu cầu tuyển dụng nói riêng. Tuyển dụng không chỉ đủ về số lượng và chất lượng mà cịn phải phù hợp với văn hóa cơng ty và định hướng phát triển của công ty.
Xác định lại rõ ràng hơn các nguồn tuyển mộ phù hợp nhất cho việc tuyển dụng từng vị trí, theo từng thời điểm và nhu cầu tuyển dụng để quy trình tuyển dụng nhân lực luôn được vận hành trơn tru, liên tục, đáp ứng được nhu cầu của công ty.
4.1.2. Mục tiêu hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực
Để đảm bảo hồn thiện hơn quy trình tuyển dụng nhân lực, phía cơng ty cần xây dựng dựa trên những nội dung sau:
Thứ nhất, tiếp tục hồn thiện quy trình tuyển dụng. Cơng tác tuyển dụng và đánh giá nhân sự khách quan nhằm bổ sung kịp thời cho sự phát triển của công ty và đánh giá đúng chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Thứ hai, tuyển chọn những nhân viên phù hợp với cơng việc và văn hóa cơng ty như phù hợp chun môn, năng lực, hiệu quả, tư tin.
Thứ ba, tuyển dụng khơng những đủ về số lượng mà cịn đảm bảo về chất lượng để đáp ứng nhu cầu nhân lực và phát triển kinh doanh của công ty.
Thứ tư, xác định rõ ràng các nguồn tuyển mộ phù hợp cho từng vị trí và nhu cầu tuyển dụng.
4.2. Các giải pháp đề xuất nhằm hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của cơng ty TNHH thương mại Thủy Phát
Trong q trình thực tập tại cơng ty và trên cơ sở nghiên cứu tìm hiểu thực tế quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty, bản thân em nhận thấy quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty nhìn chung đã khá đầy đủ các bước quan trọng. Để hồn thiện hơn quy trình tuyển dụng, em xin đề xuất lưu đồ quy trình tuyển dụng dưới đây.
Quy trình này là quy trình hồn chỉnh, trong đó, các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực được thể hiện rõ ràng, chi tiết. Nhiệm vụ của từng bộ phận trong quy trình tuyển dụng được phân luồng rõ ràng, cụ thể. Song song với đó là các biểu mẫu sử dụng cho từng giai đoạn của quy trình cũng được thể hiện một cách dễ hiểu.
Bằng việc sử dụng lưu đồ quy trình tuyển dụng như đề xuất sẽ đem lại một số thuận lợi đáng kể sau.
Thứ nhất, quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty TNHH thương mại Thủy Phát sẽ được vận hành thông suốt hơn do các bước trong quy trình đã được ghi lại rõ ràng, chi tiết. Bước nào trong quy trình là do ai phụ trách. Do vậy, sẽ dễ dàng phát hiện sai lầm mắc phải thuộc khâu nào, thuộc trách nhiệm của ai.
Thứ hai, các bên tham gia vào quy trình tuyển dụng nhân lực sẽ biết biểu mẫu nào sẽ được sử dụng cho giai đoạn nào của quy trình tuyển dụng nhân lực. Ngồi ra, việc quy định các biểu mẫu sử dụng sẽ đồng bộ hóa các loại văn bản, giấy tờ, giúp cho công tác quản lý dễ dàng hơn cũng như việc phối kết hợp giữa các phịng ban trong cơng ty khi phát sinh thực tế cần tuyển dụng nhân viên sẽ thuận tiện hươn. Đôi bên sẽ hiểu ý nhau, do đó hoạt động tuyển dụng nhân lực sẽ đem lại hiệu quả cao hơn.
Thứ ba, khi đã có lưu đồ quy trình tuyển dụng nhân lực, khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng nhân lực thì chỉ cần vận hành theo đúng quy trình trong lưu đồ là sẽ dễ dàng triển khai công tác tuyển dụng nhân lực. Thậm chí, khi có sự cải tiến trong quy trình tuyển dụng nhân lực thì việc sửa đổi cũng dễ dàng hơn mà không gây ra sự trùng lặp, hay vướng mắc giữa các bước của quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Bảng 4.1: Đề xuất lưu đồ quy trình tuyển dụng nhân lực của cơng ty TNHH thương mại Thủy Phát
Trách nhiệm Trình tự Biểu mẫu
Trưởng các phịng ban, phòng NS, Ban Giám đốc
BM01: Phiếu yêu cầu tuyển dụng.
Phòng nhân sự BM02: Kế hoạch tuyển
dụng nhân lực chi tiết.
Cán bộ tuyển dụng Bộ phận có nhu cầu tuyển dụng
BM03: Theo dõi ứng viên.
Phịng nhân sự BM03: Theo dõi ứng
viên Cán bộ tuyển dụng Bộ phận có nhu cầu tuyển dụng Hội đồng phỏng vấn BM04: Bộ câu hỏi phỏng vấn Trưởng phòng ban Ban Giám đốc
BM05: Mẫu email mời thử việc
Trưởng phòng ban Cán bộ đào tạo
BM06: Nội quy cơng ty
Phịng Nhân sự
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Thông báo và đăng tin tuyển dụng nhân lực Thu nhận và xử lý hồ sơ Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân lực mới Tổng kết và đánh giá tuyển dụng nhân lực
4.2.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng được thực hiện định kì dựa vào chiến lược kinh doanh cũng như hiện trạng nhân lực tại Công ty tuy nhiên do đặc thù biến động LĐ của Công ty, tỷ lệ luân chuyển nội bộ cao, và những biến động trên thị trường nên những dự báo chưa thực sự chuẩn xác dẫn đến việc Công ty vẫn đang ở thế bị động trong việc xác