Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Quốc Tế Thiên Phú
3.3.1 Cải thiện quy trình tuyển dụng, nâng cao hiệu quả và chất lượng ứngviên viên
►Quy trình tuyển dụng của cơng ty vẫn cịn chưa hiệu quả. Chưa sàng lọc kỹ càng được các ứng viên hoặc bỏ lỡ cơ hội khi gặp được những ứng viên tiềm năng.
Cần cải thiện quy trình tuyển dụng theo 5 bước sau:
Biểu đồ 3.1 Cải thiện quy trình tuyển dụng của cơng ty CP xuất nhập khẩuThiên Phú Thiên Phú 0 1 N ộ p h ồ s ơ ứ n g v iê n n ộ p h ồ s ơ t r ự c t u y ế n t ạ i w e b s it e : h tt p :/ / t u y e n d u n g .T h ie n P h u .c o m .v n h o ặ c n ộ p t r ự c ti ế p t ạ i p h ò n g 2 0 3 t ầ n g 5 s ố 2 4 + 2 5 liề n k ề 1 1 k h u đ ô t h ị V ă n K h ê 0 2 S à n g lọ c h ồ s ơ h ồ s ơ ứ n g t u y ể n p h ù h ợ p s ẽ đ ư ợ c liê n h ệ t r o n g 7 n g à y k ể t ừ n g à y n ộ p 0 3 P h ỏ n g v ấ n v ò n g 1 C á c ứ n g v iê n s ẽ t h a m g ia b u ổ i s ơ v ấ n v à s ẽ đ ư ợ c t h ô n g b á o k ế t q u ả t r o n g v ò n g 5 n g à y là m v iệ c . 0 4 P h ỏ n g v ấ n v ò n g 2 P h ỏ n g v ấ n c h u y ê n m ô n n h ằ m đ á n h g iá , t r a o đ ổ i, t h ỏ a t h u ậ n v ề t h u n h ậ p v à đ ã i n g ộ . 0 5 N h ậ n v iệ c
ứ n g v iê n đ ư ợ c h ư ớ n g d ẫ n b ổ s u n g h ồ s ơ , c á c t h ủ t ụ c n h ậ n v iệ c ( k í h ợ p đ ồ n g là m v iệ c , t h a m g ia đ à o t ạ o n g h iệ p v ụ ...
Bước 1 : Nộp hồ sơ ( ứng tuyển )
Việc đầu tiên cần phải làm là phải tìm một nguồn ứng viên chất lượng và gắn bó với cơng ty. Ngồi việc đăng tuyển trên các phương tiện truyền thơng trên Internet phịng HC&NS có thể tìm kiếm ứng viên tại các trường đại học thuộc ngành kinh tế. Các sinh viên năm cuối thường rất nhiệt huyết trong công việc tuy nhiên thiếu kinh nghiệm. Cơng ty nên tổ chức các khóa học thực tập sinh để sàng lọc lại. Ngồi ra, cơng ty có thể lơi kéo lực lượng bán hàng có kinh nghiệm từ các cơng ty khác bằng cách cho họ thấy những đãi ngộ vượt trội hơn công ty hiện tại qua những bài quảng cáo.
Bước 2: Sàng lọc hồ sơ
Sau khi Ứng viên nộp hồ sơ, thông tin ứng tuyển bộ phận Tuyển dụng cần sàng lọc hồ sơ, sắp xếp theo thứ tự chất lượng từ cao tới thấp. Điều kiện sàng lọc bảo gồm hồ sơ điều kiện phù hợp, lý lịch làm việc trong sạch, hạn chế mời người thân khi tuyển dụng, sở thích và cuối cùng là kinh nghiệm làm việc của ngành nghề có liên quan. Luôn luôn ưu tiên những nhân viên trẻ, chưa đủ kinh nghiệm có thể được đào tạo.
Những hồ sơ phù hợp sẽ được liên hệ mời phỏng vấn, những hồ sơ không phù hợp Công ty sẽ lưu lại để ưu tiên cho những vị trí sau này.
Bước 3: Phỏng vấn
ứng viên đủ điều kiện và phù hợp với yêu cầu công việc sẽ được mời đến phỏng vấn, chia thành 2 vòng.
Vòng 1
Bộ phận tuyển dụng sẽ trao đổi về các thông tin cá nhân , mục tiêu , trong lý lịch ứng viên đã nộp cũng như định hướng , sự tương thích về mơi trường , chia sẻ về cơng việc… để hiểu hơn về Ứng viên.
Vịng 2
Trưởng phịng / Ban chức năng sẽ tập trung tìm hiểu sâu hơn về chuyên môn và kinh nghiệm cầ thiết của Ứng viên cho vị trí đang tuyển.
Các vịng phỏng vấn sẽ do Bộ phận tuyển dụng phối hợp cùng các Phịng ban chức năng sắp xếp tùy từng vị trí khác nhau.
Kết thúc buổi phỏng vấn 2 các ứng viên sẽ nhận được kết quả của bên Tuyên dụng trong 3 ngày tới.
. Sau khi được ứng tuyển, nhân viên mới cần hoàn thiện hồ sơ cá nhân và bắt buộc phải thử việc 2 tháng. Nếu cơng việc ổn định, có tiến triển về doanh thu thì sẽ được ký hợp đồng chính thức. Khi bước chân vào làm việc thì nhân viên sẽ phải được chỉ rõ quyền, trách nghiệm và văn hóa làm việc của cơng ty mình trong cơng việc, điều này sẽ giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của công việc đối với công ty, cho dù họ đang quen thuộc với văn hóa cơng ty cũ những sẽ dễ dàng thay đổi và hòa nhập hơn với mọi người.
3.3.2 Hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn lực lượng bán hàng mới
Để có một lực lượng bán hàng giỏi và ổn định thì cơng tác đào tạo nhân lực là rất quan trọng. Đó là bước mở đầu cho những nhân viên mới, cũng là bước để trau dồi và phát triển các nhân viên hiện tại. Các hoạt động đào tạo của công ty hiện tại chỉ thực hiện trong buổi đầu của nhân viên mới, các cập nhật sẽ chỉ gửi tài liệu cho các nhân viên tự học tập vì vậy hiệu suất kiến thức của nhân viên phát triển chậm khơng theo kịp được xu hướng hiện tại.
Cần có quy trình đào tạo cụ thể như:
1. Ngày thứ nhất: giới thiệu về cơng ty, phổ biến văn hóa cơng ty, các quy tắc khi làm việc
2. Ngày thứ hai: bắt đầu giới thiệu về sản phẩm của công ty và đào tạo nghiệp vụ cho ứng viên
3. Ngày thứ ba : cho các ứng viên thực hành với các sản phẩm của công ty để họ hiểu rõ và nắm chắc khi bán hàng.
4. Ngày thứ tư: dẫn dắt các ứng viên đến trực tiếp tại các quầy hàng và cho ứng viên học hỏi từ các nhân viên bán hàng cũ. Để họ sử lí các tình huống linh hoạt.
Để cơng tác đào tạo được ổn định và phát triển hơn, công ty cần lập nên một bộ phận chuyên trách về vấn đề này. Bộ phận đào tạo này cần phải có kỹ năng sư phạm và có kiến thức sâu rộng về sản phẩm và thị trường của công ty. Bộ phận phải luôn luôn đảm bảo cập nhật các kiến thức, công nghệ, sản phẩm mới. Tất cả các nhân viên mới đều phải được đào tạo kiến thức về sản phẩm, về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra việc học tâm lý mua hàng của khách hàng cũng hết sức quan trọng. Thời gian đào tạo tùy thuộc vào khả năng nhận thức của nhân viên, sau khi qua bài kiểm tra về kiến thức hiểu biết về cơng ty thì người nhân viên mới đó mới bắt đầu được làm việc.
Cịn khi ra mắt những sản phẩm, công nghệ mới, các cán bộ chuyên trách về đào tạo nhân lực sẽ phải tổ chức các lớp hướng dẫn tới từng khu vực ngồi giờ hành chính, và tất cả lực lượng bán hàng của khu vực đều phải tham gia để họ nắm rõ những hiểu biết về sản phẩm, cơng nghệ mới thì mới có thể thuyết phục được khách hàng.
Hàng năm, cơng ty nên tổ chức một đến hai đợt cử nhân viên xuất sắc đi nước ngồi để họ có thể nắm bắt được các xu thế, thị trường ngoài khu vực. Tạo điều kiện cho các nhân viên đó phát triển bản thân, mang kiến thức đó truyền đạt lại.
3.3.3 Tăng cường kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng và hồn thiện cơngtác đánh giá lực lượng bán hàng tác đánh giá lực lượng bán hàng
Để kiểm tra, giám sát quá trình làm việc của các nhân viên, phân bổ công việc sao cho khơng để tình trạng q tải hay rảnh rỗi thì những người quản lý chi nhánh cần yêu cầu nhân viên làm các báo cáo công việc theo tuần. Tiến độ công việc, các khúc mắc, chở ngại khi làm việc đều phải được nêu trong báo cáo để người quản lý có hướng xử lý kịp thời. Tất cả các hiện tượng xin nghỉ đều phải được nêu lý do chính đáng. Tùy thuộc vào khoảng cách từ nhà tới nơi làm việc, nhân viên có thể được đến muộn tối đa 15 phút. Tất cả các chi nhánh nên có máy quét vân tay để theo dõi lịch đi làm của nhân viên. Ngồi ra, những nhân viên có việc phải ra ngồi đều phải thơng báo cho người quản lý và ghi rõ ràng trong sổ để báo cáo.
Bảng 3.1 Mẫu bảng báo cáo công việc tuần …tháng…Nhân viên: ………………………….. Nhân viên: …………………………..
Ngày Công việc Thời gian hoàn
thành Ghi chú Thứ 2 Thứ 3 …. Thứ 7 (Nguồn: Phòng HC&NS)
Doanh số của các nhân viên đều phải được cập nhật hàng ngày, vẽ sơ đồ đường để có thể theo dõi được tình hình làm việc, các gián đoạn tại các thời điểm của một tháng, các trở ngại của các nhân viên để có thể xử lý kịp thời, và cũng là để so sánh doanh số của các nhân viên trong cùng một chi nhánh với nhau. Khi thấy hiện tượng
để xử lý, cần thiết có thể bắt buộc nhân viên đó đào tạo lại, nếu khơng thay đổi được tình trạng cần phải thay thế nhân sự khác ngay.
Hồn thiện cơng tác đánh giá lực lượng bán hàng
Ngoài việc đánh giá qua doanh số, cần thêm một số tiêu chí đánh giá nữa để thể hiện sự cơng bằng:
- Thời gian làm việc: Có những nhân viên có doanh số ngang nhau, nhưng có người chăm chỉ làm việc, tìm tịi cịn một số người thì chỉ cần vượt qua chỉ tiêu là an tâm khơng cố gắng nữa. Vì vậy thời gian làm việc cũng đánh giá được phần nào sự cố gắng của một số cá nhân.
- Số lượng khách hàng tiếp xúc: Qua những phương thức quảng cáo marketing và nói chuyện , số lượng khách mà nhân viên tư vấn cũng đánh giá được khả năng thu hút khách hàng của nhân viên đó, từ đó thu nhận kinh nghiệm hỗ trợ những nhân viên khác.
- Những sự đóng góp, nêu ý tưởng, kinh nghiệm: Những việc làm này có thể không đem lại được doanh thu tức thời cho chi nhánh, cơng ty nhưng nó được đánh giá khá cao vì sự đóng góp phát triển cơng ty của các nhân viên. Những ý tưởng hay đó có thể được đón nhận để nâng cao hiệu suất làm việc, nâng cao doanh thu giúp cơng ty phát triển lâu dài và bền vững.
Cịn đối với bảng đánh giá nhân sự của người quản lý cần thay đổi một vài chỉ tiêu và thay đổi hệ số điểm tùy thuộc vào mức độ quan trọng của các chỉ tiêu. Với bảng đánh giá cũ, mức điểm cịn q chung chung khó thể phân định được mức độ quan trọng của các chỉ tiêu và khó đánh giá được nhân sự với những mức điểm đó.
Với mỗi chỉ tiêu sẽ tương ứng mới một hệ số mức độ quan trọng của chỉ tiêu đó đối với cơng việc. Tổng hệ số các chỉ tiêu bằng 1. Hệ số này được đánh giá từ phịng nhân sự, người quản lý có trách nghiệm đánh giá số điểm của nhân viên kinh doanh từ đó nhân theo cơng thức
Tổng điểm = Hệ số x điểm đánh giá
Sau đó cộng tất cả tổng điểm của các chỉ tiêu lại sẽ ra số điểm của nhân viên đó trong tháng.
Bảng 3.2 Mẫu bảng đánh giá nhân viên của tháng….(Đã hoàn thiện)
Bảng đánh giá nhân viên: A
Vị trí cơng việc: Nhân viên kinh doanh
Chi nhánh: Chi nhánh Văn Khê – Hà Đông - Hà Nội
Địa chỉ : tịa nhà CT2 khu đơ thị Văn Khê - Hà Đông - Hà Nội Người phụ trách quản lý trực tiếp: ………..
Số thứ
tự Chỉ tiêu đánh giá Hệ số điểm
Điểm đánh giá
Tổng
điểm Ghi chú
1 Doanh thu tăng trưởng
0.35 8 2.8
2 Thái độ, tinh thần làm việc
0.15 7 1.05
3 Tuân thủ nội quy, kỷ luật
0.1 9 0.9
4 Kỹ năng chuyên môn
0.15 8 1.2
5 Khối lượng công việc 0.05 8.5 0.425 6 Khả năng làm việc nhóm 0.1 6 0.6 7 Sự tiến bộ 0.1 9 0.9 Tổng điểm 1 ------ 7.875
Xếp loại nhân viên: Xuất sắc: 9 – 10 điểm Trung bình: 5 – 6.5 điểm Giỏi: 8 – 9 điểm Yếu: < 5 điểm
Khá: 6.5 – 8 điểm
Việc đánh giá theo bảng cần phải được thực hiện theo từng tháng khi đó người quản lý có thể dễ dàng so sánh mức tổng điểm của nhân viên với nhau hơn. Khi nhìn vào điểm đánh giá của từng nhân viên, người quản lý có thể thấy được họ yếu ở điểm nào để kịp thời xử lý và đào tạo lại.
buộc phải đào tạo lại. Nếu một nhân viên bị xếp loại yếu quá 3 tháng sẽ bị thơi việc. Cịn những nhân viên giỏi và xuất sắc sẽ được thưởng theo tháng và theo quý năm. Hơn thế nữa nếu nhân viên đạt xếp loại thứ hạng cao trong thời gian dài thì sẽ được cân nhắc trong việc thăng chức hoặc tăng lương.
3.3.4 Hoàn thiện một số vấn đề của công tác đãi ngộ lực lượng bán hàng củacông ty công ty
Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là sự kết dính giữa nhân viên và cơng ty, là kim chỉ nam của nhà quản trị. Nhờ đó, doanh nghiệp có sự ổn định về nhân sự để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lịng vì tổ chức. Chính sách đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để nhân viên nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tác động tạo nên sự hứng khởi, thoải mái, khiến nhân viên phát huy được tồn bộ 100% năng lực của mình.
Chính sách đãi ngộ hiện tại của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú hiện tại là tương đối hồn chỉnh. Những vẫn cịn một vài thiếu sót cần phải chỉnh sửa. Trong đó, Ngồi ra đối với những nhóm nhân viên kinh doanh xuất sắc của quý, tiền thưởng là 25 triệu đồng cho mỗi nhóm, cịn cá nhân sẽ là 10 triệu đồng
Ngồi ra, chính sách thăng tiến của cơng ty cần được cụ thể hơn ví dụ như nhân viên xuất sắc 5 quý trở lên sẽ được thăng tiến lên vị trí phó trưởng chi nhánh, phụ trách doanh số, bao phủ thị phần , phát triển quan hệ khách hàng khu vực … Với những mục tiêu thăng tiến cụ thể như vậy, nhân viên sẽ có mục tiêu để phấn đấu, cố gắng hết sức để đạt được, vừa giúp công ty vừa khẳng định năng lực của bản thân cho xứng đáng.
KẾT LUẬN
Lực lượng bán hàng là bộ phận rất quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Họ là bộ mặt của công ty, là cầu nối trực tiếp dẫn khách hàng đến với những sản phẩm của doanh nghiệp giúp đem lại doanh thu cho doanh nghiệp đó. Chính vì vậy, cơng tác quản trị lực lượng bán hàng cũng là một nhiệm vụ hàng đầu mà các nhà quản trị cần quan tâm đến.
Lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú cũng vậy. Với mạng lưới các chi nhánh, đại lý rộng lớn như vậy thì cơng tác quản trị lực lượng bán hàng của cơng ty gặp tương đối nhiều khó khăn. Chính vì vậy, qua bài khóa luận này, em đã phần nào giúp cơng ty hồn thiện lại cơng tác này.
Từ những thông tin thu thập được từ phỏng vấn nhân viên và số liệu của công ty, em đã rút ra được một số ưu nhược điểm còn tồn tại trong công tác quản trị lực lượng bán hàng. Dựa vào những chính sách hiện có của cơng ty cùng với những kiến thức đã học tại Trường Đại học Thương Mại, em đã đưa ra một số đề xuất giúp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân viên bán hàng, cải tiến q trình giám sát nhân viên, hồn thiện công tác đãi ngộ, nâng cao công tác đào tạo của công ty. Những đề xuất này một phần nào có thể giúp cơng ty hồn thiện hơn, nâng cao chất lượng bộ phận nhân viên bán hàng của công ty, cùng với đó là sự tăng trưởng về doanh thu cho cơng ty.
Tuy nhiên, với kinh nghiệm ít ỏi của mình, em khơng thể đánh giá hết mọi khía cạnh và những khó khăn tiềm ẩn mà cơng ty đang gặp phải được. Vẫn còn một số trường hợp mà những quy tắc, quan điểm lý thuyết không thể giải quyết được. Trong thời gian tới, công ty cần phải rà sốt lại tồn bộ nhân viên kinh doanh của mình và tuyển dụng thêm những lực lượng bán hàng đúng theo tiêu chuẩn thì mới có thể giúp cơng ty phát triển trên một thị trường hội nhập kinh tế như hiện nay.