2.1.4 .Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TM & DV Tam Nguyên
2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác tổ chức lực lượng bán hàng tạ
2.2.5. Thực trạng công tác đào tạo và huấn luyện LLBH tại công ty TNHH TM &
& DV Tam Nguyên
Định kỳ tổ chức đào tạo lực lượng bán hàng
Huấn luyện lực lượng bán hàng nhằm mục đích tăng cường kiến thức và kinh nghiệm hay là những kỹ năng cần thiết cho lực lượng bán hàng mới hoặc lực lượng bán hàng hiện tại của mỗi công ty. Nhận thấy tầm quan trọng đó, cơng ty Tam Ngun có tổ chức những đợt tập huấn nâng cao nghiệp vụ cho LLBH.
Đào tạo, huấn luyện LLBH khơng chỉ khi có sản phẩm mới, nhân viên mới, mà còn thường xuyên đào tạo định kỳ cho cả LLBH cũ và mới, trong đó đối tượng được đào tạo chủ yếu là nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh. Được hỏi về công tác đào tạo, huấn luyện của cơng ty, nhân viên kinh doanh Hồng Việt Lợi cho biết: khi mới vào làm thì được cơng ty đào tạo, sau đó khi có sản phẩm hay mặt hàng mới sẽ được đào tạo, bên cạnh đó trưởng nhóm kinh doanh cũng có thể tùy thuộc vào tình hình để đào tạo thêm cho nhân viên của nhóm mình. Có thể thấy cơng ty khá chú trọng và thường xuyên đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng, từ đó góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và hiệu quả kinh doanh.
Nội dung công tác đào tạo LLBH
Công ty chủ yếu huấn luyện các nhân viên thuộc LLBH trong các nội dung sau: kiến thức quản lý, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, sản phẩm ngành hàng.
Bảng 2.6: Nội dung và hình thức đào tạo LLBH của cơng ty TNHH TM & DV Tam Nguyên & DV Tam Nguyên
Nội dung đào tạo LLBH Hình thức đào tạo LLBH
Sản phẩm ngành hàng Chuyên gia đào tạo Kỹ năng bán hàng Kèm cặp tại thị trường
Kỹ năng giao tiếp Thảo luận nhóm
Kiến thức quản lý
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Theo kết quả phỏng vấn ta có nội dung đào tạo kiến thức quản lý câu trả lời ít nhất vì nội dung này chỉ áp dụng khi đào tạo cho các trưởng nhóm, quản lý bán hàng về các kỹ năng cần thiết để quản lý nhân viên. Còn lại đa phần các nhân viên đều được đào tạo về các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và sản phẩm ngành hàng, đặc biệt là nội dung sản phẩm ngành hàng là được đào tạo thường xuyên nhất. Đối với bất kỳ một nhân viên bán hàng nào thì việc hiểu rõ về sản phẩm luôn là yếu tố quan trọng, do tầm quan trọng của khả năng thuyết phục khách hàng quyết định tới hành vi mua hàng của khách hàng nên công ty coi trọng nội dung đào tạo về kỹ năng bán hàng, tuy nhiên kỹ năng bán hàng là cái mà nhân viên phải từ từ rèn luyện và tích lũy chứ khơng thể chỉ đào tạo mà đạt được kết quả.
Hình thức tổ chức đào tạo LLBH
Một số hình thức tổ chức lực đào tạo lực lượng bán hàng chủ yếu của công ty là: chuyên gia đào tạo, kèm cặp tại thị trường, thảo luận nhóm. Kết quả điều tra về các hình thức mà nhân viên đã được đào tạo: ta thấy các nhân viên trong công ty chủ yếu được đào tạo bằng hình thức kèm cặp tại thị trường, hình thức này là khi cơng ty có nhân viên mới sẽ có trưởng nhóm sẽ trực tiếp huấn luyện, được thực hành trực tiếp và phải tự học hỏi thêm kinh nghiệm từ các nhân viên cũ, hay khi có những sản phẩm mới thì tất cả các nhân viên sẽ được đào tạo chung. Ngồi ra thì cơng ty cũng có tổ chức hội thảo, thảo luận nhóm, có những dịp công ty cũng thuê chuyên gia về đào tạo cho LLBH.
Mặc dù cơng ty có quan tâm đến hình thức đào tạo cho LLBH ở các cơng ty, tuy nhiên hình thức đào tạo cịn nghèo nàn, chủ yếu vẫn là đào tạo tại chỗ, hình thức hội thảo, thảo luận nhóm cũng như chuyên gia đào tạo vẫn còn hạn chế, chưa được cơng ty áp dụng nhiều.
Đánh giá mức độ hài lịng của nhân viên đối với công tác đào tạo lực lượng bán hàng của công ty
Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lịng của LLBH đối với cơng tác đào tạo của cơng ty
20%
45% 25%
10%
Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Nhìn vào biểu đồ 2.4 có thấy đa số các nhân viên cảm thấy bình thường và cũng khơng ít nhân viên khơng hài lịng với cơng tác đào tạo LLBH của cơng ty, cụ thể mức bình thường chiếm cao nhất với 40% trên tổng số phiếu điều tra thu về, tiếp theo tỷ lệ
cũng khá cao là 30% số phiếu mà nhân viên trả lời khơng hài lịng, những số phiếu còn lại là cảm thấy khá hài lòng, hài lòng và rất hài lịng với cơng tác đào tạo của cơng ty.
Nhìn chung thì các nhân viên khơng thật sự hài lịng với cơng tác đào tạo của cơng ty vì vậy công ty nên chú trọng hơn về công tác này, nên có những phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu của các nhân viên hơn, cần phải đổi mới các hình thức đào để có thể tăng mức độ hài lòng của các nhân viên cũng như nâng cao hiệu quả công tác đào tạo LLBH.
2.2.6. Công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM & DV Tam Nguyên
Đãi ngộ tài chính
Chính sách tạo động lực cho LLBH mà công ty sử dụng là chú trọng vào khích lệ về tài chính như nhau ở tất cả các vị trí, nhân viên đạt yêu cầu về hạn ngạch sẽ có mức thu nhập tốt bên cạnh đó cịn có chính sách thưởng cho nhân viên đạt thành tích tốt trong 3 tháng, 6 tháng và 1 năm trở lên. Nhân viên vượt chỉ tiêu trong 3 tháng liền được tăng 200.000 đồng vào lương cố định, trong 6 tháng liền được tăng 500.000 đồng vào lương cố định, trên 1 năm được tăng 1.000.000 đồng vào lương cố định ngồi ra cịn có tiền thưởng cho nhân viên xuất sắc của năm.
Ngồi lương thì nhân viên cịn được hưởng các khoản phụ cấp và phúc lợi xã hội, công ty thực hiện các hình thức đãi ngộ tài chính cụ thể như sau:
- Ngoài lương cơ bản, mỗi nhân viên sẽ được phụ cấp tiền ăn là 550000 đồng/tháng
- Nhân viên kinh doanh sẽ được phụ cấp thêm chi phí đi lại, điện thoại 150000 đồng/tháng
- Nhân viên quản lí sẽ được phụ cấp thêm tùy vào vị trí cơng tác
- Nhân viên làm lâu năm sẽ có lương tăng theo thâm niên cơng tác, được thưởng ngày lễ tết, sinh nhật…
Bảng 2.7: Mức lương cơ bản trung bình (đã bao gồm trợ cấp, đóng bảo hiểm) 1 tháng của mỗi vị trí tại cơng ty TNHH TM & DV Tam Nguyên
(Đơn vị: 1000 đồng) ST T Vị trí cơng việc Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
1 Trưởng phòng kinh doanh – marketing 9000 9050 9250
2 Trưởng nhóm kinh doanh 6350 6500 6770
3 Cửa hàng trưởng 6500 6800 7120
4 Nhân viên kinh doanh 3500 3700 3990
5 Nhân viên bán hàng 4090 4250 4590
(Nguồn: Phịng kế tốn)
Từ bảng 2.7 ta thấy lương của các nhân viên tăng đều qua các năm, mức độ tăng lương của các nhân viên ở các vị trí khác nhau là khác nhau: từ 200000 đến 400.000 mỗi năm. chứng tỏ cơng ty có quan tâm tới chế độ đãi ngộ cho nhân viên. Mức lương của nhân viên so với ngành và xã hội nói chung thì cũng khơng thấp, có thể đáp ứng nhu cầu cuộc sống của nhân viên.
Biểu đồ 2.5: Đánh giá mức độ hài lòng về mức thu nhập hiện tại của nhân viên trong công ty
20%
45% 25%
10%
Rất không đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Từ biểu đồ 2.5 ta thấy phần lớn các nhân viên đều hài lòng với mức lương hiện tại của họ, tỷ lệ này chiếm 50% và 30% cảm thấy bình thường. Như vậy, có thể thấy,
ngộ tài chính của cơng ty là khá tốt, cơng ty đã có sự quan tâm tới nhu cầu về mức sống của nhân viên. Đây cũng là một trong những nguyên nhân sẽ làm cho nhân viên có tinh thần làm việc, khiến nhân viên trung thành với cơng ty và ít bỏ việc hơn, cố gắng có thể hồn thành hạn ngạch của cơng ty.
Đãi ngộ phi tài chính
Ngồi việc áp dụng hình thức đãi ngộ tài chính, cơng ty cịn sử dụng cả hình thức đãi ngộ phi tài chính như tổ chức thăm hỏi, động viên mỗi khi có nhân viên bị ốm đau, xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và giúp đỡ lẫn nhau, tổ chức các buổi liên hoan tặng quà các ngày lễ như 8/3, 20/10, tổ chức sinh nhật tặng quà cho nhân viên có sinh nhật trong quý… Do là ngành thương mại nên các nhân viên sẽ ít khi được nghỉ vào cuối tuần, vì thời điểm đó là lúc khách hàng có thời gian để có thể đi mua hàng nhiều hơn, nhân viên cũng có thể hẹn để đi gặp khách hàng. Tuy nhiên công ty vẫn tổ chức du lịch hàng năm cho nhân viên, các nhóm kinh doanh cũng có thể tự tổ chức đi.
Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lịng với hình thức đãi ngộ đối với lực lượng bán hàng
20%
45% 25%
10%
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Theo kết quả điều tra, hầu hết nhân viên được hỏi chấp nhận với mức đãi ngộ hiện tại, cụ thể: 45% số người được điều tra cho rằng họ hài lịng với mức đãi ngộ của cơng ty, 10% là rất hài lịng. Điều này cho thấy cơng ty khá quan tâm tới đội ngũ nhân viên của mình.
Chính sách tạo động lực cho LLBH như trên là khá phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp và quy định của nhà nước. Tuy nhiên, việc tạo động lực về tinh thần cho LLBH chưa thật tốt vì chưa có các chương trình khuyến khích nhân viên sáng tạo và thi đua bán hàng, chưa có các cuộc gặp gỡ giữa nhà quản trị với nhân viên để họ lắng nghe, bày tỏ ý kiến, bày tỏ những bức xúc cá nhân của mình, điều này sẽ khó làm cải thiện hiệu quả và mơi trường làm việc, cũng như có thể gây nhiều ức chế cho nhân viên.
Vì vậy, cơng ty cần phải đa dạng hơn các hình thức đãi ngộ tài chính cũng như phi tài chính để phát huy tinh thần làm việc của nhân viên cũng như nâng cao kết quả và hiệu quả bán hàng, đem lại doanh thu và lợi nhuận cao hơn nữa cho doanh nghiệp.
2.3. Các kết luận về thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHHTM & DV Tam Nguyên TM & DV Tam Nguyên
2.3.1. Những thành công và nguyên nhân
Những thành cơng
Qua phân tích và đánh giá số liệu về kết quả kinh doanh và số liệu về tổ chức lực lượng bán hàng điển hình, ta có thể thấy, trong tình hình ngành xây dựng đang có xu hướng khởi sắc, tuy nhiên cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt bởi nhiều doanh nghiệp lớn thì kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là khá tốt. Đạt được kết quả như vậy một phần là do công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty đã đạt được một số thành công nhất định như:
- Cơng ty có một đội ngũ lao động trẻ, năng động nhiệt tình trong cơng việc. Lực lượng bán hàng của công ty chủ yếu nằm ở độ tuổi dưới 25, họ là đội ngũ bán hàng trẻ và ln mong muốn cống hiến hết mình cho cơng ty. Vì vậy, việc sở hữu một lực lượng bán hàng trẻ, chịu khó học hỏi trong cơng việc là một điều kiện rất thuận lợi của cơng ty trong q trình kinh doanh để đạt mục tiêu đề ra.
- Hiện tại cơng ty có quy mơ LLBH khá phù hợp với quy mô của công ty, điều này sẽ giúp công ty hoạt động tốt mà khơng làm lãng phí nguồn lực.
- Hoạt động tổ chức đào tạo nhân viên: tất cả các nhân viên thuộc lực lượng bán hàng đều được đào tạo trước khi vào làm việc chính thức. Đối với lực lượng quản lí thì sẽ được đào tạo kĩ càng hơn, bao gồm nhiều kĩ năng như quản lí, kiến thức ngành hàng…
- Đa số các nhân viên hài lòng với chế độ của công ty. Việc này thể hiện sự quan tâm kịp thời đúng lúc của ban lãnh đạo công ty, cũng giúp cho nhân viên yên tâm làm
việc, phát huy tốt năng lực của mình. Cơng ty sẽ có LLBH có chất lượng tốt và nguồn nhân lực ổn định.
Những nguyên nhân
Để có được những thành cơng như trên cơng ty đã:
- Trong công tác tuyển dụng công ty luôn ưu tiên người trẻ tuổi, có sức khỏe và thái độ làm việc tốt. Nhờ đó mà lực lượng bán hàng của cơng ty có tuổi đời cịn khá trẻ và hứa hẹn sẽ cống hiến nhiều cho cơng ty.
- Chính sách tuyển dụng của công ty đã được chú trọng để tránh và hạn chế tuyển dụng nhầm người. Công ty cũng tuyển nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn mang tính tổng qt, có thể đánh giá ứng viên một cách tồn diện.
- Để nhân viên mới làm việc hiệu quả thì cơng tác đào tạo là rất cần thiết, nhân viên mới tùy thuộc vào vị trí sẽ được đào tạo tại văn phịng chính và đào tạo thêm tại các chi nhánh công ty
- Chế độ đãi ngộ của công ty khá tốt, ban lãnh đạo có tầm nhìn, bởi vì đầu tư vào nhân lực mới là đầu tư lâu dài và có hiệu quả cao nhất. Cơng ty cũng có thể hoạt động một cách ổn định và hiệu quả nhất.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Những hạn chế
Sau quá trình tìm hiểu, nghiên cứu tại công ty, em xin đưa ra một số hạn chế về tổ chức lực lượng bán hàng tại các công ty như sau:
- Căn cứ xác định quy mơ LLBH của cơng ty cịn nhiều vấn đề và mới chỉ dựa vào mục tiêu của cơng ty và mức lao động bình qn của nhân viên, chưa dựa vào ngân sách của cơng ty và tầm hạn quản lí của nhà quản lí. Mặc dù có xem xét yếu tố mức lao động bình qn tuy nhiên cơng ty cần đặc biệt xem xét để có thể giảm bớt áp lực cho nhân viên. Việc xác định quy mô của LLBH phải được xác định dựa vào việc xem xét và tổng hợp các yếu tố mới có thể đạt hiệu quả cao.
- Đối với đa số các vị trí thì cơng ty đưa ra mức hạn ngạch đối với nhân viên là khá cao gây ra áp lực lớn đối với nhân viên, nhất là cuối tháng là thời điểm chốt doanh số, và cũng có thể gây ra những tiêu cực khác. Có một số nhân viên cho rằng việc áp dụng mức doanh số chung của cơng ty là khơng hợp lí, bởi vì mỗi một nhân viên lại có năng lực khác nhau, đối với những nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm hoặc các nhân viên giỏi, có tiềm năng thì có thể áp mức doanh thu bán hàng cao hơn.
Như vậy việc áp mức hạn ngạch nên có sự xác định dựa vào từng nhân viên sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
- Công tác huấn luyện và đào tạo chưa có nhiều hình thức huấn luyện. Đối với các nhân viên thuộc lực lượng bán hàng thì chủ yếu được đào tạo ngay từ đầu, sau đó khơng được chú trọng đào tạo lại. Đối với lực lượng quản lí bán hàng thì sẽ được đào tạo thêm về kĩ năng, quản lí.
- Nhân sự của cơng ty được trẻ hóa là điều khá tốt. Tuy nhiên số lao động trẻ có thể dẫn đến kinh nghiệm làm việc của họ chưa cao, cách giải quyết công việc chưa được linh hoạt nhiều, họ cần phải thường xuyên rèn luyện, học tập và được đào tạo.
Những nguyên nhân
Cơng ty vẫn chưa có cơng cụ để xác định quy mô LLBH một cách tổng thể. Căn cứ xác định quy mô LLBH của cơng ty cịn cần phải xác định dựa vào các yếu tố: mục