6. Kết cấu đề tài nghiên cứu
3.1 Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
3.1.1. Mục tiêu của công ty trong thời gian tới
Căn cứ vào tình hình kinh tế và năng lực của cơng ty, Ban giám đốc công ty TNHH Marksys Việt Nam đã xác định mục tiêu giai đoạn 2016-2020 của công ty là xây dựng Marksys Việt Nam là công ty sản xuất tinh dầu thơm có uy tín trên thị trường, đáp ứng nhu cầu ngày một tăng của khách hàng, có tích lũy hợp lý, làm cho cơng ty phát triển đi lên, có danh tiếng trên thị trường về giải pháp khơng gian. Để thực hiện được mục tiêu dài hạn đã vạch ra, công ty đã đề xuất các mục tiêu ngắn hạn:
- Tổ chức sản xuất và từng bước hồn thiện xưởng đóng xuất tinh dầu để đáp ứng việc mở rộng hoạt đông kinh doanh của công ty. Nghiên cứu ra nhiều sản phẩm tinh dầu mới, cả về chất lượng, hương thơm và bao bì, giá cả hợp lý.
- Xây dựng bộ máy tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt nhưng vẫn đáp ứng được các chỉ tiêu đặt ra.
- Hoàn thiện hệ thống các tiêu chuẩn, phương pháp kiểm soát, xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, mở rộng thị trường tới các khu vực trong cả nước.
- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng để sản phẩm của công ty trở nên phổ biến.
- Phân loại khách hàng để đề ra những chiến lược phù hợp.
3.1.2. Phương hướng hoạt động
Về sản phẩm: Nhận thấy vai trò quan trọng của sản phẩm đối với sự lớn mạnh
của công ty, Ban giám đốc xác định phương hướng hoạt động về sản phẩm trong thời gian tới như sau: Bên cạnh việc nâng cao chất lượng các loại hương tinh dầu hiện tại, bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm phải có trách nhiệm tìm ra những loại tinh dầu mới khơng chỉ dùng cho khơng gian phịng mà phải tìm ra các loại tinh dầu tự nhiên có thể sử dụng để chữa bệnh, spa, hay xơng hơi… Tìm ra nhiều tính năng mới của tinh dầu,nhiên cứu đưa ra loại tinh dầu mới có tác dụng tốt mà vẫn đảm bảo lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt so với đối thủ , đây là nhân tố quan trọng để công ty khẳng định vị thế của mình trong ngành.
Về thị trường: Ngoài việc phải giữ vững các khách hàng trên các thị trường đã
chiếm lĩnh được ở khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận,công ty phải mở rộng thị trường ra các khu vực khác ở miền Bắc, Trung và Nam. Để phát triển thị trường mới công ty phải thăm dò, khảo sát, xác định khách hàng mục tiêu, xây dựng chính sách giá, sản phẩm,
khái quát quy mơ thị trường,… sau đó vạch ra các kế hoạch cụ thể để thâm nhập vào thị trường một cách hợp lý và thành công.
Về kết quả và hiệu quả kinh doanh: Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, giảm
chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp, mang lại lợi nhuận lớn hơn cho công ty, sao cho lợi nhuận năm 2020 phải đạt 5,1 tỷ đồng trở lên.
Về nghĩa vụ đối với Nhà nước: Mục tiêu đến năm 2020, cơng ty sẽ đóng góp
cho NSNN 1 tỷ đồng, cao gấp 3 lần mức đóng góp ở thời điểm hiện tại. Ngồi ra, cơng ty cũng thể hiện vai trị của mình đối với xã hội bằng các hoạt động từ thiện, khuyên góp các vùng khó khăn.
Đối với người lao động: Dự tính đến năm 2020, cơng ty sẽ tạo việc làm cho
khoảng 650 nhân viên, tăng gấp hai lần số lượng nhân viên ở thời điểm hiện tại. Nâng mức lương tối thiểu của mỗi nhân viên lên 7 triệu đồng/1 tháng để đảm bảo cuộc sống cho nhân viên.
3.2. Quan điểm nhằm hoàn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng tại cơng ty TNHH Marksys Việt Nam.
3.2.1. Quan điểm của công ty
Quan điểm 1: Phân tích và đánh giá các căn cứ lựa chọn phương pháp kiểm soát phù
hợp, hiệu quả. Cần phân tích, đánh giá một cách chi tiết và đồng bộ các căn cứ bên trong và bên ngồi cơng ty nhất là sự biến động của nền kinh tế, chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, chiến lược kinh doanh của cơng ty, khả năng tài chính và năng lực của lực lượng bán hàng của công ty. Các yếu tố trên phải được phân tích một cách khách quan thì cơng ty mới lựa chọn được phương pháp kiểm soát phù hợp được.
Quan điểm 2: Đổi mới hệ thống các tiêu chuẩn kiểm soát cho phù hợp. Lựa chọn và
xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát cần căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngồi cơng ty có ảnh hưởng đến việc lựa chọn các tiêu chuẩn này.Các yếu tố mơi trường ln thay đổi vì vậy các tiêu chuẩn cũng nên linh hoạt tùy thời điểm. Như vậy thì các tiêu chuẩn kiểm sốt giúp cơng ty đánh giá chính xác và khoa học.
Quan điểm 3: Khi đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của lực lượng bán hàng
cần lưu ý các điểm: tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, đánh giá khơng được mang tính thiên khiến hay định khiến, khơng được đánh giá theo xu hướng thái quá hay trung bình chủ nghĩa. Các đánh giá này phải giúp cho nhà lãnh đạo có cái nhìn nhận đúng về nhân viên của mình, để cịn có biện pháp tạo động lực thúc đẩy q trình bán hàng.
3.2.2. Quan điểm cá nhân
khơng chỉ là công việc của các nhà quản trị, bởi trong q trình kiểm sốt có cả đối tượng là nhân viên. Vì vậy nhân viên cũng cần có cách nhìn nhận mới, thơng báo kịp thời thơng tin, hợp tác với người kiểm sốt.
- Đổi mới và hồn thiện quy trình đánh giá thành tích nhân viên. Cần có sự thay đổi trong quy trình để tạo được động lực nhiều hơn cho nhân viên, không nên chỉ dùng kỷ luật để quản trị.
- Thay đổi các tiêu chuẩn kiểm sốt theo từng giai đoạn, có thể một năm một lần bởi khơng có tiêu chuẩn kiểm sốt chung cho các thời kỳ, mọi thứ luôn thay đổi nên các tiêu chuẩn cũng cần thay đổi.
3.3. Một số đề xuất, kiến nghị để hoàn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng tại cơng ty TNHH Marksys Việt Nam.
Trong thời gian thực tập tại cơng ty TNHH Marksys Việt Nam, em đã có điều kiện tìm hiểu thực tế hoạt động kiểm sốt bán hàng của cơng ty. Em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động kiểm sốt bán hàng của công ty như sau:
3.3.1. Một số giải pháp tại công ty TNHH Marksys Việt Nam
3.3.1.1. Giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng
Quy trình cũ Quy trình mới
Hình 3.1: Quy trình đánh giá hoạt động bán hàng mới cơng ty TNHH Marksys Việt Nam
Quy trình mới:
- Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn kiểm sốt. Trong bước này cơng ty thực hiện như
Xây dựng tiêu chuẩn kiểm sốt
Áp dụng đánh giá tồn bộ Khách hàng Hoạt động điều chỉnh Đánh giá thử nghiệm một kênh khách hàng bán hàng Không đạt
ở quy trình cũ, đó là xây dựng bảng các tiêu chuẩn kiểm soát cho từng loại nhân viên bán hàng.
- Bước 2: Đánh giá thử nghiệm cho một kênh khách hàng. Ban quản trị sẽ lựa chọn một kênh khách hàng để đánh giá trước. Kênh khách hàng này có thể là kênh nhỏ, và lượng hàng tiêu thụ là vừa phải. Sau đó nếu thành cơng thì sẽ tiến hành sang bước 3. Nhưng nếu gặp phải vấn đề thì sẽ phải quay lại bước 1để điều chỉnh và đưa ra giải pháp thích hợp.
- Bước 3: Áp dụng đánh giá trên tồn bộ hệ thống kênh khách hàng.
- Bước 4: Tuy đã đánh giá thử nghiệm trên một kênh nhưng các kênh khách hàng có đặc điểm khác nhau nên sẽ xuất hiện các vấn đề mới, cần tiến hành hoạt động điều chỉnh.
Ưu điểm của quy trình mới:
Trong quy trình mới có bổ sung thêm một bước đó là bước 2- đánh giá thử nghiệm trên một kênh khách hàng. Cách làm này sẽ mang lại lợi ích nhiều hơn so với quy trình cũ bởi:
- Cơng ty có rất nhiều kênh khách hàng như bar cà phê, nhà hàng, karaoke, nhà nghỉ…các kênh khách hàng này khác nhau nhưng lại đều giống nhau bởi đặc điểm sử dụng giải pháp không gian của công ty.
- Thứ hai, nếu công ty khơng thử nghiệm mà tiến hành áp dụng cho tồn bộ hệ thống khách hàng, nếu các tiêu chuẩn không phù hợp sẽ gây hậu quả lớn, khơng chỉ thiệt hại về chi phí mà cịn làm giảm uy tín với khách hàng. Thử nhiệm một kênh nếu tổn thất cũng sẽ nhỏ hơn nhiều.
- Thứ ba, tiến hành thực hiện trên một kênh trước sẽ rút ra được kinh nghiệm cho các kênh tiếp theo. Khi đó nhà quản trị sẽ phân bổ chi phí và nguồn lực phù hợp, tránh được lãng phí hoặc thiếu hụt.
3.3.1.2. Hồn thiện hệ thống tiêu chuẩn kiếm sốt bán hàng
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn kiểm sốt bán hàng mới của cơng ty TNHH Marksys Việt Nam trong một tháng tại khu vực Hà Nội
Tiêu chuẩn Cụ thể Tiêu chuẩn kết quả bán hàng Doanh số bán hàng 247 600 000/ tháng Doanh số bán hàng cho khách hàng mới 754 000/tháng Số lượng khách hàng mới 2000/tháng Số lượng khách hàng mất đi 300 khách/tháng Số lượng đơn đặt hàng 656 763 đơn/tháng
Thị phần = Thị phần mới/ tổng thị phần= 1/5/ tháng
Doanh số bán trên từng khách hàng 1000 sản phẩm/ nhân viên/tháng
Chi phí bán hàng 30 700 000/tháng
Tiêu chuẩn nền tảng
Hình thức, trang phục - Khơng mặc đồng phục một hôm bị nhắc nhở nhẹ
- Hai hơm bị phạt hành chính từ 50- 100 nghìn/nhân viên/ lần
Ý thức tổ chức kỷ luật - 3 ngày đi làm muộn trở lên sẽ bị phạt tài chính từ 200-500 nghìn/nhân viên/lần
- Nghỉ q 3 buổi phải có xác nhận của giám đốc
Tinh thần đội nhóm Tối thiểu 1 lần/ nhân viên/tháng tham gia hoạt động ngoại khóa
Có ít nhất 1 hoạt động ngoại khóa cho nhân viên bán hàng
Kiến thức sản phẩm Không thuộc quá 70% kiến thức sản phẩm sẽ phải đào tạo lại
Nhân viên ham hiểu kiến thức sản phẩm của công ty và đối thủ sẽ được biểu dương
Khả năng lập kế hoạch bán hàng( dành cho giám sát)
Lập đủ các chỉ tiêu trong kế hoạch bán hàng, sát với thực tế và nộp đúng thời hạn cho giám đốc
tháng=> kỹ năng tốt
- Vượt mục tiêu về doanh số=> kỹ năng rất tốt
- Không đạt mục tiêu=> kỹ năng kém
Khả năng tạo động lực cho cấp dưới(dành cho giám sát)
Nhân viên của mình đạt mục tiêu doanh số: - <70% => khả năng tạo động lực kém - 70%-85%=> khả năng tạo động lực trung bình - >85%=> khả năng tạo động lực tốt, cần phát huy
So với bảng tiêu chuẩn cũ thì trong bảng tiêu chuẩn này có bổ sung một số tiêu chuẩn nền tảng và các mức chế tài cụ thể cho từng tiêu chuẩn và làm rõ ràng các tiêu chuẩn nền tảng.
- Thứ nhất, bảng tiêu chuẩn này được bổ sung các tiêu chuẩn dành cho giám sát bán hàng, đó là “Khả năng tạo động lực cho cấp dưới” và “Khả năng lập kế hoạch bán
hàng”
+ Tạo động lực cho nhân viên là vô cùng quan trọng, nếu các giám sát khơng sát sao với nhân viên của mình đặc biệt khi họ gặp khó khăn thì ắt sẽ khó mà đạt được chỉ tiêu, vì vậy cần phải đưa chỉ tiêu này vào để đánh giá. Mức độ tạo động lực này được thể hiện qua doanh số bán hàng của nhân viên, càng nhiều nhân viên hồn thành nhiệm vụ thì chứng tỏ giám sát càng giỏi về quá trình tạo động lực.
+Khả năng lập kế hoạch bán hàng cho giám sát và quản lý: lập kế hoạch bán là nhiệm vụ của bất cứ quản lý nào, tuy nhiên vẫn cần phải được đưa vào chỉ tiêu để so sánh, đánh giá giữa các quản lý, giám sát, như vậy mới tạo ra sự công bằng trong đánh giá. Mặt khác, khi được đánh giá, họ sẽ có thêm động lực, cạnh tranh với các giám sát và quản lý khác, như vậy hiệu quả công việc cũng sẽ tăng lên.
- Thứ hai, các chỉ tiêu như “Tinh thần đội nhóm”, “Ý thức tổ chức kỷ luật” hay
“ Hình thức, trang phục” cũng được cụ thể hóa thành các tiêu chuẩn định tính, như vậy
cả nhân viên và quả lý đều nắm được cụ thể các hình thức và mục tiêu cần đạt, các mức vi phạm. Việc đánh giá sẽ không bị rơi vào tình trạng khiên thiến hay định khiến.
- Ngồi ra, các tiêu chuẩn phải gắn liền với các dấu hiệu thường xuyên của hoạt động bán hàng, vì vậy nếu cơng ty có bất kỳ chương trình bán hàng nào mới thì các tiêu chuẩn này cũng cần có sự thay đổi cho phù hợp.
3.3.1.3. Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá mức độ hồn thành công việc của lực lượng bán hàng.
a) Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng
Bảng 3.2: Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng mới công ty TNHH
Marksys Việt Nam
Tiêu chuẩn Nhân viên bán hàng tại văn phòng Nhân viên bán hàng ngoài thị trường Tiêu chuẩn kết quả bán hàng Doanh số bán hàng bằng tiền 10-20 triệu/nhân viên/ tháng 30 triệu/nhân viên/ tháng Doanh số bán cho khách hàng mới
5-10 triệu/ nhân viên/ tháng 10 triệu/nhân viên/tháng Tổng doanh số bán hàng 400- 800 sản phẩm/ nhân viên/ tháng 500-1000 sản phẩm/ nhân viên/tháng Số lượng khách hàng mới 50-100 khách/ nhân viên/ tháng 70-150 khách mở mới/nhân viên/ tháng Số lượng khách mất đi 10-30 khách / nhân viên/ tháng 20-40 khách/ nhân viên/tháng
Chi phí bán hàng 1-2 triệu/ nhân viên/ tháng 2-5 triệu/nhân viên/ tháng Tiêu chuẩn nền tảng Tổng số lượng hàng dự trữ
30-70 chai/nhân viên/ tháng 50-100 chai/ nhân viên/ tuần
Đồng phục Mặc trang phục công sở( áo sơ mi trắng, quần âu đen, hoặc díp)
- Mặc trang phục không lịch sự sẽ bị nhắc nhở, và phạt từ 50-100 nghìn/ lần
- Mặc đồng phục riêng của nhân viên bán hàng tại thị trường, mùa hè áo phông, mùa đơng áo khốc gió. - Khơng mặc sẽ bị phạt tiền 200 nghìn/ lần.
Tinh thần làm việc nhóm
Tham gia các hoạt động đồn thể của cơng ty ít nhất 1 lần/ tháng
Tham gia tối thiểu một hoạt động tập thể/ tháng/ nhân viên
Hòa đồng, quan tâm đồng nghiệp
Kiến thức sản phẩm
- Bắt buộc phải thuộc các đặc điểm sử dụng, cấu tạo, giá cả của sản phẩm
- Nhân viên không nhớ quá 50% kiến thức sẽ phải đào tạo lại hoặc nghỉ việc
- Bắt buộc phải thuộc các đặc điểm sử dụng, cấu tạo, giá cả của sản phẩm
- Nhân viên không nhớ quá 50% kiến thức sẽ phải đào tạo lại hoặc nghỉ việc
Ý thức tổ chức kỷ luật
Nghỉ tối đa 3 buổi/ tháng/ nhân viên
-Nghỉ lâu phải có xác nhận của giám đốc
-Nghỉ tối đa 3 buổi/ tháng/ nhân viên
-Nghỉ lâu phải có xác nhận của giám đốc
Số lần gọi điện cho khách hàng
Mỗi nhân viên gọi điện tối thiểu 120 cuộc/ ngày
Mỗi nhân viên gọi điện cho khách hàng khoảng 10-20 cuộc / ngày để giao dịch Số lần tiếp xúc với
khách hàng
Nhân viên văn phòng chỉ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong những trường hợp đặc biệt
50 cuộc tiếp xúc trong tháng/ nhân viên
( Nguồn: Tự tổng hợp)
Trong bảng hệ thống các tiêu chuẩn này đã phân loại rõ ràng các tiêu chuẩn dành cho các loại lực lượng bán hàng của công ty.