6. Kết cấu đề tài nghiên cứu
3.3. Một số đề xuất, kiến nghị để hồn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng tại cơng ty
3.3.1. Một số giải pháp tại công ty TNHH Marksys Việt Nam
3.3.1.1. Giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng
Quy trình cũ Quy trình mới
Hình 3.1: Quy trình đánh giá hoạt động bán hàng mới cơng ty TNHH Marksys Việt Nam
Quy trình mới:
- Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn kiểm sốt. Trong bước này cơng ty thực hiện như
Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát
Áp dụng đánh giá toàn bộ Khách hàng Hoạt động điều chỉnh Đánh giá thử nghiệm một kênh khách hàng bán hàng Khơng đạt
ở quy trình cũ, đó là xây dựng bảng các tiêu chuẩn kiểm soát cho từng loại nhân viên bán hàng.
- Bước 2: Đánh giá thử nghiệm cho một kênh khách hàng. Ban quản trị sẽ lựa chọn một kênh khách hàng để đánh giá trước. Kênh khách hàng này có thể là kênh nhỏ, và lượng hàng tiêu thụ là vừa phải. Sau đó nếu thành cơng thì sẽ tiến hành sang bước 3. Nhưng nếu gặp phải vấn đề thì sẽ phải quay lại bước 1để điều chỉnh và đưa ra giải pháp thích hợp.
- Bước 3: Áp dụng đánh giá trên toàn bộ hệ thống kênh khách hàng.
- Bước 4: Tuy đã đánh giá thử nghiệm trên một kênh nhưng các kênh khách hàng có đặc điểm khác nhau nên sẽ xuất hiện các vấn đề mới, cần tiến hành hoạt động điều chỉnh.
Ưu điểm của quy trình mới:
Trong quy trình mới có bổ sung thêm một bước đó là bước 2- đánh giá thử nghiệm trên một kênh khách hàng. Cách làm này sẽ mang lại lợi ích nhiều hơn so với quy trình cũ bởi:
- Cơng ty có rất nhiều kênh khách hàng như bar cà phê, nhà hàng, karaoke, nhà nghỉ…các kênh khách hàng này khác nhau nhưng lại đều giống nhau bởi đặc điểm sử dụng giải pháp không gian của công ty.
- Thứ hai, nếu công ty khơng thử nghiệm mà tiến hành áp dụng cho tồn bộ hệ thống khách hàng, nếu các tiêu chuẩn không phù hợp sẽ gây hậu quả lớn, không chỉ thiệt hại về chi phí mà cịn làm giảm uy tín với khách hàng. Thử nhiệm một kênh nếu tổn thất cũng sẽ nhỏ hơn nhiều.
- Thứ ba, tiến hành thực hiện trên một kênh trước sẽ rút ra được kinh nghiệm cho các kênh tiếp theo. Khi đó nhà quản trị sẽ phân bổ chi phí và nguồn lực phù hợp, tránh được lãng phí hoặc thiếu hụt.
3.3.1.2. Hồn thiện hệ thống tiêu chuẩn kiếm sốt bán hàng
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn kiểm sốt bán hàng mới của cơng ty TNHH Marksys Việt Nam trong một tháng tại khu vực Hà Nội
Tiêu chuẩn Cụ thể Tiêu chuẩn kết quả bán hàng Doanh số bán hàng 247 600 000/ tháng Doanh số bán hàng cho khách hàng mới 754 000/tháng Số lượng khách hàng mới 2000/tháng Số lượng khách hàng mất đi 300 khách/tháng Số lượng đơn đặt hàng 656 763 đơn/tháng
Thị phần = Thị phần mới/ tổng thị phần= 1/5/ tháng
Doanh số bán trên từng khách hàng 1000 sản phẩm/ nhân viên/tháng
Chi phí bán hàng 30 700 000/tháng
Tiêu chuẩn nền tảng
Hình thức, trang phục - Không mặc đồng phục một hôm bị nhắc nhở nhẹ
- Hai hơm bị phạt hành chính từ 50- 100 nghìn/nhân viên/ lần
Ý thức tổ chức kỷ luật - 3 ngày đi làm muộn trở lên sẽ bị phạt tài chính từ 200-500 nghìn/nhân viên/lần
- Nghỉ q 3 buổi phải có xác nhận của giám đốc
Tinh thần đội nhóm Tối thiểu 1 lần/ nhân viên/tháng tham gia hoạt động ngoại khóa
Có ít nhất 1 hoạt động ngoại khóa cho nhân viên bán hàng
Kiến thức sản phẩm Không thuộc quá 70% kiến thức sản phẩm sẽ phải đào tạo lại
Nhân viên ham hiểu kiến thức sản phẩm của công ty và đối thủ sẽ được biểu dương
Khả năng lập kế hoạch bán hàng( dành cho giám sát)
Lập đủ các chỉ tiêu trong kế hoạch bán hàng, sát với thực tế và nộp đúng thời hạn cho giám đốc
tháng=> kỹ năng tốt
- Vượt mục tiêu về doanh số=> kỹ năng rất tốt
- Không đạt mục tiêu=> kỹ năng kém
Khả năng tạo động lực cho cấp dưới(dành cho giám sát)
Nhân viên của mình đạt mục tiêu doanh số: - <70% => khả năng tạo động lực kém - 70%-85%=> khả năng tạo động lực trung bình - >85%=> khả năng tạo động lực tốt, cần phát huy
So với bảng tiêu chuẩn cũ thì trong bảng tiêu chuẩn này có bổ sung một số tiêu chuẩn nền tảng và các mức chế tài cụ thể cho từng tiêu chuẩn và làm rõ ràng các tiêu chuẩn nền tảng.
- Thứ nhất, bảng tiêu chuẩn này được bổ sung các tiêu chuẩn dành cho giám sát bán hàng, đó là “Khả năng tạo động lực cho cấp dưới” và “Khả năng lập kế hoạch bán
hàng”
+ Tạo động lực cho nhân viên là vô cùng quan trọng, nếu các giám sát không sát sao với nhân viên của mình đặc biệt khi họ gặp khó khăn thì ắt sẽ khó mà đạt được chỉ tiêu, vì vậy cần phải đưa chỉ tiêu này vào để đánh giá. Mức độ tạo động lực này được thể hiện qua doanh số bán hàng của nhân viên, càng nhiều nhân viên hồn thành nhiệm vụ thì chứng tỏ giám sát càng giỏi về quá trình tạo động lực.
+Khả năng lập kế hoạch bán hàng cho giám sát và quản lý: lập kế hoạch bán là nhiệm vụ của bất cứ quản lý nào, tuy nhiên vẫn cần phải được đưa vào chỉ tiêu để so sánh, đánh giá giữa các quản lý, giám sát, như vậy mới tạo ra sự công bằng trong đánh giá. Mặt khác, khi được đánh giá, họ sẽ có thêm động lực, cạnh tranh với các giám sát và quản lý khác, như vậy hiệu quả công việc cũng sẽ tăng lên.
- Thứ hai, các chỉ tiêu như “Tinh thần đội nhóm”, “Ý thức tổ chức kỷ luật” hay
“ Hình thức, trang phục” cũng được cụ thể hóa thành các tiêu chuẩn định tính, như vậy
cả nhân viên và quả lý đều nắm được cụ thể các hình thức và mục tiêu cần đạt, các mức vi phạm. Việc đánh giá sẽ khơng bị rơi vào tình trạng khiên thiến hay định khiến.
- Ngoài ra, các tiêu chuẩn phải gắn liền với các dấu hiệu thường xuyên của hoạt động bán hàng, vì vậy nếu cơng ty có bất kỳ chương trình bán hàng nào mới thì các tiêu chuẩn này cũng cần có sự thay đổi cho phù hợp.
3.3.1.3. Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của lực lượng bán hàng.
a) Hồn thiện các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng
Bảng 3.2: Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng mới công ty TNHH
Marksys Việt Nam
Tiêu chuẩn Nhân viên bán hàng tại văn phịng Nhân viên bán hàng ngồi thị trường Tiêu chuẩn kết quả bán hàng Doanh số bán hàng bằng tiền 10-20 triệu/nhân viên/ tháng 30 triệu/nhân viên/ tháng Doanh số bán cho khách hàng mới
5-10 triệu/ nhân viên/ tháng 10 triệu/nhân viên/tháng Tổng doanh số bán hàng 400- 800 sản phẩm/ nhân viên/ tháng 500-1000 sản phẩm/ nhân viên/tháng Số lượng khách hàng mới 50-100 khách/ nhân viên/ tháng 70-150 khách mở mới/nhân viên/ tháng Số lượng khách mất đi 10-30 khách / nhân viên/ tháng 20-40 khách/ nhân viên/tháng
Chi phí bán hàng 1-2 triệu/ nhân viên/ tháng 2-5 triệu/nhân viên/ tháng Tiêu chuẩn nền tảng Tổng số lượng hàng dự trữ
30-70 chai/nhân viên/ tháng 50-100 chai/ nhân viên/ tuần
Đồng phục Mặc trang phục công sở( áo sơ mi trắng, quần âu đen, hoặc díp)
- Mặc trang phục khơng lịch sự sẽ bị nhắc nhở, và phạt từ 50-100 nghìn/ lần
- Mặc đồng phục riêng của nhân viên bán hàng tại thị trường, mùa hè áo phông, mùa đơng áo khốc gió. - Khơng mặc sẽ bị phạt tiền 200 nghìn/ lần.
Tinh thần làm việc nhóm
Tham gia các hoạt động đồn thể của cơng ty ít nhất 1 lần/ tháng
Tham gia tối thiểu một hoạt động tập thể/ tháng/ nhân viên
Hòa đồng, quan tâm đồng nghiệp
Kiến thức sản phẩm
- Bắt buộc phải thuộc các đặc điểm sử dụng, cấu tạo, giá cả của sản phẩm
- Nhân viên không nhớ quá 50% kiến thức sẽ phải đào tạo lại hoặc nghỉ việc
- Bắt buộc phải thuộc các đặc điểm sử dụng, cấu tạo, giá cả của sản phẩm
- Nhân viên không nhớ quá 50% kiến thức sẽ phải đào tạo lại hoặc nghỉ việc
Ý thức tổ chức kỷ luật
Nghỉ tối đa 3 buổi/ tháng/ nhân viên
-Nghỉ lâu phải có xác nhận của giám đốc
-Nghỉ tối đa 3 buổi/ tháng/ nhân viên
-Nghỉ lâu phải có xác nhận của giám đốc
Số lần gọi điện cho khách hàng
Mỗi nhân viên gọi điện tối thiểu 120 cuộc/ ngày
Mỗi nhân viên gọi điện cho khách hàng khoảng 10-20 cuộc / ngày để giao dịch Số lần tiếp xúc với
khách hàng
Nhân viên văn phòng chỉ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong những trường hợp đặc biệt
50 cuộc tiếp xúc trong tháng/ nhân viên
( Nguồn: Tự tổng hợp)
Trong bảng hệ thống các tiêu chuẩn này đã phân loại rõ ràng các tiêu chuẩn dành cho các loại lực lượng bán hàng của công ty.
Đối với lực lượng bán hàng tại văn phịng, cơng việc của họ chủ yếu là bán hàng qua các cuộc gọi điện, do đó các tiêu chuẩn về số lần các cuộc gọi sẽ phải nhiều hơn. Trang phục, do làm tại văn phịng nên cũng phải là đồng phục cơng sở. Số lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng giảm đi. Nhân viên bán hàng tại văn phịng sẽ có các tiêu chuẩn kết quả bán hàng giảm nhẹ hơn so với nhân viên ngồi thị trường do đặc điểm cơng việc của họ.
Ngược lại, nhân viên bán hàng ngoài thị trường sẽ phải đi lại , tiếp xúc rất nhiều với khách hàng để bán sản phẩm, vì vậy tiêu chuẩn về các cuộc tiếp xúc cũng nhiều lên. Loại
nhân viên này do tiếp xúc trực tiếp với khách, được coi là bộ mặt của cơng ty, do đó đồng phục rất quan trọng, cần chú trọng yếu tố này.
Ngoài ra, nhân viên bán hàng tại văn phịng khơng trực tiếp tạo ra doanh thu cho công ty, nhưng họ lại là lực lượng chăm sóc khách hàng tốt nhất và có sự liên quan mật thiết đối với lực lượng bán hàng ngồi thị trường. Cần phải có sự hợp tác giữa hai loại nhân viên này để họ chia sẻ về khách hàng của họ, từ đó việc duy trì mối quan hệ với khách sẽ thuận lợi hơn, và đem lại cho công ty nhiều khách hàng hơn.
b) Hồn thiện cơng cụ đo lường kết quả bán hàng của lực lượng bán hàng
Công ty nên bổ sung thêm các công cụ đo lường kết quả LLBH như:
- Bảng mô tả công việc của nhân viên bán hàng: Giám sát bán hàng sẽ xây dựng bảng mơ tả bán hàng cho các nhân viên của mình. Trong đó mơ tả chi tiết cơng việc, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi nhóm nhân viên. Đó là sở sở để đo lường mức hoàn thành và đáp ứng yêu cầu mà công ty đã đề ra.
Bảng 3.3: Bảng mô tả công việc của một nhân viên bán hàng ngồi thị trường của cơng ty TNHH Marksys Việt Nam
Nhiệm vụ
Nhiệm vụ phải làm Kết quả và yêu cầu công việc
Khảo sát thị trường Đi đến khu vực được giao, thăm dò, khảo sát khách hàng tiềm năng để làm sơ đồ tuyến bán hàng.
Lập sơ đồ tuyến khách hàng
Vẽ bản đồ khu vực bán hàng, chấm điểm toàn bộ khách hàng trong khu vực lên bản đồ theo tiêu chuẩn công ty
Tiếp xúc khách hàng Giới thiệu được cho khách hàng các đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Làm báo cáo bán hàng hàng ngày
Báo cáo bán hàng ngày bao gồm doanh số đạt được, tên loại hàng đã bán, giá thành, địa chỉ khách đã bán... nộp mỗi tối
Làm kế hoạch bán hàng trong tuần
Kế hoạch bán hàng phải gồm mục tiêu doanh số các loại sản phẩm, số lượng khách mở mới, số lượng hợp đồng mới …
Báo cáo tình hình chất lượng, thiếu hụt hàng hóa
Khi sản phẩm có vấn đề như bị lỗi, hỏng,…cần báo cho giám sát bán hàng kịp thời, chính xác
Quyền hạn
Đề xuất Đề xuất các ý tưởng cải tiến, hỗ trợ bán hàng giúp công ty tăng lượng khách hàng
Yêu cầu Bổ sung thêm nhân viên nếu thấy công việc quá tải Tham gia - Tham gia các buổi đào tạo, huấn luyện
- Tham gia thảo luận, đánh giá thành tích LLBH
- Tham gia các phong trào văn hóa, văn nghệ…. Của cơng ty
Yêu cầu
Kiến thức sản phẩm - Ham hiểu tất cả các loại tinh dầu thơm của công ty - Hiểu biết về giải pháp không gian
- Kiến thức xã hội
- Hiểu biết về thị hiếu tiêu dùng của kênh khách hàng
Kỹ năng - Kỹ năng giao tiếp
- Đàm phán, thuyết phục - Xử lý tình huống
Sức khỏe Sức khỏe tốt vì đặc điểm cơng việc đi lại nhiều
Tính cách - Hướng ngoại
- Trung thực, năng động, sáng tạo, có kỷ luật…
c) Hồn thiện quy trình kiểm sốt lực lượng bán hàng
Hình 3.2 : Quy trình kiểm sốt hoạt động bán hàng mới công ty TNHH Marksys Việt Nam
- So với quy trình cũ, quy trình kiểm sốt lực lượng bán hàng này có thêm một bước ưu việt hơn quy trình cũ, đó là bước tạo động lực cho nhân viên sau khi giao nhiệm vụ cho họ.
Giao nhiệm vụ cho nhân viên
Nhắc nhở, huấn luyện, chỉ dẫn mặt yếu kém
Đào tạo chuyên sâu, thăng chức, tăng lương
Kỷ luật, đưa ra thời gian thử thách
Kiểm sốt q trình thực hiện
Tiếp tục kiểm sốt
Khen thưởng, thưởng tài chính, biểu dương
Tiếp tục đánh giá sự tiến bộ
Thực hiện tốt
Chưa đạt
yêu cầu Thực hiện tốt
Thực hiện tốt Thực hiện tốt Chưa đạt yêu cầu Chưa đạt yêu cầu Chưa đạt yêu cầu Tạo sự kỳ vọng, tạo động lực thúc đẩy hành động Chấm dứt, không sử dụng
Nhân viên bán hàng có vai trị vơ cùng quan trọng trong hoạt động bán hàng, họ là những người mang lại doanh thu cho doanh nghiệp. Nhưng nếu coi họ là cỗ máy, tức chỉ giao nhiệm vụ và bắt họ hồn thành cơng việc thì sẽ rất khó.Trong mỗi con người đều tồn tại những năng lực tiềm ẩn. Nhà quản trị cần khơi gợi, làm cho họ bộc lộ ra được những phẩm chất ấy, nói cách khác là phải tạo được động lực, thôi thúc họ làm việc. Được tạo động lực người ta sẽ cảm thấy thoải mái, thấy u thích và gắn bó với cơng việc hơn, hoặc có thể tạo ra áp lực để họ phấn đấu.Từ đó làm năng suất lao động sẽ cải thiện.
3.3.1.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của lực lượng bán hàng của cơng ty
a) Nâng cao chất lượng đầu vào
Để có được LLBH giỏi trước hết đầu vào phải chất lượng, tức phải tuyển dụng được những ứng viên đáp ứng tốt được yêu cầu công việc.Công ty nên lựa chọn những nguồn tuyển có uy tín. Thứ hai, muốn có đầu vào tốt thì cơng ty cần nâng cao chất lượng của các ứng viên ngay khi tuyển dụng. Một nhân viên cần phải có đầy đủ các tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của người bán hàng.
Trong cơng ty có hai loại lực lượng bán hàng nên các yêu cầu tuyển dụng cho những nhân viên này phải có sự chuyên biệt và có sự ưu tiên các yếu tố tuyển dụng.
b)Nâng cao chất lượng đào tạo và huấn luyện:
Bảng 3.4: Một số chương trình đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Marksys Việt Nam
STT Tên
chương trình
Nội dung Mục đích Kết quả
1 Đào tạo kiến thức sản phẩm
Đào tạo kiến thức liên quan đến sản phẩm: đặc điểm, cấu tạo, nguồn gốc, cách sử dụng, hệ thống phân phối, dịch vụ…
Giúp nhân viên nắm được