CHƯƠNG 2 : LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
2.1. Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
2.1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm vừa có tính vĩ mơ (đối với quốc gia) vừa có tính vi mơ (đối với doanh nghiệp).
Theo Micheal Porter (1985), lợi thế cạnh tranh, theo đó là lợi nhuận cao hơn, đến với cơng ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội, và cách thức để tạo ra giá trị này là hướng đến giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo ra giá trị và giành lợi thế cạnh
tranh trong một ngành. Ngoài ra, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009), một cơng ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình qn trong ngành. Và cơng ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản hình thành nên tỷ lệ lợi nhuận một cơng ty đó là lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của cơng ty, và chi phí sản xuất của nó. Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ thơng qua sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng… Thứ hai, cơng ty có thể cố nâng cao hiệu quả hoạt động của mình để giảm chi phí, hệ quả là biên lợi nhuận
tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh. Cả hai điều này đều xuất phát từ sự sáng tạo của công ty, sáng tạo giá trị là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh.
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực này được khách hàng đánh giá cao vì tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.
Như vậy, lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi cơng ty có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng dựa trên hai phương thức cơ bản là chi phí thấp và/hoặc tạo ra khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, kết quả đem lại lợi nhuận cao hơn.
Vậy nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là gì? 2.1.1.3. Nguồn lực
Khái niệm nguồn lực được định nghĩa rất rộng. Đó khơng chỉ là cơ sở vật chất, phương tiện công nghệ cao, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính, mà cịn là những yếu tố như văn hóa cơng ty, hình ảnh nhãn hiệu, năng lực đổi mới, năng lực hợp tác…
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002), nguồn lực là các tài sản hữu hình và vơ hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của vị thế thị trường, do cơng ty kiểm sốt và là nền tảng hình thành các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Các nguồn lực này được tập hợp thành năm nhóm cơ bản: (1) nguồn lực vật chất (nhà máy, thiết bị, bất động sản, tài sản lưu động, cơng cụ tín dụng…); (2) nguồn lực phi vật chất nội bộ (hệ thống hoạch định và kiểm soát, hệ thống quản lý nhân sự, hệ thống thông tin…); (3) nguồn lực phi vật chất bên ngồi (hình ảnh cơng ty, nhãn hiệu sản phẩm, quy mơ khách hàng, uy tín cơng ty với nhà cung cấp…); (4) nguồn nhân lực thuộc cá nhân (kiến thức, kỹ năng nhà quản lý và nhân viên…); (5) nguồn nhân lực thuộc tập thể (văn hóa cơng ty, khả năng hợp tác…)
Theo Lê Thế Giới (2011) nguồn lực là những gì mà một cơng ty cần phải có để hoạt động. Nguồn lực là những yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng. Trong đó, các nguồn lực vơ hình có tác dụng tích
cực và hữu hiệu hơn so với các nguồn lực hữu hình, do đặc điểm của nguồn lực vơ hình là khó xác định vì thế các đối thủ cạnh tranh khó có thể tìm hiểu bắt chước hay thay thế.
Tuy nhiên, nguồn lực tự bản thân nó khơng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Barney (1991, trang 105), những nguồn lực có đặc điểm sau: hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước nhưng khơng hồn tồn, có thể thay thế nhưng khơng hồn tồn thì mới có giá trị và góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh tranh bền vững.
Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009) “nguồn lực phải độc đáo và đáng giá”. Độc đáo là khơng có cơng ty nào khác có thể có được, và đáng giá là giúp cơng ty tạo được năng lực khác biệt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của cơng ty.
Tóm lại, nguồn lực là những yếu tố hữu hình và vơ hình mà doanh nghiệp có thể kiểm sốt, giúp duy trì hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng; và chỉ những nguồn lực độc đáo và đáng giá mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và là nền tảng để xây dựng những mục tiêu và chiến lược khả thi, hứa hẹn nhất.
2.1.1.4. Năng lực và năng lực cạnh tranh cốt lõi
Theo Lê Thế Giới và công sự (2009), năng lực hay khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Đó chính là các kỹ năng được vận dụng vào các công việc hàng ngày của một tổ chức: cách thức đưa ra các quyết định và quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Nền tảng của rất nhiều khả năng của công ty nằm trong các kỹ năng và kiến thức của các nhân viên. Nếu công ty có khả năng sử dụng khai thác chúng từ nguồn nhân sự, thì có thể hình thành cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh.
Tuy nhiên, không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), năng lực phân biệt là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh.
Theo Lê Thế Giới và công sự (2009), năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Cơng ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ. Và để duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững thì các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn (VRIN) là đáng giá (Valuable), hiếm có (Rare), khó bắt chước (Inimitable), khơng thể thay thế (Non-substitutable).
Tóm lại, năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp là khả năng khai thác, sử dụng các nguồn lực độc đáo và đáng giá, đặc biệt là các nguồn lực vơ hình, một cách có hiệu quả nhằm tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt (chi phí thấp hoặc/và khác biệt trong sản phẩm dịch vụ), mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng, từ đó đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ và thu được lợi nhuận ngày càng cao.
Hình 2.1: Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng
Hẹp
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Kết hợp lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa) với phạm vi hoạt động của cơng ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt sản phẩm, và chiến lược tập trung (tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa). Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng – sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt.
CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HĨA
TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP NHẤT TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HĨA
Hình 2.2: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Nguồn: Michael E.Porter, “Competitive Advantage”, New York: Free Press, 1985
2.1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất
Mục tiêu của công ty theo đuối chiến lược này là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Vì vậy, cơng ty khơng tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp. Thuận lợi của chiến lược này là (1) cơng ty ít bị ảnh hưởng hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi giá cả nguyên vật liệu tăng hoặc sản phẩm giảm giá, (2) khả năng đàm phán với người cung cấp được tăng cường do cơng ty thường có nhu
P H Ạ M V I C Ạ N H T R A N H
cầu cao về nguyên vật liệu để đáp ứng quy mô sản xuất lớn, (3) nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, cơng ty có thể giảm giá sản phẩm để cạnh tranh và giữ nguyên thị phần, (4) ưu thế về chi phí chính là rào cản năng khơng cho các công ty khác xâm nhập thị trường. Tuy nhiên chiến lược này ngăn cản cơng ty tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, dẫn đến bị mất ưu thế cạnh tranh của chính mình. Mặt khác, khả năng đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của công ty. Và cuối cùng, do mục tiêu chi phí thấp cơng ty khơng đáp ứng được sự thay đổi thị hiếu của khác hàng.
2.1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược này đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra các sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh khơng thể. Chính khả năng này cho phép cơng ty định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung bình. Cơng ty sẽ ln cố gắng tìm cách đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm, thường sẽ rất tốn kém, địi hỏi chi phí lớn. Ưu điểm lớn nhất của chiến lược này là sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. Đây chính là yếu tố “bảo vệ” cơng ty từ nhiều phía: sự tăng giá của nhà cung cấp, khách hàng chấp nhận mức giá “vượt trội”, rào cản đối với các cơng ty khác muốn xâm nhập thị trường. Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất là khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm, nguy cơ bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý.
2.1.2.3. Chiến lược tập trung
Khác với hai chiến lược nêu trên được triển khai trên phạm vi rộng, chiến lược này chỉ nhằm tập trung đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thơng qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Cơng ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này bắt nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của cơng ty,
đó chính là khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà mình phục vụ nên là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Tuy nhiên, do quy mơ sản xuất nhỏ, cơng ty khơng có ưu thế trong quan hệ với nhà cung cấp đồng thời chiến lược này thường có chi phí sản xuất cao do cơng ty cần phải đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, củng cố vị thế cạnh tranh. Hơn nữa, cơng ty có thể bất ngờ mất đi vị thế cạnh tranh do công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi do công ty không thể thay đổi một cách dễ dàng và nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn vì đặc điểm tập trung. Vì vậy, cơng ty cần ln củng cố và bảo vệ thị trường mục tiêu của mình.
2.2. Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợithế cạnh tranh thế cạnh tranh
2.2.1. Phân tích điểm mạnh yếu theo 3 tiềm lực thành cơng
Hình 2.3: Các loại tiềm lực thành công
Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB KH&KT
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002) đã đưa ra mơ hình các tiềm lực thành cơng để nhận dạng lợi thế cạnh tranh. Thơng qua việc xây dựng và duy trì cẩn thận các tiềm lực thành cơng, cơng ty có thể hồn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của mình. Có ba loại tiềm lực thành cơng:
Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Vị thế mạnh nghĩa là chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche). Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng, và cường độ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, quảng cáo mạnh và hiệu quả hơn, lợi thế dài hạn về giá…
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực.
Dựa trên mơ hình các loại tiềm lực thành cơng, ta sẽ phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh về vị thế thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực. Từ đó nhận ra được các thành tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu gì, và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục.
Đầu tiên cần phải xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểm mạnh và điểm yếu. Đối với một cơng ty đa dạng hóa hoạt động, cần thực hiện phân tích điểm mạnh và yếu cho từng lĩnh vực. Thứ hai là xác định các tiêu chí để đánh giá, các tiêu chí này phải phù hợp về phương diện chiến lược cho cả tình hình hiện tại lẫn tương lai. Thứ ba cơng ty phải xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét trong phân tích, nên chọn những đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh nhất để phân tích. Tiếp theo thu thập các dữ liệu liên quan đến ba loại tiềm lực ở trên để phân tích. Thường thì nhiều dữ liệu cần thiết đã có sẵn như báo cáo doanh thu, thị phần, các ấn bản của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên nhiều trường hợp tham vấn các chuyên gia trong ngành hoặc thực hiện nghiên cưú khách hàng là cần thiết, đặc biệt khi khám phá và đo lường các yếu tố trong phối thức thị trường. Cuối
cùng là dựa vào các danh mục điểm mạnh và yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh để phân tích đánh giá.
Hình 2.4: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu
Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB KH&KT
2.2.2. Phân tích chuỗi giá trị
Mơ hình Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter thể hiện một chuỗi các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này, từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ