STT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm
trong kỳ (trđ) 60.585 88.967 102.588
2 Lợi nhuận trong kỳ (trđ) 10.989 14.968 9.173
3 Tổng số lao động (người) 130 142 142
4 Năng suất lao động (trđ/ người) 466.04 626.53 732.77 5 Lợi nhuận bình qn tính cho 1
lao động (trđ/ người) 84.53 105.41 65.52
(Nguồn Phịng kế tốn cơng ty 2016)
Năng suất lao động bình quân năm 2015 cao hơn năm 2014 là 1,34%, tương ứng là 160,49 trđ/người ,số lượng lao động năm 2015 tăng 1,09% với doanh thu tăng 1,46%. Điều này chứng tỏ, kết quả lao động này tăng chủ yếu là do chất lượng nguồn lao động của Công ty đã được nâng cao.
Năng suất lao động bình qn năm 2016 có sự thay đổi rõ rệt so với năm 2015, tăng tuyệt đối 106,53 trđ/lao động, tương ứng tăng tương đối là 1,17,lao động khơng có biến động. Điều này cũng có nghĩa là cơng tác tổ chức lao động khoa học của Công ty tốt hơn dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động được nâng cao rõ rệt. Và sự thay đổi theo chiều hướng tích cực trên cũng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kouatsu Eletric Việt Nam đã được cải thiện..
2.3. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm gần đây những năm gần đây
2.3.1. Chính sách tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
Công ty TNHH Kouatsu Electric Việt Nam nhận thấy :phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
+Tại TNHH Kouatsu Electric Việt Nam cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực một cách rõ ràng được phổ biến tồn bộ cho CBNV trong cơng ty.
+Kế hoạch đánh giá kết quả cơng việc được đình kì (3 tháng/1 lần) qua đó đánh giá mục tiêu cơng việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân, đồng thời là cơ sở nhằm phát hiện nhân tố tích cực đề bạt, thăng tiến, tăng lương cho mỗi cá nhân.
+Tuyển chọn nhân sự nội bộ cho vị trí quản lý.
Công ty quan niệm, đầu tư cho nhân lực cũng là đầu tư cho sự phát triển của tương lai. Vì vậy, tại cơng ty TNHH Kouatsu Electric Việt Nam, người lao động luôn được tạo điều kiện để học hỏi nâng cao tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ, được tạo cơ hội thăng tiến trong nghề, thể hiện năng lực cá nhân thơng qua các khóa đào đạo:
+CBNV làm việc 6 tháng trở lên được tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn theo kế hoạch nghiệp vụ từng năm, đào tạo đột xuất theo nhu cầu từng phòng ban bằng các hình thức ln chuyển cơng tác để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng, học hỏi kiến thức, tích lũy kinh nghiệm tạo điều kiện thăng tiến.
+CBNV làm việc từ 2-3 năm trở lên được tham gia các khóa đào tạo dài hạn theo chiến lược kinh doanh của công ty.
TNHH Kouatsu Electric Việt Nam xác định: để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty trước hết phải nâng cao năng lực của từng cá nhân, trong đó nâng cao tay nghề, kỹ năng, trình độ chun mơn là vơ cùng cần thiết. Hiện nay, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện thường niên theo chương trình của cơng ty tự tổ chức do phịng hành chính tư vấn và tổ chức thực hiện.
Bảng 2.9 Kinh phí đào tạo các năm của cơng ty.
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2014 2015 2016
1 Kinh phí đào tạo Triệu đồng 42 45 47
2 Số người được đào tạo Người 45 48 51
3 Kinh phí đào tạo bình qn lao động Triệu đồng/ng 0,93 0,94 0.92 ( Nguồn: Phịng hành chính ) Cơng ty ln chú trọng đến việc đào tạo nhân tài,trích một khoản trong doanh thu của mình để đào tạo cán bộ. Coi việc đào tạo chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa vơ cùng to lớn trong sự phát triển của cơng ty mang tính bền vững và lâu dài. Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua bao gồm:
Thi nâng bậc cho cơng nhân: phịng tổ chức hành chính phối hợp với phòng Kỹ thuật tổ chức lớp học lý thuyết, thi lý thuyết và thực hành.
Đào tạo nội bộ: tự đào tạo tại chỗ.
Mời chuyên gia, liên kết các trường đào tạo nghề về đào tạo theo nhu cầu, kế hoạch của cơng ty : nhằm nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng, thái độ của người lao động. Các khóa đào tạo về chun mơn, kỹ năng mềm...
Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn của công ty: "Giám đốc tài năng", "Giám đốc phát triển thị trường ",..
Tùy thuộc vào tình hình thực tiễn, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh mà số lượng lao động được đào tạo và kinh phí đào tạo mỗi năm là khác nhau. Số lượng lao động được đào tạo và mức kinh phí đào tạo do Ban lãnh đạo cơng ty phê duyệt. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cơng ty đã có những thành tựu nhất định góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cơng ty. Công ty chưa xây dựng được chiến lược đào tạo, phát triển dài hạn, kế hoạch đào tạo hiện tại của công ty là ngắn hạn trong một năm, dẫn đến tình trạng phát triển khơng có chiều sâu, chưa đào tạo được nguồn nhân lực nòng cốt trình độ cao đáp ứng nhu cầu phát triển của tương lai. Các khóa đào tạo phát triển chủ yếu mang tính chất phục vụ nhu cầu ngắn hạn trước mắt dẫn đến tình trạng “thừa mà thiếu” nguồn nhân lực có chất lượng cho cơng ty.
2.3.2. Chính sách đãi ngộ
chất lượng nguồn nhân lực, nó khơng chỉ có tác dụng duy trì nguồn nhân lực hiện có, tạo động lực làm việc cho người lao động và gắn kết họ với công ty mà còn tạo điều kiện để nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả kinh doanh của công ty. Đãi ngộ tài chính thể hiện ua tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, …Về vấn đề trả lương: công ty luôn trả lương theo qui định của nhà nước, đúng thời hạn, khơng xảy ra tình trạng thiếu nợ (trả vào ngày mùng 10 hàng tháng).
Công ty đã ban hành quy chế trả lương, thưởng cơng khai đảm bảo tính minh bạch. Tiền lương được phân chia thành tiền lương cố định theo hệ số lương tùy vào vị trí, cấp bậc trong cơng ty và tiền lương linh hoạt chi trả tùy theo hàng tháng dựa trên kết quả kinh doanh. Ngồi tiền lương, cơng ty cịn có chính sách thưởng lương cao đối với những nhân viên tích cực, sáng tạo và có lượng sản phẩm vượt mức quy định. Đối với những ngày làm việc tăng ca mức lương tăng lên gâp đôi, những ngày lễ, tết thì mức lương tăng lên gấp ba tạo động lực cho nhân viên trong công ty làm việc tốt hơn. Cơng ty cịn có các khoản phụ cấp: trách nhiệm: 200.000 đồng/ tháng đối với bảo vệ, ca trưởng: 150.000 đồng/tháng, hỗ trợ phương tiện đi lại: 200.000 đồng/tháng, ... (Nguồn: phòng tổ chức hành chính TNHH Kouatsu Electric Việt Nam).Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp cơng ty có chính sách thưởng tháng lương thứ 13 dựa trên cống hiến cho Công ty của người lao động và chức danh đảm nhận.
Theo số liệu của phịng tổ chức hành chính, tiền lương bình qn của cơng nhân trực tiếp năm 2014 là: 4.700.000 đồng/1 người; 2015 là: 5.400.000 đồng/1 người; 2016 là: 5.600.000 triệu đồng.Với mức thu nhập này, nhân viên trong công ty tiếp tục làm việc, cống hiến lâu dài cho công ty.
Trong những năm gần đây, công ty rất quan tâm đến đời sống tinh thần cho người lao động như thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ, tổ chức đi du lịch vào các ngày nghỉ, tổ chức khám sức khỏe theo quý, các buổi thi đấu bóng đá...Khơng những vậy, cơng ty cịn tạo ra mơi trường làm việc hiện đại, văn hóa, lành mạnh, mối quan hệ thân thiết, gắn bó giữa các nhân viên.
2.4. Đánh giá chung về thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực củacông ty công ty
2.4.1. Những thành công của công ty
bộ công nhân viên đầy tiềm năng để khai thác và phát triển.Những thành công:
Thứ nhất, công tác nâng cao và phát triển nguồn nhân lực luôn được chú trọng.
Công ty đã ln xác định phải có nguồn nhân lực tốt, có chất lượng thì mới có thể thành cơng.
Thứ hai, đã xây dựng được nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình trẻ, đáp ứng tốt
các nhu cầu về thể lực.
Thứ ba, đã nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, kỹ năng đáp ứng các nhu
cầu của công việc. Nguồn nhân lực trong Công ty đã dần được nâng cao, cơ cấu được cải thiện từng bước phù hợp với định hướng phát triển của Công ty.
Thứ tư, xắp xếp bố trí lao động hợp lý. Cơng ty ln khơng ngừng cố gắng sắp
xếp bố trí lao động hợp lý, đảm bảo đúng người, đúng việc để cán bộ, công nhân viên phát huy tối đa sở trường, tránh những mặt hạn chế, tạo hưng phấn trong công việc cho người lao động.
Thứ năm, cơng tác đào tạo có hiệu quả tích cực. Cơng ty đã xây dựng mục tiêu
đào tạo đúng đắn và hợp lý, trên cơ sở đó xây dựng quy chế về đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực một cách đầy đủ và cụ thể, đảm bảo triển khai có hiệu quả. Qua đó tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên định hướng phát triển nâng cao trình độ
Tóm lại: Hiện nay, cơng ty đang có một đội ngũ lao động khá trẻ và lao động có
kinh nghiệm. Việc cơng ty kết hợp giữa lao động kinh nghiệm hướng dẫn, đào tạo những lao động trẻ tuổi, ít kinh nghiệm nhưng nhiệt tình, năng động đã tạo ra một đội ngũ lao động tiềm năng trong tương lai và cũng giúp cơng ty tiết kiệm được chi phí đào tạo cho những lao động mới này. Đây chỉ là những thành công nổi bật của công ty trogn thời gian qua. Với sự coi trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như hiện nay thì cơng ty tronng thời gian không lâu nữa sẽ thu được nhiều thành công hơn nữa và cũng sẽ khắc phục được hạn chế đang tồn tại trong cơng ty.
Nhờ có nâng cao chất lượng nguồn lực đúng đắn mà công ty đã mở rộng thị phần của mình trên thị trường của mình trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.
2.4.2.Hạn chế
Bên cạnh những thành cơng mà cơng ty đã đạt được thì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn gặp những hạn chế sau:
Thứ nhất:Hạn chế trong cơng tác tuyển dụng, chính sách đào tạo và phát triển nhân lực.
Tuyển dụng mang tính chất ngắn hạn,"tuyển để đủ" chưa tính đến "tuyển để dùng" trong tương lai. Tuyển dụng chưa làm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty, chưa tạo được "nguồn" nhân lực có trình độ cao đáp ứng nhu cầu cơng việc tương lai. Công tác tuyển dụng chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực không cao. Một hạn chế nữa là công tác tuyển dụng nhân sự ln ưu tiên những nhân viên có người quen giới thiệu, những người thân của cán bộ mà khơng cần qua vịng phỏng vấn,sát hạch.
Thứ hai: Hạn chế trong công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực:
Về phương pháp đào tạo: phương pháp đào tạo chưa hợp lý,chưa khoa học. Người được phân cơng đào tạo thì khơng tập trung đào tạo vì phải làm cơng việc chính của cơng ty. Do đó chất lượng đào tạo khơng cao.Về chi phí đào tạo cịn hạn chế, q ít. Trong khi trang thiết bị đào tạo của công ty chưa được thay mới hoàn toàn,trang thiết bị cũ. Số cán bộ được cử đi đào tạo khơng nhiều, nâng cao tri thức cịn hạn chế.
Thứ ba: Hạn chế trong công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong cơng ty:
Xem xét đánh giá trình độ chun mơn của từng nhân viên với cơng việc phù hợp còn nhiều hạn chế. Những người tốt nghiệp ngành kinh tế, họ thích hợp cơng tác thị trường nhưng lại bố trí làm việc văn phịng, nhân sự. Việc sắp xếp không phù hợp sẽ làm giảm đi hiệu quả làm việc của họ, khơng thể hiện hết khả năng của mình như vậy sẽ khơng khích lệ nhu cầu thăng tiến cho người lao động.
Thứ tư: Hạn chế trong công tác đãi ngộ nhân sự:
Cơng tác đãi ngộ cơng ty trung bình khá, cơng ty chưa tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên, khơng tạo động lực làm việc. Vì vậy chưa khai thác hết khả năng làm việc của nhân viên và hiệu quả kinh doanh không đạt tối ưu.
Hạn chế nào cũng có nguyên nhân của nó nếu cơng ty tìm được ngun nhân và
có những giải pháp phù hợp thì cơng ty sẽ khơng ngừng phát triển.
2.4.2.2 Ngun nhân của hạn chế
Qua q trình tìm hiểu, ngồi phát hiện ra vấn đề tồn tại, tơi cịn thấy được nguyên nhân của hạn chế này:
Thứ nhất: Nguyên nhân trong công tác tuyển dụng.
Do quy mô sản xuất của cơng ty cịn hạn chế, khơng đáp ứng được về mặt không gian nên số lượng tuyển lao động khơng nhiều. Lao động có chất lượng trong cơng ty
đều là người thân của cán bộ trong cơng ty, khi cơng ty có nhu cầu tuyển dụng họ giới thiệu. Do không muốn mất lịng cấp trên họ đã tuyển mà khơng qua vòng phỏng vấn ,sát hạch, hầu hết người được giới thiệu bằng trung cấp hoặc cao đẳng. Cơng tác tuyển dụng cịn thiếu tính cơng bằng, chưa mang lại hiệu quả cao
Thứ hai: Nguyên nhân trong công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực. Do chi phí đầu tư cịn thấp, chính sách đào tạo cịn chạy theo hình thức, chưa thực sự mang lại hiệu quả, đơi khi cịn bị động trong việc nhận đề xuất đào tạo từ các phịng ban. Cơng ty chưa xây dựng được chiến lược đào tạo, phát triển dài hạn, kế hoạch đào tạo hiện tại của công ty là ngắn hạn trong 1 năm, dẫn đến tình trạng phát triển khơng có chiều sâu, chưa đào tạo được nguồn nhân lực nịng cốt trình độ cao đáp ứng nhu cầu phát triển của tương lai. Các khóa đào tạo phát triển chủ yếu mang tính chất phục vụ nhu cầu ngắn hạn trước mắt dẫn đến tình trạng “thừa mà thiếu” nguồn nhân lực có chất lượng cho cơng ty. Hơn nữa chi phí đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ cho q trình đào tạo cịn ít nên hiệu quả khơng nhiều.
Thứ ba: Ngun nhân trong cơng tác bố trí và sử dụng nguồn nhân sự.
Cơng ty đã khơng tìm hiểu rõ mong muốn, nguyện vọng của nhân viên trước khi phân cơng cơng việc dẫn đến bố trí khơng phù hợp, kém hiệu quả. Bố trí, sử dụng lao động một cách cứng nhắc, ban đầu xin vào vị trí nào thì sẽ làm ở vị trí đó mãi mà ít có sự ln chuyển, thay đổi cơng việc sao cho phù hợp với trình độ, năng lực, nguyện vọng của bản thân người lao động.
Thứ tư: Nguyên nhân trong cơng tác đãi ngộ nhân sự.
Chính sách đãi ngộ cơng ty cịn chưa hợp lý, chưa có sự thay đổi phù hợp với tình hình hiện tại. Cơng ty chưa tạo động lực khuyến khích lao động làm việc hết khả năng của mình, chưa tạo được mơi trường thân thiện. Nguyên nhân sâu xa là do chi phí đầu tư và đãi ngộ cịn ít.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾM NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH KOUTSU ELECTRIC
VIỆT NAM
3.1 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 và những vấn đề đặt ra đối với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty đối với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2020
a) Mục tiêu tổng quát