II. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHẬT BẢN
3. Quản trị nguồn nhân lực theo phong cách Nhật Bản
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản từ một nước nghèo tài nguyên, bị thất trận và bị tàn phá nặng nề trong chiến tranh, đã trở thành một cường quốc kinh tế đứng hàng nhất, nhì trên thế giới. Có nhiều nhân tố nào giúp nước Nhật phục hồi và vươn lên nhanh một cách đáng kinh ngạc. Một trong những nhân tố được chú ý nhiều đó là đặc trưng trong phong cách quản trị nguồn nhân lực của các công ty Nhật Bản (Human Resource Management Japanese Style).
a. Liên tục cải tiến:
Đây là khẩu quyết quan trọng nhất, là chìa khóa đem lại thành cơng cho các doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế Nhật Bản nói chung.
Liên tục cải tiến, liên tục sáng tạo để nâng cao năng suất, chất lượng và giảm thiểu chi phí. Cải tiến từ những cái rất nhỏ cho đến những cái lớn hơn, từ lề lối làm việc, thói quen của nhân viên cho đến phương pháp làm việc sao cho hiệu quả, cách thức ra quyết định nhằm tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên để đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
Tuy nhiên, cải tiến không phải là công việc của riêng nhà quản lý mà là tất cả mọi người trong cơng ty phải chung tay góp sức cùng thực hiện. Để làm được điều này, các nhà quản lý đã tiến hành phát động phong trào cải tiến, sáng tạo trong công việc. Một số công ty cịn đặt mục tiêu cho từng phịng ban, tổ nhóm phải có một số lượng sáng kiến nhất định trong kỳ thì mới được đánh giá cao. Ban quản trị cũng có những hình thức khen thưởng các cá nhân, phịng ban có sáng kiến hay và hữu ích để khuyến khích nhân viên phát huy sáng tạo, ngày càng có nhiều sáng kiến hơn.
Các bí quyết trên nghe ra tưởng chừng rất đơn giản tuy nhiên có dễ thực hiện hay khơng lại hơi khó trả lời. Chúng ta đều thấy để thực hiện phải thay đổi nhận thức của chính mình, phải nghĩ khác và làm khác. Muốn vậy, lãnh đạo phải có kế hoạch hành động cụ thể, phải tiên phong thực hiện và truyền lửa cho cấp dưới.
Phương pháp này đã chống lại cách nghĩ và cách làm theo lối mịn, trì trệ, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Ví dụ: Một trong những tiêu chí tuyển dụng của Toyota là đức tính sẵn sàng
học tập và thay đổi. Những nhân viên được khuyến khích đặt câu hỏi để tìm hiểu ngun nhân của những vấn đề. Ở Toyota "khơng có vấn đề nào thực sự là một vấn đề", một văn hóa khơng có chỗ cho sự đổ lỗi.
b. Phối hợp giữa các bộ phận:
Một cỗ máy chỉ thật sự hoạt động tốt khi cách bộ phận cấu thành nó hoạt động nhịp nhàng và ăn khớp với nhau. Tương tự như thế, ngồi việc làm tốt cơng việc của chính mình, các phịng ban cần phải có sự phối hợp và chia sẻ trách nhiệm với nhau. Chỉ khi đó, cơng việc chung mới nhanh chóng hồn thành và hồn thành hiệu quả. Nhà quản trị khơng nên giao phó những cơng việc quan trọng chỉ cho một phịng ban duy nhất vì sẽ gây áp lực cơng việc lớn, thời gian hồn thành chậm đồng thời khơng tận dụng được hết các nguồn lực, rủi ro hồn thành khơng tốt cao hơn.
Nemoto cũng đã khuyến cáo các cán bộ quản lý công ty: “Một trong những chức năng quan trọng của người phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác”.
c. Mọi người đều phát biểu:
Mặc dù trong các doanh nghiệp Nhật Bản, ứng dụng rất lớn thiết bị khoa học- công nghệ hiện đại, nhưng đối với họ, yếu tố quyết định sự phát triển thịnh vượng , bền vững của doanh nghiệp chính là con người.
Đại đa phần doanh nghiệp Nhật Bản đều có một điểm chung về triết lý kinh doanh tập trung đầu tư vào quản lý con người, nhấn mạnh bốn quy trình: Chia sẻ,
đồng cảm triết lý với nhân viên (tại sao chúng ta làm việc? tại sao chúng ta sống?), chia sẻ tình hình hiện hành của cơng ty với nhân viên, làm rõ mục tiêu, phân cơng vai trị, khuyến khích những nhân viên có ý thức tự lập cao, và đánh giá đúng những nhân viên có ý thức cao.
Khác với mơ hình quản lý bằng “mệnh lệnh” của một số doanh nghiệp ở các nước Phương Đông - các quyết định được đưa từ trên xuống và cấp dưới có nhiệm vụ thi hành thì mơ hình quản lý của Nhật Bản chú trọng đến việc lấy ý kiến của tập thể công ty trước khi đưa ra quyết định, mọi người trong công ty đều tham gia vào hoạt động quản lý, tập thể quan trọng hơn cá nhân.
Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty cũng là một trong những đặc trưng quan trọng làm nên phong cách quản trị của các doanh nghiệp Nhật Bản.
Nhà quản trị luôn chú trọng đến việc phải làm sao cho tất cả thành viên trong cơng ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về mọi vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và cơng tác hoạch định hàng năm. Khơng có gì là lạ khi mà người lãnh đạo ngồi im lặng trong phần lớn cuộc họp, trong khi các cấp dưới của họ sôi nổi thảo luận, tán thành hoặc khơng tán thành các chính sách. Nghệ thuật lãnh đạo là phải hiểu được tâm tư của mọi người hơn là điều khiển họ bằng uy lực của mình.
Mọi thành viên cũng ý thức được trách nhiệm và quyền được đóng góp ý kiến của mình để từ đó tự giác thực hiện và chủ động trong công việc. Nhân viên chưa được giao việc phải hỏi ngay, giao việc nhưng chưa hiểu cũng phải lập tức hỏi lại, nếu trong quá trình thực hiện cơng việc có gì vướng mắc cần gặp gỡ trao đổi với đồng nghiệp hoặc cấp trên để làm sáng tở, giải quyết vướng mắc và cuối cùng khi hồn thành cơng việc cần báo cáo lại cho cấp trên. Ngược lại, cán bộ quản lý các cấp cũng cần lắng nghe quan điểm của cấp dưới để đưa ra quyết định đúng đắn và không ngại thay đổi quyết định nếu như sự thay đổi đó đem lại kết quả tốt hơn.
Cơng việc có nhiều giai đoạn, các nhà quản trị Nhật Bản chấp nhận sai lầm trong một số giai đoạn nào đó miễn là khơng mắc lại sai lầm cũ.
d. Không la mắng:
Nguyên tắc được đề ra là không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra ngun nhân sâu xa của những lỗi lầm đó nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ khơng khích lệ mọi người thơng báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra ngun nhân sâu xa của sai lầm. Hơn nữa, một con người bình thường thì khơng có ai hồn mỹ. Do đó, trách móc và la mắng sẽ làm cho người lao động thấy mất thể diện, gây tâm lý không hài lịng ở người lao động, từ đó khơng có ý thức lẫn phương hướng khắc phục sai lầm mắc phải.
Tuy nhiên, điều này khơng có nghĩa là nhà quản trị hồn tồn khơng có quyền kỷ luật hay trừng phạt nhân viên dưới quyền. Đối với những sai lầm nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả cơng việc, uy tín, hình ảnh cơng ty thì ban quản trị phải có hình thức góp ý, nhắc nhở hoặc kỷ luật tùy thuộc vào mức độ nghiêm trọng của sai lầm. Qua đó, các thành viên khác cũng nhìn vào đó để rút ra kinh nghiệm cho bản thân. Cũng nhấn mạnh thêm một điều rằng, người Nhật khơng có văn hóa đổ lỗi, họ góp ý, khiển trách hay thậm chí la mắng dựa trên tinh thần xây dựng tập thể, vì lợi ích tập thể. Phương châm quản lý con người giàu tính nhân văn này khiến sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người trở nên ổn định và lớn mạnh.
e. Làm cho người khác hiểu cơng việc mình làm:
Thơng thường chúng ta hay có thói quen than phiền rằng “ anh sẽ không hiểu được công việc của toi đâu” hay “ anh không làm việc này nên anh khơng biết đó thơi” v.v… Từ nhà quản lý cho đến các nhân viên đều có suy nghĩ như vậy.
Nhân viên có hiểu được cơng việc của quản lý thì mới có cái nhìn thấu hiểu, đồng cảm hơn với các quyết định cũng như hiểu được mục tiêu mà tồn cơng ty đang hướng đến. Từ đó, họ có ý thức trách nhiệm hơn với cơng việc.
Mọi người hiểu rõ công việc mà những người còn lại đang làm sẽ giúp thắt chặt thêm khối đồn kết trong cơng ty, tránh trường hợp nhân viên nhận việc mà không hài long hoặc tỵ hiềm nhau vì nghĩ rằng mình bị giao việc nhiều hơn. Không những thế, hiểu rõ công việc của nhau và chịu khó tìm tịi học hỏi thêm, nhân viên có thể tự mình nâng cao khả năng, kiến thức nghiệp vụ của mình, hỗ trợ giúp đỡ các bộ phận khác khi cần đến.
Một nhân viên chỉ biết làm mà không thể giải thích cho người khác hiểu sẽ là một trở ngại trong giải quyết công việc chung của tập thể, đặc biệt là trong mơi trường chun mơn hóa, mỗi nhân viên làm một phân đoạn công việc nhất định và công việc này luôn tác động qua lại với các cơng việc khác để có thể tạo ra một sản phẩm dịch vụ chung. Do đó, các nhà quản trị Nhật Bản đã chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình, chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về cơng việc của mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
f. Luân chuyển những nhân viên giỏi:
Thơng thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho tồn thể cơng ty.
Việc ln chuyển nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp đào tạo được những nhân viên đa năng. Những nhân viên này giỏi chun mơn ở nhiều lĩnh vực và có thể đảm trách nhiều cơng việc khác nhau.
Lợi ích đầu tiên chính là việc tiết kiệm chi phí th nhân cơng. Đối với các cơng ty cùng quy mô, giả dụ các công ty không đào tạo đội ngũ nhân viên đa năng thường phải cần ít nhất 15-20 nhân viên, thì cơng ty có đội ngũ nhân viên đa năng chỉ cần 10 nhân viên mà công việc vẫn chạy tốt. Các công ty này không cần tuyển
dụng mới và tốn tiền của, thời gian đào tạo cho nhân viên mới, thay vào đó, doanh nghiệp đào tạo ngay chính trong nội bộ, sắp xếp lại nhân sự, hốn đổi cơng việc, nhờ đó tăng năng suất làm việc và tăng cả thu nhập của nhân viên.
Lợi ích thứ hai chính là sự đa nhiệm và khả năng thay thế. Các nhân viên đa năng có thể kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ, cơng tác khác nhau. Do đó khi một nhân viên chuyên trách nghỉ phép hay nghỉ việc sẽ có nhân viên khác thay thế cơng việc của nhân viên đó ngay lập tức. Nhờ vậy công việc vẫn sẽ trôi chảy và tiến hành như bình thường.
g. Một mệnh lệnh phải có thời hạn hồn thành:
Các nhà quản trị ln ln phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện cơng việc. Khơng xác định giới hạn về thời gian chính là ngun nhân khiến cho các cơng việc sẽ ít được hồn tất hơn.
“Nếu bạn không hoạch định, bạn sẽ chuốc lấy thất bại.” Nhà quản trị phải tính tốn được thời gian giải quyết cơng việc và các kế hoạch đã được đặt ra từ trước. Công việc được tiến hành theo đúng thời gian kế hoạch sẽ tăng khả năng thành công.
Một mệnh lệnh do nhà quản trị đưa ra không yêu cầu thời gian hoàn thành sẽ tạo ra tâm lý chây ỳ cho nhân viên thực hiện. Nhiều khả năng nhân viên đó sẽ khơng tự giác thực hiện cơng việc và chỉ tiến hành một khi có sự nhắc nhở từ nhà quản trị. Hoặc Sự chậm trễ này có thể dẫn đến những ảnh hưởng nghiêm trọng cho cơng việc chung của tồn thể cơng ty.
Ví dụ như, nhà quản trị yêu cầu các số liệu báo cáo quan trọng và quên không đề ra thời hạn hoàn thành cho nhân viên thực hiện dẫn đến khi nhà quản trị cần thơng tin để ra quyết định thì lại khơng có thơng tin cần thiết. Các quyết định khơng dựa trên các thơng tin phân tích quan trọng sẽ dẫn đến nguy cơ nhà quản trị quyết định sai.
1. Chuẩn bị một danh sách công việc.
2. Sắp xếp danh sách theo thứ tự dựa trên mức độ quan trọng. Xem xét các cơng việc nào có thể ảnh hưởng đến những cơng việc khác trên danh sách
3. Đặt ra các thời hạn hồn thành cho mỗi cơng việc.
4. Đánh giá hậu quả trong trường hợp khơng hồn thành cơng việc đúng thời hạn.
5. Chỉ ra những thành quả khi hồn thành cơng việc đúng thời hạn. 6. Tiến hành phân công công việc cho nhân viên thực hiện.
h. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết:
Các kỹ năng cần thiết của một nhà quản trị khơng phải tự nhiên có mà nó phải trải qua quá trình học hỏi rèn luyện. Vì vậy, các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo, và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện cơng việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda, Masao Nemoto ln khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến việc những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rất tốt để rèn luyện kỹ năng phát biểu và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề. Đây là một trong những nguyên nhân làm nên sự thành công của Honda.
i. Kiểm tra kèm theo hành động cụ thể của nhà quản trị cấp cao:
Việc thường xuyên kiểm tra, theo dõi tiến độ công việc mà nhà quản trị đề ra cho cấp dưới là việc làm cần thiết. Tuy nhiên bên cạnh đó nhà quản trị cũng cần phải có những biện pháp, hành động cụ thể để giải quyết được ngay những vấn đề nảy sinh được phát hiện trong quá trình kiểm tra. Một khi đã xác định được vấn đề mà khơng có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vơ ích.
Điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất”. Khi nhà quản trị lắng nghe và hỗ trợ nhân viên dưới quyền để họ có thể hồn thành cơng việc tốt nhất, họ sẽ cảm thấy an tâm, tin tưởng, lạc quan và tích cực thực hiện nhiệm vụ được giao. Thái độ hỗ trợ và tôn trọng của nhà quản trị khiến nhân viên hiểu rõ cơng việc của mình, nghiêm túc và trách nhiệm hơn đồng thời hướng đến được những mục tiêu chung. Điều này khiến nhân viên cảm thấy mình thật sự quan trọng và có ý nghĩa trong một bộ máy, chứ không phải là một người cấp dưới, luôn phải phục tùng hay đơn giản là làm công ăn lương.
Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các cơng ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình cơng nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới... Trong chiến lược nhân sự, các cơng ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến