CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2. Một số chiến lược cấp doanh nghiệp
1.2.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung.
1.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện R I A T S Có đủ nguồn lực thích hợp (RESOUCES) Chiến lược có khả năng thực thi (IMPLEMENTATION) Chiến lược có lợi thế cạnh tranh
(ADVANTAGE) Chiến lược đúng thời điểm (TIMING) Chiến lược đơn giản rõ ràng và chặt chẽ (SIMPLE) đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ. Dưới đây là bảng thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường.
Khi theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, doanh nghiệp có ý định tăng khối lượng sản phẩm bán ra trên thị trường hiện có. Nói cách khác, doanh nghiệp sẽ nỏ lực bán nhiều sản phẩm hơn trên chính thị trường mục tiêu của mình.
1.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường.
Trong một số tình huống, để giảm cường độ cạnh tranh trên thị trường hiện tại và tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới khi thị trường hiện tại đã bão hòa, doanh nghiệp phải nghĩ đến việc khai thác các thị trường mới. Ví dụ, những năm gần đây khi thị trường tivi màu ở các thành phố cạnh tranh mạnh mẽ, nhu cầu thị trường đã vào giai đoạn bão hòa. Do vậy, một số doanh nghiệp sản xuất và phân phối tivi màu đã phát triển xuống thị trường nông thôn. Để làm được điều này, doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất.
1.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới là tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các sản phẩm để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
1.2.2. Các chiến lược đa dạng hóa.
1.2.2.1. Các chiến lược đa dạng hoá theo kiểu hội nhập dọc.
Các chiến lược đa dạng hoá theo kiểu hội nhập dọc là các chiến lược thực hiện để đạt được mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà doanh nghiệp có khả năng né tránh được. Lúc tham gia hội nhập dọc, doanh nghiệp sẽ đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp các yếu tố đầu vào hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh lâu dài. Hay nói cách khác, doanh nghiệp đang tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh các lĩnh vực của nhà cung cấp và của khách hàng trước đây.
1.2.2.2. Các chiến lược đa dạng hoá hàng ngang.
Đây là giai đoạn 3 của xu hướng phát triển chiến lược cấp doanh nghiệp. Ở giai đoạn này, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ mở rộng ra các lĩnh vực mới. Những lĩnh vực mới này có thể có hoặc khơng có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Cần lưu ý rằng yếu tố có hay khơng có liên quan chỉ được xem xét một cách tương đối và thường được thông qua sự tương đồng về: Marketing, nguyên nhiên liệu, cơng nghệ, trình độ và kỹ năng quản lý hay khách hàng. Khi doanh nghiệp mở rộng sang hoạt động sản xuất kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều yếu tố kể trên được gọi là đa dạng hố đồng tâm hay đa dạng hố có liên quan. Ngược lại, khi doanh nghiệp mở rộng sang hoạt động sản xuất kinh doanh mới khơng có liên quan đến một hay nhiều yếu tố kể trên thì gọi là đa dạng hố tổng hợp.
1.2.3. Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướngngoại. ngoại.
1.2.3.1. Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập (hợp nhất).
Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mơ và doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp mới duy nhất.
Thông thường, hợp nhất xảy ra giữa các doanh nghiệp có quy mơ tương tự nhau, các doanh nghiệp cần hợp nhất để chia sẻ hoặc chuyển giao các nguồn lực (tài chính, nhân lực, quản trị, máy móc thiết bị, hệ thống kênh phân phối, thương hiệu…) cho nhau nhằm có được một sức mạnh tổng hợp, có khả năng đương đầu với những đối thủ mạnh.
1.2.3.2. Chiến lược tăng trưởng qua thơn tính (mua lại).
Chiến lược tăng trưởng qua thơn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng có được thơng qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thơn tính cách doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mơ lớn hơn, mạnh hơn.
1.2.3.3. Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh.
Chiến lược tăng trưởng thơng qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thơng qua hai hay nhiều doanh nghiệp thỏa thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường.
Chiến lược liên doanh có nhiều đặc trưng cơ bản. Một là, trong liên doanh các doanh nghiệp phải có cùng mục đích chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Hai là, mặc dù có cùng mục đích nhưng các doanh nghiệp phải có tính độc lập riêng và khơng can thiệp vào cơng việc nội bộ của nhau. Ba là, trong liên doanh doanh nghiệp nào có ưu thế hơn, đóng góp nhiều hơn thì sẽ được hưởng quyền lợi cao hơn.
1.2.4. Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định.
Trong thực tế các chiến lược ổn định thường được sử dụng:
(1) Chiến lược ổn định về sản phẩm. Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cố gắng duy trì quy mơ sản xuất các sản phẩm hiện có, khơng tạo ra các sản phẩm mới.
(2) Chiến lược ổn định về thị trường tiêu thụ. Ở trường hợp này doanh nghiệp sẽ duy trì thị trường mục tiêu và khơng phát triển sản phẩm sang các thị trường mới.
(3) Chiến lược ổn định về ngành kinh doanh và cấp độ ngành tham gia, khi thực hiện các doanh nghiệp sẽ duy trì ngành kinh doanh hiện có, khơng đi vào ngành kinh doanh mới trong một cấp độ ngành hoặc mọt cấp độ ngành khác.
(4) Chiến lược ổn định về cơng nghệ áp dụng. Lúc đó, doanh nghiệp vẫn duy trì cơng nghệ hiện đang sản xuất các sản phẩm hiện có mà khơng đầu tư vào công nghệ mới.
1.2.5. Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm.
1.2.5.1. Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động.
Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thơng qua việc cắt giảm chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn khơng hiệu quả trong doanh nghiệp. Chiến lược này cịn được xem như là chiến lược xem xét hay tổ chức lại các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm củng cố lại năng lực cạnh tranh. Mục tiêu của hoạt động này là tiết kiệm các khoản chi phí, nâng cao năng suất lao động và cơng suất máy móc thiết bị ở các bộ phận.
1.2.5.2. Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động.
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng cách giải thể hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận của doanh nghiệp. Việc cắt bỏ bớt hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp thu hồi vốn, loại bỏ các đơn vị kinh doanh hoạt động không hiệu quả hoặc đơn vị kinh doanh không phù hợp với các chiến lược lâu dài của doanh nghiệp (mặc dù đó có thể là một đơn vị kinh doanh mới) và sử dụng vốn để đầu tư cho các hoạt động khác có triển vọng hơn.
1.2.5.3. Chiến lược thanh lý.
Chiến lược thanh lý là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất. Đây là chiến lược cuối cùng trong nhóm các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm có thể thực hiện để doanh nghiệp thu được giá trị lớn nhất khi doanh nghiệp đã theo đuổi cả hai chiến lược: thu hẹp bớt hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công. Mặt khác, khi sự lựa chọn duy nhất của doanh nghiệp là phá sản, thanh lý và phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của doanh nghiệp. Cuối cùng, khi các cổ đơng của doanh nghiệp có thể giảm thiểu những lỗ của họ qua việc bán đi những tài sản của doanh nghiệp.
Tóm tắt chương 1
Bài viết đã trình bày được tổng quan lý luận về quản trị chiến lược từ khái niệm chiến lược cũng như cách lựa chọn chiến lược tối ưu nhất . Trong môi trường kinh doanh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về mơi trường kinh doanh, các thị trường cạnh tranh ngày càng tăng được thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải có chiến lược kinh doanh. Ðể xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, chúng ta phải phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đó.
Nội dung của Chương 1 trong bài luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau đây:
-Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
-Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố mơi trường kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh.
-Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp.
Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Chuỗi khách sạn Mường Thanh sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI, BÊN TRONG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CHUỖI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH NHA TRANG
2.1 Giới thiệu khái quát về Chuỗi khách sạn Mường Thanh Nha Trang