2.2 .Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây
3.2.2. Lựa chọn các hình thức tiền thưởng và phúc lợi phù hợp
Trong quy định về mức thưởng, Công ty Cổ phần Dịch vụ và Thương mại Xiem nên quy định hệ số thưởng theo quý và theo năm. Hệ số thưởng được xác định dựa trên kết quả đánh giá toàn diện, hiệu suất, hiệu quả làm việc của từng ban theo quý và theo năm. Khi đã xác định được mức thưởng của ban, căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc và năng suất lao động, hiệu quả làm việc của từng người lao động để xét thưởng cho từng cá nhân người lao động của ban. Hệ
44
số thưởng theo quý và theo năm được xác định trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty, tuy nhiên nên điều chỉnh tăng đến mức tiền thưởng bình quân theo quý là 2,5 tháng lương cơ bản và theo năm là 4 tháng lương cơ bản. Việc quy định mức thưởng rõ ràng, cụ thể hơn nhằm tạo ra tính cơng bằng, dân chủ cho người lao động, phù hợp với từng người lao động có tác dụng khuyến khích người lao động hăng say làm việc.
Hình thức thưởng cũng có thể phong phú hơn ví dụ ngồi thưởng bằng tiền có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật cụ thể như thưởng cho cá nhân có thành tích xuất sắc một chuyến du lịch cho cá nhân đó và gia đình họ, các khóa học cho họ (đá bóng, bơi lội, thể dục...). Việc chia thưởng phải cơng bằng, khách quan, dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, mức độ phức tạp và mức độ hồn thành cơng việc của từng người, việc trả thưởng phải kịp thời. Như vậy, mới kích thích lịng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong cơng việc với tinh thần sáng tạo của người lao động.
Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Cơng ty Cổ phần Dịch vụ và Thương mại Xiem là phải gắn kết, hịa hợp với chính sách quản lý nhân sự. Để tăng thêm tính đa dạng của các chương trình phúc lợi nhằm hấp dẫn người tài và khuyến khích họ cống hiến tài năng thì các chương trình phúc lợi tự nguyện nên được quan tâm. Các phúc lợi tự nguyện nên được cung cấp một cách linh hoạt trên cơ sở khả năng tài chính và mục tiêu sản xuất, kinh doanh của Công ty trong từng thời kỳ.
Vì vậy, Lãnh đạo Cơng ty nên quan tâm đến việc đa dạng hóa các loại hình phúc lợi tự nguyện như sau:
+ Các hoạt động giải trí như: Tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt. Phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tính thoải mái, thân thiện cho người lao động.
+ Các phúc lợi về nhà ở và đi lại như là có các khu nhà ở với giá thuê rẻ, hoặc được miễn phí và tăng mức trợ cấp đi lại.
45
+ Yêu cầu mỗi Ban tổ chức kỳ nghỉ mát hàng năm cho nhân viên và gia đình của họ được đi nghỉ mát, Cơng ty hỗ trợ thêm kinh phí. Mục đích mọi người trong Ban có điều kiện gần gũi, trao đổi thơng tin cởi mở, làn tăng tinh thần đồn kết, gắn bó và hiểu biết lẫn nhau góp phần cải thiện hiệu quả làm việc trong giai đoạn tiếp theo.
Ngồi ra, Cơng ty Cổ phần Dịch vụ và Thương mại Xiem bổ sung thêm phúc lợi khác như xây dựng chính sách hỗ trợ người lao động ổn định cuộc sống ; nghiên cứu ban hành chính sách bảo hiểm y tế cho thân nhân của người lao động.
Để đảm bảo tính hiệu quả trong thực hiện các chương trình phúc lợi này nên có sự kết hợp với cán bộ cơng đồn để xây dựng kế hoạch thực hiện gắn với nhu cầu và sự lựa chọn của người lao động tại Công ty
3.2.3. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công việc chứ không phải xuất phát từ nhu cầu của người lao động. Do đó, để xác định nhu cầu đào tạo đối với Công ty Cổ phần Dịch vụ và Thương mại Xiem phải dựa trên kết quả phân tích kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của người lao động. Vì vậy, để xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở so sánh kết quả giữa trình độ hiện có của người lao động với yêu cầu của công việc, học viên đề xuất Công ty tiến hành khảo sát nhu cầu bằng điều tra xã hội học như sau:
Bước một, xác định các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện cơng việc. Các
kiến thức kĩ năng này có thể xác định căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, tham khảo ý kiến các chuyên gia, người quản lí có kinh nghiệm và có thể là chính bản thân người lao động.
Bước hai, xác định mức độ yêu cầu của từng kiến thức kĩ năng và dùng điểm để
biểu hiện mức độ u cầu đó. Từ đó hình thành đường năng lực cần thiết cho từng vị trí cơng việc.
46
Bước ba, đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu về kiến thức kĩ năng của người
lao động theo các tiêu thức ở trên và dùng điểm để biểu hiện mức độ tương ứng. Từ đó hình thành đường năng lực thực tế của người lao động.
Bước bốn, xử lí thơng tin, kết quả so sánh giữa đường năng lực thực tế và đường
năng lực cần thiết sẽ chỉ ra người lao động còn yếu ở những kiến thức và kĩ năng nào. Trên cơ sở đó xác định được nhu cầu đào tạo là gì và đào tạo ở mức độ nào.
3.2.4. Bổ sung các biện pháp kích thích tinh thần khác
- Xây dựng các phong trào đồn thể, khen ngợi, tổ chức thi đua trong Cơng ty ngày càng đa dạng, phong phú: Công ty cần phải nâng cao hơn nữa các hoạt động đoàn thể, các phong trào thi đua, phong trào văn nghệ, thể dục thể thao… vì những hoạt động này có tác dụng kích thích rất lớn về mặt tinh thần cho người lao động, cụ thể: tổ chức các cuộc thi tài năng trẻ để kích thích tinh thần học hỏi của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động tham gia thăm hỏi, giao lưu văn nghệ. Khơng những thế, các phong trào cần phải có những phần thưởng kích thích đồng thời các kết quả cũng cần phải được đánh giá một cách công bằng và công khai. - Tổ chức các hoạt động như đi thăm quan, dã ngoại để tăng thêm tính gắn kết giữa các nhân viên với nhau. Vận động hỗ trợ cho các Ban tự tổ chức các hoạt động giao lưu giữa các gia đình của các thành viên vào các dịp tết thiếu nhi hoặc trung thu để các thành viên có dịp gần gũi với nhau hơn, tăng năng suất lao động.
47
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực có vai trị quan trọng đối với sự phát triển ổn định của cơng ty, nếu có lao động giỏi nhưng họ lại thiếu động lực làm việc sẽ gây tổn thất lớn với doanh nghiệp, không tận dụng được khả năng lao động sáng tạo, thiếu sự gắn kết chặt chẽ giữa NLĐ, cơng việc và mục đích của tổ chức. Khi nền kinh tế Việt Nam dần hội nhập cùng nền kinh tế khu vực và thế giới, q trình tồn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ thì thách thức đổi với Cơng ty Cổ phần Phần Dịch vụ và Thương mại Xiem trong việc giữ được nhân tài càng khó khăn hơn bởi NLĐ có tay nghề sẽ có nhiều sự lựa chọn, so sánh. Cơng ty đã có những thành tựu đáng học hỏi trong việc tạo động lực cho NLĐ; tuy nhiên, đối với hoạt động nhà hàng vẫn còn tồn tại những hạn chế, thách thức mà công ty cần giải quyết để hồn thiện hơn nữa cơng tác quản trị nhân lực nói chung và đặc biệt là việc tạo động lực cho người lao động nói riêng.
Căn cứ vào nguồn lực của cơng ty cũng như các yếu tố bên ngồi, cơng ty Cổ phần Phần Dịch vụ và Thương mại Xiem nên tiếp tục phát huy những thành công đã đạt được và có những biện pháp cải tiến, sáng tạo hơn nhằm tạo động lực lao động cho nhân viên. Cơng ty có thể học hỏi có chọn lọc kinh nghiệm của các cơng ty khác, áp dụng linh hoạt những bài học đó vào cơng ty mình, giúp người lao động làm việc năng suất hơn, gắn bó lâu bền hơn.
48
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Tài liệu thực tế của cơng ty: Q trình hình thành và phát triển , Báo cáo thường niên của công ty, Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2) TS Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2004),Giáo trình quản trị kinh doanh, NXB Lao đông – Xã hội
3) Trần Khánh Đức (2010), Sách chuyên khảo Giáo dục và phát triển nguồn nhân lực trong thế kỷ 21, Nxb Giáo dục, Hà Nội.
4) Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu (Biên dịch), (2007), Tuyển dụng và đãi ngộ người tài, Nxb tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
5) Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2009), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
6) Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội : Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
7) Trương Minh Đức, 2011. Ứng dụng mơ hình định lƣợng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam. Tạp chí Khoa học, Đại học Quốc gia Hà Nội, số 27.2011, trang 240-247.
8) Nguyễn Khắc Hoàn, 2010. “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trƣờng hợp tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu, Thừa Thiên Huế”, Tạp chí khoa học Đại học Huế, số 60, trang24-
9) Hà Văn Hội, 2007. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà Xuất Bản Bưu điện.
49
11) Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự, 2013. Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn. Tạp chí Khoa học , Đại học Sư Phạm TPHCM, số 49.2013.
12) Bùi Xuân Phong và cộng sự, 2002. Quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp bưu chính viễn thông. Hà Nội: Nhà xuất bản Bƣu điện.
13) Nguyễn Hải Sản, 2008. Quản trị học. Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê. 14) Phùng Xuân Nhạ & Lê Quân (2012), Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam qua một số chỉ tiêu định lượng, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, (186).
15) Bùi Văn Nhơn (2011), quản trị nhân lực trong tổ chức, Đại học Kinh tế quốc dân. 27. Trịnh Hồng Nhung (2015), Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại cơng ty TNHH Thiên Hịa An, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Lao động – xã hội.
16) Vũ Hồng Phong (2012), Nghiên cứu tiền lương, thu nhập trong doanh nghiệp ngoài nhà nước trên địa bàn Hà Nội”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.