□ Có vài lần □Thường xuyên □Chưa lần nào □Không để ý
Kết quả trả lời câu hỏi 13
Tiêu chí Số người Tỷ lệ (%) Thường xuyên 169 75 Có vài lần 38 17 Chưa lần nào 7 3 Không để ý 11 5
Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp
Qua khảo sát ý kiến nhân viên cho rằng: 75% nhân viên thường xuyên được đào tạo để nâng cao năng lực còn lại 17 % nhân viên trả lời chưa thường xuyên được đào tạo. Điều này cho thấy công tác đào tạo đã được công ty chú trọng trong hoạt động của mình. Điều này đã đóng góp không nhỏ vào công tác tạo động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc.
2.2.2.5. Văn hóa công ty
Xây dựng cho mình một nét văn hóa riêng biệt, không chỉ giúp cho doanh nghiệp tìm được chỗ đứng vững chắc trong lòng khách hàng, mà nó còn là nguồn động lực to lớn, giúp mỗi nhân viên gắn bó với công ty của họ hơn, để khi nhắc tới công ty, là nhắc tới niềm tự hào, nơi mỗi nhân viên làm việc.
Công ty cổ phần Quỳnh Hươngcũng nhận thấy được tầm quan trọng của văn hóa công ty trong thời đại ngày nay. Đặc biệt là khi công ty có xu hướng mở rộng thị trường ra nước ngoài. Công ty đang từng bước xây dựng văn hóa cho mình, với những nét đặc trưng riêng, được thể hiện qua các mối quan hệ trong công ty, giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau. Mỗi một phòng ban trong công ty có sứ mệnh hoạt động riêng, nét văn hóa thể hiện qua việc mỗi một phòng ban coi những phòng ban khác trong công ty là khách hàng của mình, cố gắng đáp ứng tốt nhu cầu của các phòng ban khác. Từ đó xây dựng được mối quan hệ giữa các phòng ban, cũng như giữa các thành viên trong công ty tốt hơn.
Mỗi người lao động khi mới vào làm việc tại công ty, công ty đều tổ chức các lớp học hội nhập với văn hóa công ty, cũng như giới thiệu về công việc.
2.3. Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên trong công ty
2.3.1. Ưu điểm
Qua phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại CTCP cổ phần Quỳnh Hương. Công tác tạo động lực của công ty đã đạt được một thành công sau:
- Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm, lo lắng đến vấn đề xây dựng các chính sách tạo động lực cho nhân viên trong công ty. Công tác tạo động lực được coi là một trong những chiến lược quan trọng để hướng công ty tới việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, phát triển bền vững. Điều này đã được thể hiện rất rõ qua những chính sách tài chính và phi tài chính mà công ty đã đề ra như lương, thưởng, phúc lợi hay xây dựng văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc.
- Tiền lương góp phần to lớn vào công tác tạo động lực cho nhân viên. Công ty đã xây dựng một hệ thống thang bảng lương, mức lương rất cụ thể cho từng vị trí công việc. Hầuhết nhân viên cho rằng lương mà họ nhận được là tương xứng với công sức mình bỏ ra. Thu nhập trung bình ngày càng tăng, đảm bảo được đa số cuộc sống của người lao động giúp nhân viên yên tâm làm việc.
- Tiền thưởng có tác dụng khuyến khích làm cho người lao động yêu thích công việc hơn. Các chính sách cụ thể về tiền thưởng, mức thưởng đi cùng những chính sách đúng đắn về đánh giá kết quả làm việc đã góp phần to lớn vào công tác
tạo động lực, giúp nhân viên trong công ty có thêm động lực phấn đấu cho công việc, từ đó cho năng suất lao động cao hơn.
- Công ty đã chấp hành tốt các quy định về phúc lợi và dịch vụ, tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên có thể yên tâm làm việc với chế độ ưu đãi lớn nhất.Hệ thống các chương trình phúc lợi công ty tương đối đầy đủ và phong phú. Không chỉ đáp ứng đầy đủ những phúc lợi bắt buộc của nhà nước, công ty còn có các chương trình phúc lợi tự nguyện khác rất phong phú, các chương trình này thật sự đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên công ty. Ngoài các chương trình phúc lợi, công ty còn cung cấp cho cán bộ, nhân viên những dịch vụ nhằm tạo điều kiện gắn bó hơn nữa với công ty.
- Phần lớn nhân viên hiểu rõ được mục tiêu, kế hoạch hoạt động của công ty mình, từ đó xác định được công việc cần thực hiện một cách rõ ràng, cụ thể, tránh được các sai sót hay những vướng mắc, tạo sự hưng phấn trong quá trình làm việc.
- Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện một cách nghiêm túc, giúp nhân viên nhận ra và hoàn thiện hơn nữa chuyên môn nghiệp vụ của mình, đồng thời thấy được thành quả mà mình làm ra, tạo động lực cho họ bước tiếp.
- Điều kiện và môi trường làm việc tốt, cùng các chính sách về tuyển dụng, đào tạo đi kèm văn hóa doanh nghiệp vững mạnh là nguồn động lực to lớn để giữ chân nhân viên và tạo cho họ điều kiện tốt nhất để phát triển. Công ty đã trang bị khá đầy đủ những trang thiết bị phục vụ và hỗ trợ cho công việc của cán bộ, nhân viên được hoàn thành tốt, không ngừng củng cố, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và chú trọng trong công tác đào tạo, là tiền đề cho sự phát triển bền vững của công ty.
2.3.2. Những hạn chế
Nói chung, công tác quản trị nhân sự được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, xét trên khía cạnh tạo động lực thì vẫn còn một số hạn chế nhất định:
- Tiền lương bình quân 1 lao động của công ty thấp so với khu vực. Chưa có tính cạnh tranh với các tổ chức, công ty khác trong khu vực cũng như trên thị trường. Đặc biệt, công ty chưa làm cho người lao động hiểu được cơ sở trả lương của công ty như thế nào. Từ việc chưa hiểu rõ, dẫn đến người lao động có những suy nghĩ tiêu cực khi cảm thấy mức lương mình được trả chưa xứng đáng. Điều này sẽ ảnh hưởng xấu tới kết quả làm việc trong công ty.
- Tiền thưởng còn mang tính bình quân, thời gian nhận thưởng thường lâu hơn so với thời điểm được khen thưởng, khoảng cách như trên sẽ có ít tác dụng trong việc tạo động lực cho người lao động, như vậy tiền thưởng chưa phát huy được hết mặt mạnh của nó về tạo động lực. Bên cạnh đó, mức tiền thưởng/năm của công ty còn thấp, chưa đến 2 triệu đồng một năm. Mức thưởng này chưa thực sự có tác dụng khuyến khích cán bộ, nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
- Đánh giá thực hiện công việc còn một số ít nhân viên chưa thực sự hài lòng do thông tin phản hồi nhận được còn chậm làm cho người lao động chưa kịp nắm bắt kịp thời kết quả lao động của mình. Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty đã được xây dựng thông qua các bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, dành cho nhân viên thời vụ. Bảng đánh giá cũng đã chia ra nhiều tiêu chí đánh giá, nhưng vẫn còn chưa hoàn chỉnh. Trong từng tiêu chí đánh giá, vẫn chưa cụ thể được với mức làm như thế này thì điểm là như thế nào mà chỉ là áng chừng của người đánh giá. Vì vậy, không phân việt được các mức khác nhau, từ đó làm cho kết quả đánh giá kém chính xác
- Công tác đào tạo chưa được chú trọng tại bộ phận nhân viên cấp thấp và cấp trung
mà mới chỉ tập trung ở một số nhà quản lý hay lãnh đạo nên đôi khi gây sự bất mãn hoặc chán nản trong nhân viên. Do lực lượng lao động của công ty lớn, nên công ty vẫn chưa thể đáp ứng hết các nhu cầu về học tập của người lao động. Vì vậy mà rất nhiều cán bộ, nhân viên mong muốn được tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng phục vụ tốt hơn cho công việc vẫn chưa được thỏa mãn.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Công tác tạo động lực lao động của công ty còn hạn chế. Đó là do hai yếu tố chính sau:
Nguyên nhân khách quan
Trong vài năm gần đây, nước ta có rất nhiều biến động lớn. Vừa trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, môi trường kinh doanh ngày càng biến động, khó lường. Các công ty trong nước cũng như nước ngoài gặp phải rất nhiều khó khăn. Không ít công ty đã bị giải thể, phá sản, kể cả những tập đoàn tài chính lớn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
trên thế giới. Vì vậy, công ty cổ phần Quỳnh Hương cũng chịu ảnh hưởng ít nhiều. Do đó, ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong công ty;
Nguyên nhân chủ quan
- Ban lãnh đạo công ty luôn có tâm niệm: tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương là dễ, mà công ty muốn hướng đến vấn đề khác nhằm giữ chân cũng như khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn;
- Trước đây công ty có quan tâm đến vấn đề tiền lương nhưng chưa trú trọng đến vấn đề quan trọng đó là làm cho người lao động hiểu được họ nhận được mức lương như vậy là phù hợp, chưa làm cho người lao động hiểu được cơ sở tính lương, trả lương của công ty;
- Công ty đã xây dựng được bảng đánh giá thực hiện công việc theo từng đối tượng, nhưng chưa sửa đổi lại. Dù nó phát huy tác dụng trong mấy năm trước, nhưng hiện nay đã có nhiều thay đổi, nên công ty hiện nay mới bắt đầu tiến hành xem xét lại, xây dựng lại bảng đánh giá công việc một cách chính xác hơn;
- Đội ngũ nhân sự của công ty khá đông. Vì vậy, công ty chưa thể tạo điều kiện để 100% cán bộ, nhân viên được tham gia các khóa đào tạo.
Đó là một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên.
CHƯƠNG 3