của họ vẫn thường vẽ ra các viễn cảnh tương lai hấp dẫn như những hứa hẹn phần thưởng với nhân viên khi nhân viên hồn thành nhiệm vụ khó khăn. Tuy nhiên, khi nhân viên đạt được kết quả đúng theo yêu cầu của lãnh đạo nhưng lãnh đạo của họ không thực hiện các hứa hẹn. Điều này dẫn đến các nhân viên khơng cịn cố gắng trong việc.
Như vậy, nhà lãnh đạo không tạo ra cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho các nhân viên thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức, không thể lôi kéo họ tự nguyện xây dựng viễn cảnh tốt đẹp để họ cảm thấy hăng say, có tinh thần làm việc và cơng việc của họ thật sự có ý nghĩa.
2.2.4. Đánh giá khả năng kích thích trí thơng minh của lãnh đạo đối vớinhân viên nhân viên
Lãnh đạo mới về chất tạo cho người theo sau khơng gian để họ phát huy tính sáng tạo theo cách của mình và động viên các cách thức sáng tạo mới cải thiện những vấn đề cũ. Do đó, để đánh giá khả năng kích thích trí thơng minh của lãnh đạo Vietinbank, tác giả sử dụng các tiêu chí khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo của lãnh đạo để khảo sát nhân viên Vietinbank.
IC 1: Lãnh đạo luôn xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu dể xem sự phù hợp của nó. IC 2: Lãnh đạo ln tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề.
IC 3: Lãnh đạo ln khun nhân viên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh. IC 4: Lãnh đạo ln đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ.
Bảng 2.4: Bảng kết quả đánh giá khả năng kích thích trí thơng minh của lãnh đạo đối với nhân viên
Giá trị ĐVT IS 1 IS 2 IS 3 IS 4 1 % 30.5 18.8 22.1 7.5 2 % 24.4 29.6 27.7 20.2 3 % 29.1 20.7 24.9 43.7 4 % 5.6 13.1 7.5 10.3 5 % 10.4 17.8 17.8 18.3 Giá trị trung bình 2.4 2.8 2.7 3.1 Độ lệch chuẩn 1.3 1.4 1.4 1.2
1: hồn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: hồn tồn đồng ý
Thơng qua bảng 2.4, tỷ lệ nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý với các nhân tố đánh giá khả năng kích thích trí thơng minh của lãnh đạo.Để tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề này, tác giả phỏng vấn trực tiếp các nhân viên tại Vietinbank.Các nhân viên đề đánh giá lãnh đạo rất ngại thay đổi trong phương thực giải quyết vấn đề khó khăn.Khi nhân viên gặp phải khó khăn trong cơng việc như vấp phải các bất cập trong quy trình, quy định hay những tình huống khó khăn đặc thù đối với khách hàng, lãnh đạo thường không né tránh giải quyết hay thậm chí khơng chấp nhận các giải pháp giải quyết nhân viên đề xuất. Điều này khiến cho nhân viên mất đi nhiệt huyết trong cơng việc và khơng có động lực tìm giải pháp cho khó khăn gặp phải. Như vậy, cách giải quyết của lãnh đạo trong cơng việc theo lối mịn dẫn đến nhân viên ngại sáng kiến, họ không học hỏi được trong công việc dẫn đến chán nản và từ bỏ lãnh đạo.
lãnh đạo. Nhân viên hồn tồn khơng có khơng giản để tự mình tìm kiếm, giải quyết vấn đề theo cách của nhân viên, mặc dù cách giải quyết vẫn phù hợp quy trình quy định của Vietinbank. Thậm chí, lãnh đạo cịn áp đặt nhân viên về mặt thời gian, sắp xếp cơng việc cho nhân viên thay vì để cho nhân viên tự linh hoạt, cân đối thời gian và công việc 1 cách hợp lý nhất. Nhân viên là người trực tiếp tác nghiệp với cơng việc nên thường có những phương pháp giải quyết vấn đề linh hoạt và tốt hơn lãnh đạo.Việc áp đặt của lãnh đạo ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả công việc cả về thời gian và chất lượng.
2.2.5. Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên
Lãnh đạo mới về chất sẽ quan tâm đến từng cá nhân như một người cố vấn, một người thầy.Họ sẽ luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên thơng qua những buổi trị chuyện thân mậtđể nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau. Lãnh đạo Vietinbank cũng cần thể hiện sự quan tâm nhân viên ở các khía cạnh này, do đó tác giả khảo sát nhân viên Vietinbank về các tiêu chí đánh giá sự quan tâm của nhà lãnh đạo mới về chất:
IC 1: Lãnh đạo luôn tư vấn, hướng dẫn cho nhân viên.
IC 2: Lãnh đạo luôn đối xử với nhân viên thân thiện như cá nhân với cá nhân. IC 3: Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhu cầu, khát vọng của nhân viên.
Bảng 2.5: Bảng kết quả đánh giá sự quan tâm của nhà lãnh đạoGiá trị ĐVT IC 1 IC 2 IC 3 IC 4 Giá trị ĐVT IC 1 IC 2 IC 3 IC 4 1 % 34.3 39.4 0.0 0.0 2 % 26.8 0.0 61.0 62.9 3 % 17.8 39.0 16.9 7.5 4 % 0.9 0.0 22.1 29.6 5 % 20.2 21.6 0.0 0.0 Giá trị trung bình 2.5 2.6 2.6 2.7 Độ lệch chuẩn 1.5 1.5 0.8 0.9
1: hồn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý
Qua kết quả khảo sát, các nhân viên đều không cảm nhận thấy sự quan tâm của nhà lãnh đạo dành cho họ. Tỷ lệ nhân viên đồng ý với việc lãnh đạo đối xử thân thiện, luôn hướng dẫn và tìm hiểu nhu cầu của họ rất thấp (khoảng 20%).Khi được phỏng vấn trực tiếp, các nhân viên cho rằng lãnh đạo của họ không trao đối thường xuyên với họ, các cuộc họp định kỳ thường diển ra 1 đến 2 lần 1 tháng và họ cũng không được trao đổi trực tiếp với lãnh đạo một cách gần gũi. Qua đó, lãnh đạo của họ khơng thể nắm bắt được nhu cầu, khát vọng của họ để có thể định hướng hay tư vấn cho họ để đạt được mục tiêu của mình. Điều này sẽ giúp gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên, nhân viên đạt được mục tiêu của bản thân cũng chính là đạt được mục tiêu của tổ chức. Ngồi ra, nhân viên cịn cho rằng lãnh đạo của họ không hỗ trợ nhân viên phát triển điểm mạnh (tỷ lệ đồng ý chỉ chiếm 29.6%).Thông qua kết quả phỏng vấn, các nhân viên cho rằng lãnh đạo có thể nắm được điểm mạnh của họ nhưng lãnh đạo không đánh giá cao điểm mạnh của họ và giao việc không phát huy được điểm mạnh này của họ. Thậm chí, lãnh đạo giao cho họ công
việc không phù hợp năng lực dẫn đến kết quả công việc không đạt hiệu quả tốt nhất.Các nhân viên cảm thấy lãnh đạo của họ chèn ép nhân viên và không muốn nhân viên phát huy năng lực bản thân.
Như vậy, nhà lãnh đạo Vietinbank chưa trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, những buổi trị chuyện thân mật để có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của họ.
2.3. Đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên Vietinbank 2.3.1. Đánh giá sự tự hào của nhân viên
Một nhân viên tự hào về tổ chức nơi họ làm việc khi họ chủ động giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng và giới thiệu môi trường làm việc của họ là nơi tốt nhất cho nhân viên. Do đó, để đánh giá mức độ tự hào của nhân viên Vietinbank, tác giả khảo sát nhân viên với các tiêu chí sau:
P1:Nhân viên ln giới thiệu sản phẩm của Vietinbank là tốt nhất P2:Nhân viên tự hào vì chọn Vietinbank là nơi làm việc
P3: Nhân viên giới thiệu Vietinbank cho bạn bè của họ P4:Nhân viên tự hào khi được làm việc tại Vietinbank
Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá sự tự hào của nhân viên
Giá trị ĐVT P 1 P 2 P 3 P 4 1 % 25.8 17.4 19.2 28.6 2 % 26.8 25.8 21.1 23.0 3 % 21.6 33.8 35.7 15.0 4 % 9.4 7.5 11.3 13.1 5 % 16.4 15.5 12.7 20.2 Giá trị trung bình 2.6 2.8 2.8 2.7 Độ lệch chuẩn 1.4 1.3 1.2 1.5
1: hồn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: hồn tồn đồng ý
Thơng qua kết quả khảo sát, các nhân viên không cảm thấy tự hào về nơi họ làm việc, các nhân viên không muốn giới thiệu sản phẩm của Vietinbank và giới thiệu Vietinbank như một nơi làm việc lý tưởng (tỷ lệ đồng ý của các biến quan sát đều rất thấp). Với kết quả phỏng vấn, các nhân viên không muốn giới thiệu Vietinbank cho bạn bè hoặc giới thiệu nhưng cũng chia sẻ những vấn đề bất cập. Nguyên nhân do cảm nhận của nhân viên đối với môi trường làm việc không thân thiện, đặc biệt là lãnh đạo. Do đó, họ khơng muốn giới thiệu Vietinbank cho bạn bè của họ dù Vietinbank là ngân hàng lớn, có quy mơ và hoạt động ổn định.
Theo báo cáo quản lý rủi ro và hoạt động của Khối Quản trị rủi ro, số lượng lỗi vi phạm quy trình, quy định ghi nhận từ kết quả kiểm tra trong năm 2013 và 2014 như sau:
Bảng 2.7: Thống kê lỗi vi phạm trong năm 2013 và 2014
Phân loại lỗi 2013 2014 Tỷ lệ tăng
Đặc biệt nghiêm trọng 16,146 27,099 67.8%
Nghiêm trọng 19,221 32,705 70.2%
Không nghiêm trọng 41,517 33,640 -19.0%
Tổng cộng 76,884 93,444 21.5%
Qua bảng 2.7, số lượng lỗi vi phạm qua các năm rất cao, đặc biệt lỗi vi phạm năm 2014 tăng 21.5% so với năm 2013, cho thấy ý thức tuân thủ của nhân viên chưa tốt, lỗi vi phạm xảy ra ảnh hưởng đến công việc và thậm chí ảnh hưởng đến uy tín của Vietinbank. Chất lượng lỗi cũng có sự dịch chuyển, giảm lỗi khơng nghiêm trọng nhưng lại tăng lỗi nghiêm trọng và đặc biệt nghiêm
trọng. Điều này cho thấy mức độ nghiêm trọng của sự sụt giảm ý thức tuân thủ, các lỗi nghiêm trọng và đặc biệt nghiêm trọng xuất phát chủ yếu từ sự cố ý của nhân viên.Như vậy, nhân viên không mong muốn cống hiến cho Vietinbank và không cảm thấy cần thiết để hạn chế rủi ro cho hoạt động của Vietinbank.
2.3.2. Đánh giá năng suất làm việc của nhân viên
Năng suất làm việc cả nhân viên được đánh giá qua ý thức nỗ lực vàphấn đấu không ngừng nhằm nâng cao ky năng để cống hiến nhiều hơn trong công việc, cũng như họsẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân cho lợi ích cao hơn của tập thể. Do đó, tác giả sử dụng các tiêu chí sau đây để đánh giá năng suất làm việc của nhân viên Vietinbank:
E1:Nhân viên luôn cố gắng cao nhất vì cơng việc được giao
E2:Nhân viên tự nguyên nâng cao ky năng để cống hiến cho công việc E3: Nhân viên luôn cố gắng vượt chỉ tiêu được giao
E4:Nhân viên tự nguyện hy sinh lợi ích bản thân để giúp công ty đạt thành công.
Bảng 2.8: Bảng kết quả đánh giá năng suất làm việc của nhânviên viên Giá trị ĐVT E 1 E 2 E 3 E 4 1 % 24.9 22.5 38.0 35.2 2 % 31.0 23.0 0.0 20.2 3 % 17.4 21.1 41.8 16.4 4 % 9.9 18.8 0.0 13.1 5 % 16.9 14.6 20.2 15.0 Giá trị trung bình 2.6 2.8 2.6 2.5 Độ lệch chuẩn 1.4 1.4 1.5 1.5
1: hồn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: hồn tồn đồng ý
Thơng qua kết quả khảo sát, các nhân viên Vietinbank làm việc chưa hết năng suất. Tỷ lệ đồng ý của nhân viên với các biến quan sát khá thấp, cụ thể:
- Nhân viên không cố gắng cao nhất cho công việc của họ, tỷ lệ nhân viên đồng ý với biến quan sát này chỉ chếm 9.9% và 16.9%. Thông qua kết quả phỏng vấn, nhân viên không cố gắng trong cơng việc bởi vì sự cố gắng, nỗ lực của họ trong công việc không được lãnh đạo cơng nhận hay đánh giá đúng đắn. Ngồi ra, các nhân viên cho biết việc phân chia kế hoạch kinh doanh và đánh giá kết quả thực hiện không công bằng giữa các nhân viên, một số nhân viên làm ít nhưng được đánh giá tốt.
- Theo số liệu tổng hợp từ báo cáo của các ngân hàng, tác giá tính tốn năng suất làm việc của nhân viên Vietinbank so với các ngân hàng khác chưa tốt (Bảng 2.8). Mặc dù Vietinbank là một ngân hàng lớn với Tổng tài sản, Dư nợ, Huy động, Lợi nhuận sau thuế dẫn đầu nhưng năng suất lao động của nhân viên chỉ đứng thứ 5. Ngoài các ngân hàng lớn như Vietcombank, BIDV có năng suất làm việc của nhân viên cao, một số ngân hàng nhỏ hơn Vietinbank như Eximbank, MBBank cũng có năng suất làm việc của nhân viên cao hơn (đứng thứ 3 và thứ 4).
Bảng 2.9: Năng suất làm việc của nhân viên các ngân hàng tại 31/03/2015
Ngân hàng Nhân sự
(người)
LNST (tỷ đồng)
Năng suất bình quân (triệu đồng) BIDV 22.952 1.865 81,26 Vietinbank 19.833 1.248 62,93 Vietcombank 14.398 1.135 78,83 Sacombank 13.320 543 40,77 VPBank 11.331 314 27,71 ACB 9.767 571 58,46 MBBank 7.338 620 84,49 Eximbank 6.035 415 68,77 SHB 5.729 166 28,98
- Ngoài ra, các nhân cũng không muốn trao dồi nâng cao ky năng của mình để hồn thành vượt chỉ tiêu được giao (tỷ lệ đồng ý của biến quan sát chỉ chiếm khoảng 20%-30%). Điều này do việc giao chỉ tiêu kế hoạch không hợp lý. Khi nhân viên hoàn thành vượt chỉ tiêu được giao thì kế hoạch của tháng tiếp theo được tăng lên tính từ mốc vượt chỉ tiêu. Như vậy, nhân viên càng làm vượt chỉ tiêu được giao thì kế hoạch tiếp theo càng nặng nề hơn. Việc tính tốn và giao kế hoạch phải được lập từ đầu năm cho mỗi cá nhân và chia đều cho từng tháng cũng như không thay đổi suốt thời gian làm việc. Khi đó, nhân viên sẽ có cơ sở để tính tốn và lập kế hoạch hồn thành chỉ tiêu được giao. Hệ thống đánh giá kết quả làm việc của Vietinbank đang áp dụng theo KPI, tuy nhiên quy tắc tính lương áp dụng theo hình thức “Mức lương x tỷ lệ hồn thành KPI”. Do đó, việc vượt chỉ tiêu sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ hoàn thành KPI trong tương lai (kế hoạch tăng nhiều) và ảnh hưởng xấu đến lương của nhân viên. - Bên cạnh đó, lãnh đạo đánh giá kết quả làm việc của các nhân viên theo
hình thức san bằng dẫn đến các cá nhân làm vượt chỉ tiêu sẽ buộc phải sẽ buộc phải chia sẻ cho các cá nhân khơng đạt. Tình trạng san bằng kết quả dẫn đến nhân viên bất mãn và không muốn cố gắng vượt chỉ tiêu được giao.
- Nhân viên cũng không muốn hy sinh lợi ích của bản thân cho lợi ích của tập thể do lãnh đạo không tạo được văn hóa chung này. Bản thân lãnh đạo chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân và bỏ qua lợi ích của tập thể ảnh hưởng xấu đến tâm lý của nhân viên và tạo thói quen tư lợi cá nhân trong nhân viên.
Như vậy, Vietinbank vẫn đang là ngân hàng đầu ngành và có kết quả hoạt động tốt nhưng năng suất làm việc của nhân viên chưa đạt hiệu quả cao nhất.Với số lượng nhân viên hiện nay, Vietinbank sẽ đạt hiệu quả kinh doanh
tốt hơn gấp nhiều lần nếu lãnh đạo phát huy được năng lực cao nhất của nhân viên.
2.3.3. Đánh giá lòng trung thành của nhân viên
Lòng trung thành của nhân viên thể hiện qua ý định ở lại làm việc lâu dài với tổ chức dù cho nơi khác có đề nghị mơi trường làm việc hấp dẫn hơn. Tuy nhiên, những nhân sự lao động kém hiệu quả này thường khơng có ý định ra đi, sợ phải thay đổi hay thuyên chuyển công việc nên họ thường được đánh giá là trung thành với tổ chức nếu khơng gắn lịng trung thành với nổ lực xem khó khăn của tổ chức là khó khăn của chính bản thân họ để cố gắng vượt qua. Tác giả đã dựa trên các tiêu chí đánh giá lịng trung thành này để khảo sát nhân viên Vietinbank:
L1: Nhân viên có ý định ở lại làm việc lâu dài với Vietinbank.
L2: Nhân viên sẽ ở lại với Vietinbank dù nơi khác có đề nghị cơng việc tốt hơn L3: Nhân viên xem Vietinbank là ngơi nhà thứ 2 của mình
L4: Nhân viên cảm thấy khó khăn của Vietinbank cũng là khó khăn của họ.