Thơng qua kết quả phân tích thực trạng lãnh đạo mới về chất, các nhân viên đều đánh giá thấp về lãnh đạo của mình, thể hiện qua tỷ lệ đánh giá thấp của nhân viên đối với các tiêu chí lãnh đạo mới về chất. Điều này thể hiện lãnh đạo Vietinbank vẫn còn thiếu nhiều nhân tố để trở thành lãnh đạo mới về chất. Nguyên nhân dẫn đến nhân viên đánh giá thấp lãnh đạo của mình vì lãnh đạo có những hành vi và phẩm chất chưa tốt. Lãnh đạo được phân cấp quyền hạn để phục vụ công việc nhưng họ lại sử dụng quyền lực của bản thân để thực hiện nhiều việc sai trái hoặc đối xử không công bằng với nhân viên. Hành vi và phẩm chất không tốt của lãnh đạo khiến cho nhân viên cảm thấy khơng cịn tự hào về lãnh đạo của mình, họ cảm thấy bất mãn, chán nản và mong muốn rời bỏ tổ chức khi có cơ hội.
Ngồi ra, năng lực của lãnh đạo Vietinbank cũng được đánh giá rất thấp, cụ thể là khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên, kích thích khả năng sáng tạo ở nhân viên và quan tâm đến nhu cầu của họ. Nhân viên đánh giá rằng lãnh đạo của họ rất giỏi chuyên môn nghiệp vụ nhưng các năng lực lãnh đạo lại rất kém. Lãnh đạo không bao giờ đồng hành cùng nhân viên để giải quyết cơng việc khó khăn hay chia sẻ cho họ kinh nghiệm làm việc. Đồng thời, lãnh đạo cũng không bao giờ cho nhân viên cơ hội phát huy năng lực làm việc của bản thân, họ ép buộc nhân viên làm theo kinh nghiệm chủ quan, khn khổ quy trình, quy định mà khơng lắng nghe các góp ý từ nhân viên. Với việc ra lệnh và áp đặt nhân viên dựa trên quyền lực, kinh nghiệm chủ quan của lãnh đạo, nhân viên đã mất đi hứng thú khi làm việc và cảm thấy mơi trường làm việc đầy gị bó, áp lực. Điều này dẫn đến năng suất làm việc của nhân viên thấp và thường xun xảy ra sai sót trong cơng việc
nhân viên của mình để lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng hay tìm hiểu điểm mạnh cụ thể của từng nhân viên. Nhân viên cảm thấy có khoảng cách với lãnh đạo của họ dẫn đến họ không hiểu được suy nghĩ và việc làm của lãnh đạo. Điều này khiến cho nhân viên không tôn trọng lãnh đạo trong cơng việc và khơng thể cùng làm việc hết mình để đạt được mục tiêu cơng việc.
Với đánh giá thực trạng về lãnh đạo tại Vietinbank, những người lãnh đạo hiện tại chỉ thực hiện quản lý con người, quản lý công việc được giao mà chưa thể hiện rõ được năng lực lãnh đạo thực sự. Họ chưa đạt được những nhân tố của lãnh đạo mới về chất mà chỉ là các lãnh đạo nghiệp vụ.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu thực trạng lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên cho thấy sự gắn kết cũng chịu ảnh hưởng từ lãnh đạo. Với năng lực lãnh đạo thấp, sự gắn kết của nhân viên được đánh giá ở mức thấp. Nhân viên không tự hào về lãnh đạo của họ và cũng ảnh hưởng đến sự tự hào của họ đối với Vietinbank. Đồng thời, năng lực lãnh đạo thấp cũng khiến cho nhân viên khơng muốn làm việc hết mình, năng suất làm việc thấp và không muốn cống hiến bản thân cho sự thành cơng của Vietinbank. Thêm vào đó, các nhân viên giỏi đang rời bỏ lãnh đạo Vietinbank để tìm kiếm mơi trường làm việc tốt hơn, tìm kiếm lãnh đạo tơn trọng họ và đánh giá đúng năng lực của họ. Với sự tự hào, năng suất làm việc và lòng trung thành của nhân viên đều thấp cho thấy sự gắn kết của nhân viên đối với lãnh đạo và đối với Vietinbank là rất thấp. Tóm lại, lãnh đạo Vietinbank cần trao dồi thêm về năng lực lãnh đạo bên cạnh những kiến thức chuyên mơn. Việc hồn thiện năng lực lãnh đạo cũng sẽ tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Vietinbank. Khi Vietinbank có được sự gắn kết của nhân viên thì các mục tiêu kế hoạch được đặt ra mới có thể hồn thành tốt.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã phân tích thực trạng về lãnh đạo cũng như thực trạng về sự gắn kết của nhân viên. Tác giả cũng chỉ ra các nguyên nhân cụ thể làm cho nhân viên không đánh giá tốt về lãnh đạo của họ như lãnh đạo lạm dụng quyền hạn để thực hiện hành vi sai trái, phẩm chất của lãnh đạo chưa tốt và lãnh đạo không sâu sát với nhân viên để truyền đạt kinh nghiệm, tìm hiểu nhu cầu của nhân viên. Với việc đánh giá lãnh đạo chưa tốt dẫn đến sự gắn kết của nhân viên đối với lãnh đạo cũng thấp, họ sẳn sàng từ bỏ công việc khi bị lôi kéo hoặc chưa muốn cống hiến hết mình cho Vietinbank. Với thực trạng về lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên đang trầm trọng, việc xây dựng giải pháp cải thiện lãnh đạo mới về chất và nâng cao sự gắn kết của nhân viênlà rất cấp thiết.Tác giả sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể trong chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN QUA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
3.1. Mục tiêu chiến lược của Vietinbank
VietinBank vinh dự được NHNN lựa chọn là 1 trong 2 trụ cột chính của ngành ngân hàng Việt Nam, xứng tầm khu vực. Mục tiêu chiến lược của Vietinbank là “Duy trì tốc độ tăng trưởng cao liên tục, trở thành Ngân hàng có quy
mơ tổng tài sản lớn nhất, hiệu quả hoạt động hàng đầu ngành ngân hàng Việt Nam”. Vietinbank hướng tới sự phát triển, vươn lên bền vững, an toàn,
hiệu quả với các hoạt động trọng tâm gồm:
Thứ nhất, Vietinbank nghiêm túc đi đầu trong việc thực thi các chính sách
tiền tệ của Chính phủ và NHNN, thúc đẩy tăng trưởng quy mơ đồng thời kiểm sốt chặt chẽ chất lượng tài sản, tích cực thực hiện các giải pháp xử lý nợ xấu.
Thứ hai, VietinBank trở thành NHTM có quy mơ tổng tài sản lớn nhất, có
tầm cỡ trong khu vực.Vietinbank sẽ chiếm lĩnh thị phần số 1 phân khúc khách hàng DN và xây dựng Thương hiệu số 1 ngân hàng bán lẻ, không ngừng đổi mới để phát triển với phương châm hướng đến khách hàng trên mọi phương diện hoạt động kinh doanh và quản lý.
Thứ ba, Vietinbank kiện toàn và chuẩn hóa kinh doanh, cơ cấu tổ chức và
điều hành theo mơ hình Ngân hàng hiện đại, nâng cao năng suất lao động, năng lực quản trị điều hành, phát huy quyền làm chủ của tập thể người lao động. Chủ động quản lý rủi ro, tuân thủ và quản lý vốn hướng tới thơng lệ quốc tế, nhằm kiểm sốt hiệu quả hoạt động và phân bổ nguồn lực tối ưu, phát triển toàn diện giá trị thương hiệu VietinBank.
Như vậy, để hoàn thành mục tiêu chiến lược, Vietinbank đã đưa ra các hành động rất cụ thể và rõ ràng, trong đó hoạt động trong tâm thứ ba nhắm đến yếu
tố con người. Điều này cho thấy Vietinbank xem việc hoàn thiện người lao động là yếu tố quyết định để Vietinbank hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đặt ra.
Thời gian vừa qua, Vietinbank cũng đã có các hoạt động cụ thể để cải tiến công tác nhân sự nhưng các hoạt động chỉ dừng lại ở việc đào tạo cán bộ ở các bộ phận, các cá nhân về chun mơn nghiệp vụ. Do đó, người lao động giỏi về chuyên môn nghiệp vụ nhưng lại thiếu đi các năng lực cần thiết để hỗ trợ làm việc tại từng vị trí, đặc biệt là lãnh đạo. Để hoàn thành được mục tiêu chiến lược đã đề ra, Vietinbank đã nêu rõ mục tiêu phải “nâng cao năng lực quản trị điều hành” của lãnh đạo cũng như nhấn mạnh “nâng cao năng suất lao động, tạo sự đồn kết gắn bó trong tập thể và phát huy quyền làm chủ của người lao động”
Đối với lãnh đạo, mục tiêu của Vietinbank là phải trao dồi cho lãnh đạo trình độ chun mơn nghiệp vụ và năng lực lãnh đạo nhằm nâng cao năng lực quản trị điều hành. Hiện tại, Vietinbank đã thực hiện tốt việc bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nhưng lại bỏ qua các giải pháp hoàn thiện năng lực lãnh đạo. Thực trạng cho thấy lãnh đạo Vietinbank đang là các lãnh đạo nghiệp vụ và thiếu các nhân tô về hành vi, phẩm chất và ky năng lãnh đạo. Các nhân tố này thể hiện rõ nhất trong lãnh đạo mới về chất. Hoàn thiện năng lực lãnh đạo cũng chính là hồn thiện lãnh đạo mới về chất.
Đối với nhân viên Vietinbank, phân tích thực trạng tại chương 2 cho thấy mục tiêu “nâng cao năng suất lao động, tạo sự đồn kết gắn bó trong tập thể và phát huy quyền làm chủ của người lao động” khó đạt được bởi vì sự gắn kết của nhân viên hiện tại rất thấp. Với khoảng cách giữa thực trạng và mục tiêu, Vietinbank cần có giải pháp để cải thiện sự gắn kết của nhân viên. Qua nghiên cứu cho thấy lãnh đạo có ảnh hưởng nhất định đến sự gắn kết của nhân viên nên giải pháp để cải thiện sự gắn kết của nhân viên cần tập trung vào lãnh đạo.
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên Vietinbank
3.2.1. Giải pháp đào tạo lại đội ngũ lãnh đạo của Vietinbank
Phòng tuyển dụng và đào tạo của Vietinbank cần xin ý kiến của Tổng Giám đốc để tiến hành mở lớp đào tạo.Trình tự thực hiện như sau:
- Phòng tuyển dụng thực hiện gửi bảng khảo sát đến từng lãnh đạo để đánh giá mức độ đạt được của lãnh đạo mới về chất (Phụ lục III).Với kết quả điểm của từng cán bộ lãnh đạo, phòng tuyển dụng phân chia lãnh đạo theo từng nhóm kém – khá – tốt.
- Phịng tuyển dụng sắp xếp lớp đào tạo thí điểm nhóm lãnh đạo kém tại một số chi nhánh ở Hà Nội hoặc Hồ Chí Minh. Giảng viên đào tạo có thể mời từ Trường Đại Học Kinh Tế là các giảng viên có kinh nghiệm giảng dạy chương trình lãnh đạo mới về chất tại nhiều tổ chức kinh tế.
- Sau 3 tháng kể từ thời điểm đào tạo thí điểm, Phịng đạo tạo tiến hành đánh giá lại thông qua phỏng vấn, khảo sát kín các nhân viên trực tiếp của những lãnh đạo được đào tạo (Bảng phỏng vấn, khảo sát tại Phụ lục I
và II). Với kết quả đánh giá thu thập được, phòng đào tạo tiến hành so
sánh kết quả trước và sau khi đào tạo để xem mức độ cải thiện của nhân tố lãnh đạo mới về chất.
- Nếu kết quả đánh giá lại các nhân tố lãnh đạo mới về chất được cải thiện so với ban đầu, phịng đào tạo hồn thiện lại chương trình đào tạo và nhân rộng mơ hình tồn hệ thống.
- Nguyên tắc đào tạo phải được thực hiện từ cấp lãnh đạo cao nhất (Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, …) đến cấp lãnh đạo thấp nhất (Trưởng
phịng, Phó phịng, Nhóm trưởng,…) nhằm tránh khó khăn cho các lãnh đạo cấp dưới khi áp dụng vào thực tiễn. Tuy nhiên, nguyên tắc đánh giá lại lãnh đạo mới về chất phải thực hiện từ cấp dưới lên vì cấp dưới chịu tác động trực tiếp lãnh đạo mới về chất.
Tóm lại, việc đào tạo lãnh đạo là cần thiết và nền tảng để thực hiện các giải pháp tiếp theo nhằm hỗ trợ hoàn thiện lãnh đạo mới về chất.Đồng thời, các nhóm giải pháp dưới đây là cơng vụ để hồn thiện lãnh đạo mới về chất đã được đào tạo. Do đó, các giải pháp phải được thực hiện đồng loạt cùng lúc để có thể hỗ trợ qua lai với nhau.
3.2.2. Giải pháp nâng cao sức hấp dẫn về hành vi và phẩm chất của lãnh đạo mới về chất
Lãnh đạo đã được đào tạo về lãnh đạo mới về chất nên họ hiểu rõ các nhân tố cấu thành lãnh đạo mới về chất. Việc duy trì và hồn thiện các nhân tố này phụ thuộc vào ý chí của từng lãnh đạo, đặc biệt là nhân tố sự hấp dẫn về hành vi và phẩm chất.
Để thúc đẩy lãnh đạo tự trao dồi và rèn luyện bản thân, Vietinbank sẽ tổ chức khảo sát nhân viên một cách bí mật thơng qua một cơng ty nghiên cứu. Hiện tại, Vietinbank đang hợp tác với công ty này để khảo sát sự hài lòng của khách hàng và kết quả phục vụ khách hàng của nhân viên được cải thiện khá tốt. Do đó, Vietinbank có thể áp dụng hình thức tương tự đối với nhân viên.
Thời gian tiến hành khảo sát sẽ thực hiện hàng quý và hình thức khảo sát sẽ thực hiện bí mật đối với nhân viên. Kết quả khảo sát sẽ sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo và là tiêu chí xem xét thăng cấp cho lãnh đạo.
3.2.3. Giải pháp truyền đạt cảm hứng cho nhân viên
- Khen thưởng cho những nhân viên có thành tích nổi bật: Mỗi chi nhánh
và hệ thống Vietinbank sẽ tạo bản tin để tuyên dương những cá nhân đạt kết quả xuất sắc như đạt huy động tốt nhất, đạt dư nợ cao nhất, sáng tạo trong cơng việc,… Điều này khơng chỉ khích lệ các nhân viên làm tốt cơng việc mà còn động viên nhân viên chưa làm tốt công việc tiếp tục cố gắng. Ngoài ra, những phần thưởng khích lệ nhân viên khơng cần quá cầu kỳ, những phần thưởng đơn giản đôi khi có giá trị lớn lao như: cho phép nhân viên về sớm hoặc đi làm muộn hơn thường lệ, bữa ăn trưa hoặc lãnh đạo cùng làm việc chung với nhân viên…
- Tổ chức các cuộc gặp gỡ giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên: Nhân viên
thường chỉ tiếp xúc với lãnh đạo trực tiếp của mình mà ít khi gặp gỡ những lãnh đạo cấp cao hơn. Những lãnh đạo cấp cao hơn sẽ có tầm nhìn sứ mệnh, suy nghĩ và khả năng truyền đạt cảm hứng tốt hơn lãnh đạo cấp dưới. Nhóm nhân viên nổi bật trong công việc sẽ được giới thiệu với lãnh đạo cấp trên và có buổi gặp gỡ thân mật với lãnh đạo cấp cao như buổi cơm trưa, thăm trực tiếp tại chi nhánh hay đơn giản là email khích lệ từ lãnh đạo cấp cao. Điều này khiến cho nhân viên cảm thấy tự hào về bản thân và nổ lực cống hiến hết mình cho tổ chức.
3.2.4. Giải pháp kích thích trí thơng minh của nhân viên
- Tổ chức các cuộc thi: Lãnh đạo sẽ tổ chức các cuộc thi trong phạm vi chi nhánh và hệ thống với chủ đề giải quyết các tình huống xảy ra trong công việc thường ngày. Điều này giúp nhân viên sáng tạo ra các phương pháp mới để giải quyết vấn đề cũng như tạo điều kiện học hỏi lẫn nhau. Lãnh đạo sẽ đóng vai trị chia sẽ kinh nghiệm và kết luận phương pháp nào tốt nhất.
- Tạo các buổi thảo luận nhóm: Lãnh đạo và nhân viên cũng thường xun có
các buổi thảo luận, ít nhất 1 lần/tuần nhằm mục đích thảo luận các khó khăn mà nhân viên gặp phải và cùng tìm hướng giải quyết đúng đắn khi khó khăn đó tiếp tục phát sinh. Đây là dịp để nhân viên học hỏi kinh nghiệm từ lãnh đạo và giữa các nhân viên với nhau. Ngoài ra, lãnh đạo cũng có thể đưa ra tình huống cụ thể dựa trên kinh nghiệm của bản thân để mọi người cùng thảo luận và chia sẻ cho nhân viên kinh nghiệm giải quyết phù hợp. Khi đó, nhân viên sẽ cảm thấy tơn trọng và tự hào về lãnh đạo của mình.
- Chương trình sáng tạo: lãnh đạo cho phép nhân viên dành ra một khoảng thời gian nhất định trong thời gian làm việc hàng ngày để tham gia các dự án sáng tạo. Mỗi người có thể đăng ký tới 20% thời gian làm việc tuần để đăng ký những dự án này. Những dự án sáng tạo có thể do nhân viên tự thành lập nhóm và đề xuất với lãnh đạo hoặc dự án do chính lãnh đạo đưa ra. Tùy thuộc vào quy mơ của những dự án mà đối tượng tham gia có thể trong phạm vi 1 phòng ban, nhiều phòng ban trong chi nhánh hay nhiều chi nhánh kết hợp.