1.3. Cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter
1.3.2.3. Giá trị dành cho người mua
Vấn đề được đặt ra ở đây đó là khác biệt hóa thường tác động lại chi phí, sự độc nhất ln địi hỏi doanh nghiệp phải đánh đổi để thực hiện các hoạt động giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Điều quan trọng theo Michael Porter (1985): “Một doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa chính mình so với đối thủ cạnh tranh khi họ cung cấp điều gì đó là duy nhất và có giá trị cho người mua”.
Một doanh nghiệp tạo ra giá trị dành cho người mua thơng qua hai cơ chế: hoặc là, hạ thấp chi phí cho người mua bao gồm chi phí tài chính, chi phí thời gian và cả sự tiện lợi để có được sản phẩm, dịch vụ. Hoặc là, nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua, thể hiện ở sự gia tăng mức độ hài lòng hoặc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người mua. Vì thế, để nâng cao hiệu quả của người mua đòi hỏi doanh nghiệp phải thấu hiểu nhu cầu của người mua thơng qua việc phân tích nhu cầu của từng nhóm khách hàng.
Thơng thường người mua nhận thức giá trị mà doanh nghiệp thông qua các dấu hiệu như: quảng cáo, danh tiếng, bao bì, tính chun nghiệp, bề ngồi và tính cách của nhân viên, sự hấp dẫn của các tiện ích và thơng tin cung cấp khi thuyết phục bán hàng (Michael Porter gọi đó là các dấu hiệu giá trị) để suy luận giá trị mà doanh nghiệp sẽ hoặc đang tạo ra cho họ.
Bên cạnh đó, khơng phải mọi sự cắt giảm chi phí hoặc nâng cao hiệu quả hoạt động và các dấu hiệu giá trị của doanh nghiệp đều được người mua chấp nhận, mà trái lại chỉ những giá trị và các dấu hiệu của giá trị phù hợp với tiêu chuẩn của
người mua (gọi là tiêu chuẩn mua) mới được họ đón nhận và trở thành giá trị của người mua. Michael Porter (1985) chia tiêu chuẩn mua làm hai loại như sau:
- Tiêu chuẩn sử dụng: xuất phát từ phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến giá trị thực dành cho người mua thơng qua việc giảm bớt chi phí hoặc gia tăng hiệu quả sử dụng. Tiêu chuẩn sử dụng có khuynh hướng hướng vào sản phẩm như chất lượng, đặc tính của sản phẩm, logistics đầu ra và các dịch vụ khác dành cho người mua.
- Tiêu chuẩn dấu hiệu: nhận biết xuất phát từ các dấu hiệu giá trị, thông qua các hoạt động marketing; đo lường người mua lĩnh hội như thế nào về những giá trị doanh nghiệp tạo ra cho người mua.
Mức độ phù hợp với tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết của người mua đánh giá hiệu quả cung cấp giá trị của doanh nghiệp. Song, vai trò của các tiêu chuẩn này đóng góp vào giá trị của người mua là khơng giống nhau. Vì vậy, việc xác định các tiêu chuẩn mua và phân loại thứ bậc quan trọng của chúng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc tạo ra giá trị dành cho người mua.
1.3.3.Nâng cao năng lực cạnh tranh từ mơ hình chuỗi giá trị
Muốn có một chiến lược cạnh tranh khả thi và hiệu quả thì nhà quản trị cần phải hiểu rõ lợi thế cạnh tranh của mình, biến chiến lược từ một tầm nhìn vĩ mơ thành những cấu trúc nhất quán và cụ thể trong từng hoạt động của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị của Michael Porter (1985) giúp xác định được những nguồn lực tiềm ẩn, những liên kết giữa các hoạt động đồng thời đánh giá chi phí và vai trị tương đối của nó trong việc tạo ra sự khác biệt hóa. Chênh lệch giữa giá trị (mức mà người mua sẳn lịng thanh tốn) với chi phí mà doanh nghiệp thực hiện là lợi nhuận kinh doanh và mục tiêu cần nhắm đến của chuỗi hoạt động là tạo ra giá trị cuối cùng cho khách hàng – đây là năng lực cạnh tranh và cạnh tranh một cách bền vững.
1.3.3.1. Phân tích chuỗi giá trị hiện tại
Mỗi doanh nghiệp, tuy hoạt động cùng một nghành với những chuỗi giá trị tương đồng nhưng các đối thủ cạnh tranh, tùy từng đặc thù và nguồn lực riêng của
mình mà có những chuỗi giá trị khác nhau. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước hết, doanh nghiệp phải xác định từng hoạt động chuỗi giá trị trong nội bộ của mình, đánh giá kết quả thực hiện các hoạt động của chuỗi giá trị đồng thời so sánh ưu nhược điểm đối với các đối thủ cạnh tranh để từ đó có những nhận định xem mức độ chuỗi giá trị hiện tại của doanh nghiệp có đáp ứng đầy đủ mong đợi của khách hàng hay khơng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải cịn phân tích mức độ tác động của các nhà cung cấp đối với các hoạt động trong chuỗi giá trị để có định hướng nâng cấp và hoàn thiện chuỗi giá trị của doanh nghiệp tốt hơn.
Việc phân tích này giúp doanh nghiệp xác định được những thuận lợi và khó khăn của từng hoạt động riêng lẽ, xác định được mức độ phối hợp của chúng để hạn chế hoặc phát huy tính năng và từ đó doanh nghiệp mới cho ra đời được sản phẩm / dịch vụ có sức cạnh tranh phù hợp, đạt yêu cầu.
Phân tích chuỗi giá trị cịn giúp cho nhà quản trị thấy được những hoạt động chủ yếu và những hoạt động hỗ trợ có những nút thắt gì cần được xem xét và điều chỉnh tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời từ việc phân tích này mà doanh nghiệp sẽ cân đối và điều phối các nguồn lực cần thiết để chuỗi hoạt động của mình được vận hành một cách có hiệu quả.
1.3.3.2. Hồn thiện và nâng cấp chuỗi giá trị
Từ việc nhận định hiện trạng của doanh nghiệp, xem xét chiến lược kinh doanh của đơn vị, kết hợp với dữ liệu tìm hiểu từ đối thủ cạnh tranh, nhà quản trị sẽ hội tụ được những thông tin cần phải nâng cấp chuỗi giá trị hay còn gọi là cải tiến các hoạt động còn hạn chế trong chuỗi giá trị để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và khẳng định được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trước sự biến đổi khôn lường của thị trường kinh tế.
Việc điều chỉnh chuỗi giá trị thường được thực hiện theo 03 cách: điều chỉnh từng hoạt động trong chuỗi giá trị; điều chỉnh từng hoạt động trong chuỗi giá trị để tạo ra mối quan hệ liên kết giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị; điều chỉnh từng hoạt động trong chuỗi giá trị để tạo ra mối quan hệ liên kết giữa các hoạt động
trong các chuỗi giá trị khác nhau. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phải xem xét các yếu tố đầu vào và điều chỉnh nhà cung cấp nhằm tăng hiệu suất của mình.
Để việc nâng cấp chuỗi giá trị thành cơng thì các tác nhân từ 09 hoạt động cụ thể cần phải hiểu rõ vai trị và nhiệm vụ của mình ở từng phần hành với một tầm nhìn về giá trị cảm nhận cuối cùng của khách hàng khi họ sử dụng sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp /tổ chức của mình cung cấp.
1.4. Đặc điểm cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.4.1 Đặc điểm của ngân hàng thương mại
Thứ nhất: Ngân hàng thực hiện hai hoạt động chủ yếu là kinh doanh tiền tệ và
dịch vụ ngân hàng. Trong đó, kinh doanh tiền tệ được biểu hiện ở nghiệp vụ huy động vốn và cấp tín dụng dưới nhiều hình thức khác nhau. Các hoạt động dịch vụ ngân hàng bao gồm các hình thức thanh tốn, chuyển đổi ngoại tệ, thu chi – giữ hộ, bảo lãnh... trong một thời gian nhất định. Dù ở hình thức nào thì Ngân hàng cũng như mọi doanh nghiệp thương mại hoạt động vì một mục đích chính là lợi nhuận được thu về từ các khoản lãi - phí và huê hồng.
Thứ hai : Ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc thù, chịu sự tuân thủ theo
quy định của hệ thống luật pháp Việt Nam và thông lệ Quốc tế.
Thứ ba: Hoạt động ngân hàng trực tiếp chịu sự ảnh hưởng biến động của nền
kinh tế trong và ngoài nước đồng thời phải đối mặt với nhiều rủi ro bởi sự liên quan của các đối tác. Chính vì bản chất là huyết mạch của nền kinh tế mà Chính Phủ đặt ra những quy định riêng nhằm đảm bảo cho ngành Ngân hàng được vận hành an toàn và hiệu quả.
1.4.2. Đặc điểm cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Do đặc thù của ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc biệt nên cạnh tranh của ngân hàng có những đặc trưng riêng như sau :
Một là: Ngân hàng vừa cạnh tranh gay gắt vừa hợp tác chặt chẽ với nhau. Tính
cạnh tranh gay gắt của ngân hàng xuất phát từ đặc thù của sản phẩm và dịch vụ là có sự tương đồng cao, dễ sao chép. Bên cạnh đó, do có sự ràng buộc về vốn, mạng lưới, cơng nghệ và nhân lực có hạn trong khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng
ngày càng cao nên các ngân hàng cần phải có sự liên kết để tận dụng nguồn lực của nhau để cùng phát triển.
Hai là: Cạnh tranh ngân hàng luôn phải hướng đến một thị trường lành mạnh
để tránh xảy ra rủi ro mang tính hệ thống. Do đặc thù của kinh doanh tiền tệ là đi vay và cho vay nên hiệu ứng của các đối tác có sự tác động qua lại với nhau, nếu khơng có những tiêu chuẩn đảm bảo về thanh khoản, bỏ qua nguyên tắc và luật lệ sẽ dễ xảy ra sự đổ vỡ và tác động xấu đến nền kinh tế.
Ba là : cạnh tranh của ngân hàng luôn chịu sự phụ thuộc của môi trường bên
ngoài bởi khách hàng của ngân hàng rất đa dạng từ nhiều thành phần kinh tế, bên cạnh đó, chính sách của Chính phủ cũng như thơng lệ quốc tế ngày càng có những thay đổi thích ứng kịp thời buộc ngân hàng ln có những dự báo và thích nghi để duy trì và phát triển thị phần.
1.5.Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
“Năng lực cạnh tranh của ngân hàng là khả năng của ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm ổn định và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng ; đồng thời đảm bảo hoạt động an tồn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động của môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thị Quy, 2005).
Tổng hợp của năng lực cạnh tranh, kết hợp các năng lực để tạo ra giá trị cạnh tranh và từ đó xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ. Đối với doanh nghiệp là ngân hàng thì sản phẩm là sản phẩm đặc thù, yếu tố về chất lượng, giá cả và cảm nhận của khách hàng sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Dựa theo mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter(1985), khi đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng, tác giả chia 2 nhóm hoạt động theo mơ hình sau:
1.5.1.Nhóm các hoạt động chủ yếu
1.5.1.1. Hoạt động đầu vào
Là hoạt động liên quan đến sản phẩm dịch vụ và tiềm lực tài chính của ngân hàng. Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ tạo điều kiện cho ngân hàng phát triển ổn
CƠ SỞ HẠ TẦNG: Uy tín – thương hiệu, cơ sở vật chất, trang thiết bị, Hành lang pháp lý..
Tuyển dụng Đào tạo, chính sách lao động, thu hút nhân tàiTập huấn, đào tạo thường xuyênNâng cao tính chuyên nghiệp Kỹ năng CSKH
Đầu tư công nghệ tiên tiếnTin học hóa các chương trình ứng dụngQuy trình kiểm sốt rủi ro hệ thốngPhần mềm bán hàng tự độngNghiên cứu thị trường, hỗ trợ bán hàng tự độngCore quản lý KH hiện đại
Đối tác uy tín Huy động vốn giá rẻ Kiểm sốt nguồn hiệu quảKhảo sát và tìm KH đảm bảoCSKH tiềm năng
-Tiềm lực tài chính, vốn
-Sản phẩm/DV Nghiên cứu phát triển SP/DVCơ cấu tổ chức hoạt động
Năng lực quản trị điều hành kinh doanh
Phân phối và thực hiện giao dịch KHQuảng cáo Khuyến mãi Bán sản phẩmPhục vụ và chăm sóc hậu bán hàng định để từ đó mở rộng quy mô, đáp ứng tốt hơn nhu cầu và thị hiếu ngày càng cao của khách hàng. Sản phẩm dịch vụ càng hấp dẫn và càng có nhiều tiện ích thì ngân hàng càng chiếm lĩnh thị phần và càng nâng cao sức cạnh tranh của mình.
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THU MUA LOGISTICS
ĐẦU VÀO VẬN HÀNH LOGISTICSĐẦU RA MARKETING& BÁN HÀNG DỊCH VỤ
Hình 1.3 : Mơ hình chuỗi giá trị của ngân hàng
(Nguồn : sơ đồ hóa khi ứng dụng mơ hình chuỗi giá trị vào hoạt động Ngân hàng)
Tiềm lực tài chính của ngân hàng thể hiện qua các yếu tố liên quan như : *Vốn chủ sở hữu:
Vốn chủ sở hữu đóng vai trị rất quan trọng trong hoạt động của ngân hàng. Vốn chủ sở hữu lớn giúp NHTM tạo được uy tín trên thị trường và tạo lịng tin nơi cơng chúng. Nó cung cấp tài chính cho các hoạt động kinh doanh, quyết định sức mạnh và khả năng mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động của ngân hàng. Nguồn này được dùng để xác định các tỷ lệ giới hạn tín dụng, các tỷ lệ về an tồn hoạt động, làm căn cứ để quản lý, kiểm soát hoạt động của NHTM. Đồng thời việc nâng cao tính cạnh tranh của vốn tự có là yêu cầu khách quan đối với mỗi NHTM trong tiến trình đáp ứng các chuẩn mực mở rộng hoạt động ra thị trường tài chính quốc tế.
*Khả năng huy động vốn: L Ợ I N H U L Ợ I N H U
NHTM có khả năng huy động vốn tốt nhất là các nguồn vốn giá rẻ thì có nhiều cơ hội để mở rộng quy mô kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận đồng thời khả năng này phản ánh lên năng lực hoạt động, uy tín và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Các chỉ tiêu thể hiện bao gồm: quy mô, thị phần và tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động.
*Khả năng thanh khoản:
Khả năng thanh khoản là việc NHTM có khả năng tính tốn và duy trì một lượng tiền mặt và các tài sản có tính thanh khoản đủ để đáp ứng nhu cầu rút tiền của người gửi tiền cũng như những tài sản nợ đến hạn phải trả khác. Việc quản lý rủi ro thanh khoản đối với NHTM là rất quan trọng vì sự thiếu hụt thanh khoản có thể có dẫn NHTM đến việc phải đối mặt với rủi ro phá sản và những hệ lụy nghiêm trọng đến toàn hệ thống ngân hàng.
*Khả năng sinh lời:
Khả năng sinh lời là thước đo hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM. Khả năng sinh lời được phân tích qua các chỉ số:
- Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu – ROE: thể hiện một đồng vốn tự có tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận.
- Suất sinh lời trên tổng tài sản – ROA: cho biết bình quân một đơn vị tài sản được sử dụng vào hoạt động kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận ròng. *Mức độ rủi ro:
Hệ số an toàn vốn là tỷ lệ giữa vốn tự có trên tổng tài sản “có” rủi ro. Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của NHTM càng mạnh, uy tín càng được khẳng định và sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng càng lớn.
Chất lượng tín dụng thể hiện chủ yếu thơng qua tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ, tỷ lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ. Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lượng tín dụng của NHTM tốt, tình hình tài chính lành mạnh và ngược lại.
1.5.1.2. Hoạt động vận hành
Hoạt động thiết kế các sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng đồng thời danh mục sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng và phong phú, sẳn
sàng đáp ứng cho mọi nhu cầu khác nhau của khách hàng trên cơ sở quản trị được khả năng sinh lời và an toàn trong q trình hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị điều hành kinh doanh của ngân hàng cũng có tác động lớn đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh ngân hàng