Năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre được thể hiện rõ nét trong hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ, đa dạng, giá cả phù hợp nhất là sản phẩm dịch vụ tiền gửi. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực trẻ năng động, có trình độ chun mơn tốt với quy trình tuyển dụng chặt chẽ, đảm bảo chất lượng và tính minh bạch.
Ban lãnh đạo có năng lực quản trị điều hành kinh doanh tốt, hoạt động kinh doanh được vận hành trên cơ sở mơ hình tổ chức gọn nhẹ, có tính tn thủ và phối hợp sát sao giữa các phịng ban tốt. Hoạt động chăm sóc sau bán hàng có chú trọng và cơng tác tư vấn, tặng quà thăm hỏi, xử ly phàn nàn nhận được sự hài lịng cao từ phía khách hàng.
Với những ưu điểm này, SCB Bến Tre cần nghiên cứu và phát huy hơn nữa ở từng yếu tố để hình thành nên sự khác biệt hóa cho mình, nhất là lĩnh vực phát triển sản phẩm dịch vụ và chăm sóc khách hàng.
2.4.2.Nhược điểm
Cơ sở vật chất hạ tầng chưa phù hợp với quy mô hoạt động, mạng lưới giao dịch cịn hạn chế. Cơng nghệ tuy đã triển khai hợp nhất nhưng vấn đề đường truyền vẫn còn lỗi mạng, ảnh hưởng đến chất lượng giao dịch với khách hàng. Hoạt động thu mua tuy đã có sự ổn định nhưng tính thanh khoản và tiềm lực về lâu dài cần được dự báo và xem xét.
Vấn đề tiếp thị bán hàng cịn nhiều bất cập, chưa có ấn tượng sâu đậm trong lịng của xã hội và địa phương, cần sự hỗ trợ lớn từ Hội đồng Quản trị và Hội sở trong việc tìm kiếm đối tác uy tín, liên kết giao dịch từ tập đoàn Mẹ của các đối tác chiến lược.
Với những nhược điểm còn tồn tại, SCB Bến Tre cần sớm khắc phục để hạn chế phát sinh ảnh hưởng xấu của các yếu tố đem đến. Phân tích các yếu điểm và có định hướng điều chỉnh, nhất là cơng tác quản trị công nghệ ngân hàng và liên kết với các đối tác chiến lược để nghiên cứu và nâng cao lợi thế chi phí đồng thời đảm bảo được sự hài lịng, đảm bảo được kỳ vọng của khách hàng đến giao dịch.
Từ việc phân tích các hoạt động nêu trên, có thể nhận định được điểm mạnh và điểm yếu của SCB Bến Tre đối với chuỗi giá trị của người mua như sau:
2.4.3.1. Nhận định điểm mạnh
Hành lang pháp lý được an toàn, đảm bảo rủi ro hệ thống và đảm bảo tốt cho quyền lợi của khách hàng, nhất là khách hàng tiền gửi. SCB có sự quan tâm đúng mức việc đầu tư công nghệ và hệ thống quản trị mạng tương đối ổn định, đảm bảo vận hành tốt các tiện ích kèm theo sản phẩm như internet banking, mobile banking…
Nhân lực trẻ, đảm bảo trình độ và sự năng động với đội ngũ CBNV có đạo đức nghề nghiệp, nhiệt tình và chăm sóc tốt. Bên cạnh đó, sản phẩm huy động vốn và dịch vụ thanh toán đa dạng, được phát triển theo lộ trình với nhiều chương trình thi đua ngắn ngày hiệu quả.
Để nhận định khách quan và thể hiện sự chú trọng chăm sóc khách hàng, SCB rất nghiêm túc trong việc thực hiện hịm thư góp ý tại 230 điểm giao dịch và sự nghiêm khắc được thể hiện rõ hơn với việc báo cáo kết quả phản hồi đường dây nóng định kỳ vào thứ 7 hàng tuần trên mạng văn bản nội bộ SCB. Thơng qua những chế tài đã được quy định, chăm sóc khách hàng ln được đặt trên hàng đầu và điều này đã tạo nên năng lực cạnh tranh cho SCB.
2.4.3.2. Nhận định điểm yếu
Cơ sở vật chất đảm bảo nhưng mặt bằng trụ sở và mạng lưới giao dịch chưa phù hợp với quy mô so với các ngân hàng cùng địa bàn. Nguồn lực tài chính của SCB dần khả quan nhưng hoạt động tín dụng của SCB chưa thực sự cạnh tranh. Quy trình, quy định và sản phẩm tín dụng, sản phẩm dịch vụ ( thanh toán, kinh doanh ngoại hối) nhiều nhưng chưa đáp ứng tốt theo nhu cầu của khách hàng.
Công tác tiếp thị được phát triển đầy đủ nhưng hiệu ứng từ các hoạt động tiếp thị chưa cao từ đó mà uy tín và thương hiệu SCB vẫn cịn bị nhầm lẫn và chưa tạo được sức bật cho ngân hàng.
Hiện tại, ngoài các nhà cung cấp liên quan đến tài sản cố định, công cụ dụng cụ đã được ổn định và quy chuẩn thì SCB có các nguồn cung ứng đầu vào từ các chủ thể có liên quan như: vốn chủ sở hữu chiếm 5,1% tổng vốn; vay NHNN (chiếm 6,8% tổng vốn); huy động thị trường 2 (3,9% tổng vốn); huy động thị trường 1 (chiếm 82% tổng nguồn vốn của SCB) và các khoản nguồn nhỏ khác để đáp ứng các nhu cầu hoạt động và đảm bảo duy trì ổn định thanh khoản.
Từ các số liệu nội bộ nêu trên, với 82% vốn hoạt động được cung cấp từ tiền gửi của khách hàng, trong đó: cơ cấu đóng góp tiền gửi của khách hàng doanh nghiệp là 29% và khách hàng cá nhân chiếm đến 71% thì khả năng tìm vốn giá rẻ của SCB nói chung và SCB Bến Tre nói riêng là rất khó khăn. Tỷ trọng này ở SCB Bến Tre thì càng nghiêng về hướng bất lợi khi chỉ có 617 triệu đồng phát sinh là tiền gửi của khách hàng doanh nghiệp, điều này phản ánh mức độ đáp ứng của nhà cung cấp trong chuỗi giá trị của SCB chưa cao. Việc đẩy nhanh tiến độ tiếp cận và cách thức để tiếp cận doanh nghiệp nhằm cải thiện cơ cấu nguồn, tăng tiện ích bán chéo sản phẩm dịch vụ là điều rất cần thiết cho SCB Bến Tre hiện tại.
Tóm tắt Chương 2
Chương 2 đã nêu quá trình hình thành, mơ hình tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre giai đoạn 2012 – 2014. Tiếp đến, tác giả phân tích các yếu tố mơi trường tác động đến năng lực cạnh tranh, nhất là sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành đối với SCB Bến Tre thông qua kết quả khảo sát ý kiến của các chun gia tài chính để hình thành nên ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB Bến Tre.
Bên cạnh đó, để nhận định rõ hơn về năng lực cạnh tranh, tác giả đã tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng cạnh tranh của SCB Bến Tre so với các đối thủ theo 09 yếu tố tương ứng với 09 hoạt động cơ bản của mơ hình chuỗi giá trị khách hàng. Đây là những căn cứ quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre được đề cập ở chương tiếp theo.
Chương 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SCB BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020