2.3. Phân tích chuỗi giá trị của SCB Bến Tre
2.3.2.5. Dịch vụ sau bán hàng
Phương châm hoạt động “SCB ln hồn thiện vì khách hàng” là câu chỉ nam hành động xuyên suốt của toàn thể CBNV SCB. Tuy nhiên, dịch vụ này tại Chi nhánh chưa có tổ tư vấn chun nghiệp, chăm sóc hậu bán hàng cịn mang tính dàn trãi từ CBNV phòng kinh doanh và bộ phận giao dịch viên, chưa có chiều sâu và sức thu hút cao để tạo được sự trung thành của khách hàng.
Điể m mạnh so vớ i đối t hủ:
Chi nhánh có cơng bố đường dây nóng là số điện thoại của Ban giám đốc và chú trọng hịm thư góp ý đặt tại khu vực giao dịch, được kiểm sốt và định kỳ hàng ngày có biên bản mở niêm phong. Ban giám đốc chịu trách nhiệm ghi nhận – phản hồi cho khách hàng đồng thời báo cáo về Hội sở hàng tuần vướng mắc phát sinh.
Với chủ trương ln hồn thiện vì khách hàng, SCB đã thu hút khách hàng bằng các phiếu tặng thêm lãi suất từ 0,1%-0,3%/năm , miễn giảm phí từ 10%-50% cho giao dịch lần sau đối với Khách hàng tiền gửi có kỳ hạn hoặc tiền gửi thanh toán, triển khai các chương trình dành cho khách hàng VIP (số dư từ 1 tỷ đồng trở lên), khách hàng có độ tuổi từ 40 trở lên (độ tuổi ổn định, chín chắn và có ý thức tiết kiệm, hoạt động kinh doanh thận trọng). Hàng năm có các chương trình tặng q sinh nhật, quà lễ tết cho các đối tượng khách hàng có liên quan đến sự kiện. Quà tặng và sản phẩm dịch vụ luôn được khảo sát, bổ sung và thay đổi tùy theo thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. Đây là nhân tố có tác động tích cực đối với sự phát triển của SCB, mức độ tác động phù hợp với sự tăng trưởng.
Điể m yếu s o với đối th ủ:
SCB Bến Tre và ACB Bến Tre có sự tương đồng về dịch vụ hậu bán hàng. Tuy nhiên, so với Sacombank Bến Tre thì SCB Bến Tre chưa có bộ phận chuyên
trách chăm sóc khách hàng, sự chuyên nghiệp và nhanh chóng chưa được đánh giá cao. Số liệu thâm niên khách hàng giao dịch với SCB Bến Tre trên “Bảng 2.4” cũng đã nói lên phần nào sự trung thành của khách hàng, nhóm khách hàng có quan hệ từ 3 năm trở lên chỉ chiếm chưa đến 10% số lượng khách hàng của SCB Bến Tre. 2.3.3.Phân tích mức độ đáp ứng của SCB trong chuỗi giá trị của khách hàng
2.3.3.1 Nhóm khách hàng tiền gửi
Ở nhóm tiền gửi, tập nhu cầu của khách hàng bao gồm: sản phẩm phù hợp, lãi suất cao; thủ tục nhanh – an tồn, khuyến mãi có chất lượng và đảm bảo sự tơn trọng cao nhất. SCB Bến Tre được sự thừa hưởng của hệ thống SCB với sự nổi trội về tính đa dạng và năng động của sản phẩm tiền gửi, tuy Chi nhánh có thành lập phịng VIP để thể hiện sự trân trọng của khách hàng tiềm năng nhưng thủ tục và thao tác của giao dịch viên còn chậm, ảnh hưởng đến sự hài lịng của khách hàng.
2.3.3.2 Nhóm khách hàng tiền vay
Ở nhóm tiền vay, tập nhu cầu của họ bao gồm: sản phẩm phù hợp, thời gian vay trả linh hoạt, lãi suất thấp; thủ tục nhanh và phí phải trả khác khơng đáng kể. Với dư nợ 38 tỷ đồng so với huy động 936 tỷ đồng sau khi nhóm khách hàng đầu tư bất động sản tất toán khoản vay 600 tỷ đồng là điều bất lợi lớn của SCB Bến Tre. Đây là hệ lụy từ chính sách tín dụng và cả một thời gian dài thắt chặt trong giai đoạn SCB trước và sau hợp nhất. Với lượng 95 khách hàng vay hiện tại, tuy đạt sự hài lòng về sản phẩm nhưng muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì SCB Bến Tre cịn phải đương đầu khá nhiều với khó khăn phát triển dư nợ này.
2.3.3.3 Nhóm khách hàng khác
Nhóm hoạt động này bao gồm khách hàng sử dụng dịch vụ và quan hệ với các đối tác như là Ngân hàng Nhà nước sở tại và TCTD khác. Tập nhu cầu của khách hàng bao gồm sự thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và khuyến mãi ưu đãi tốt. Với hệ thống mạng lưới 230 điểm giao dịch trên 26 tỉnh thành kết hợp với cơng nghệ hợp nhất tiên tiến thì việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng được SCB Bến Tre vận hành tốt.
Về mặt tổng thể, nhà cung cấp chính của SCB Bến Tre là Hội sở với nguồn cung cấp chủ yếu từ huy động vốn của khách hàng và vay từ các TCTD khác. Riêng hoạt động xây dựng cơ bản hay trang thiết bị sử dụng có tác động khơng đáng kể đối với chuỗi giá trị của SCB Bến Tre vì phần lớn việc trang bị này được điều chuyển từ Trung tâm Mua sắm ở đầu ngành và hoạt động luôn được chuẩn giá cũng như chuẩn chất lượng trên toàn hàng SCB.
Sau 03 năm hợp nhất, nguồn vốn được ổn định và có sự tăng trưởng tốt. Việc kiểm sốt nguồn và cân đối kỳ hạn của các loại tiền tệ luôn được Khối quản trị rủi ro phân tích hàng ngày, từ đó thanh khoản khả quan và điều này có tác động tốt đến toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị của SCB Bến Tre, nhất là hoạt động tín dụng và hoạt động dịch vụ thanh tốn.
2.3.5.Phân tích năng lực cốt lõi của SCB Bến Tre
Trên cơ sở chuỗi các hoạt động của SCB Bến Tre, tác giả nhận định năng lực cốt lõi của Chi nhánh cho từng nguồn lực cơ bản như sau:
Stt Nguồn lực V R I N Kết luận
1 Cơ sở hạ tầng X - - - Không phải NLCL
2 Nguồn nhân lực X - - - Không phải NLCL
3 Hệ thống công nghệ thông tin X - X - Có thể phát triển NLCL
4 Tiềm lực tài chính X - - - Khơng phải NLCL
5 Sản phẩm, dịch vụ đa dạng X - X - Có thể phát triển NLCL
6 Năng lực quản trị điều hành X - - - Không phải NLCL
7 Kênh phân phối bán hàng X - - X Có thể phát triển NLCL
8 Hoạt động bán hàng X - X - Có thể phát triển NLCL
9 Chăm sóc sau bán hàng X - X - Có thể phát triển NLCL
Qua bảng tập hợp nêu trên, ta nhận thấy năng lực lõi của SCB Bến Tre chưa thực sự hình thành trước những cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh. Cần rất nhiều sự cân nhắc trong việc cân bằng thời gian và nguồn lực có hạn để tập trung vào việc phát triển những năng lực cốt lõi của mình.
2.4.Đánh giá các hoạt động trong chuỗi giá trị của SCB Bến Tre
Năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre được thể hiện rõ nét trong hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ, đa dạng, giá cả phù hợp nhất là sản phẩm dịch vụ tiền gửi. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực trẻ năng động, có trình độ chun mơn tốt với quy trình tuyển dụng chặt chẽ, đảm bảo chất lượng và tính minh bạch.
Ban lãnh đạo có năng lực quản trị điều hành kinh doanh tốt, hoạt động kinh doanh được vận hành trên cơ sở mơ hình tổ chức gọn nhẹ, có tính tn thủ và phối hợp sát sao giữa các phịng ban tốt. Hoạt động chăm sóc sau bán hàng có chú trọng và cơng tác tư vấn, tặng quà thăm hỏi, xử ly phàn nàn nhận được sự hài lịng cao từ phía khách hàng.
Với những ưu điểm này, SCB Bến Tre cần nghiên cứu và phát huy hơn nữa ở từng yếu tố để hình thành nên sự khác biệt hóa cho mình, nhất là lĩnh vực phát triển sản phẩm dịch vụ và chăm sóc khách hàng.
2.4.2.Nhược điểm
Cơ sở vật chất hạ tầng chưa phù hợp với quy mô hoạt động, mạng lưới giao dịch cịn hạn chế. Cơng nghệ tuy đã triển khai hợp nhất nhưng vấn đề đường truyền vẫn còn lỗi mạng, ảnh hưởng đến chất lượng giao dịch với khách hàng. Hoạt động thu mua tuy đã có sự ổn định nhưng tính thanh khoản và tiềm lực về lâu dài cần được dự báo và xem xét.
Vấn đề tiếp thị bán hàng cịn nhiều bất cập, chưa có ấn tượng sâu đậm trong lịng của xã hội và địa phương, cần sự hỗ trợ lớn từ Hội đồng Quản trị và Hội sở trong việc tìm kiếm đối tác uy tín, liên kết giao dịch từ tập đoàn Mẹ của các đối tác chiến lược.
Với những nhược điểm còn tồn tại, SCB Bến Tre cần sớm khắc phục để hạn chế phát sinh ảnh hưởng xấu của các yếu tố đem đến. Phân tích các yếu điểm và có định hướng điều chỉnh, nhất là cơng tác quản trị công nghệ ngân hàng và liên kết với các đối tác chiến lược để nghiên cứu và nâng cao lợi thế chi phí đồng thời đảm bảo được sự hài lịng, đảm bảo được kỳ vọng của khách hàng đến giao dịch.
Từ việc phân tích các hoạt động nêu trên, có thể nhận định được điểm mạnh và điểm yếu của SCB Bến Tre đối với chuỗi giá trị của người mua như sau:
2.4.3.1. Nhận định điểm mạnh
Hành lang pháp lý được an toàn, đảm bảo rủi ro hệ thống và đảm bảo tốt cho quyền lợi của khách hàng, nhất là khách hàng tiền gửi. SCB có sự quan tâm đúng mức việc đầu tư công nghệ và hệ thống quản trị mạng tương đối ổn định, đảm bảo vận hành tốt các tiện ích kèm theo sản phẩm như internet banking, mobile banking…
Nhân lực trẻ, đảm bảo trình độ và sự năng động với đội ngũ CBNV có đạo đức nghề nghiệp, nhiệt tình và chăm sóc tốt. Bên cạnh đó, sản phẩm huy động vốn và dịch vụ thanh toán đa dạng, được phát triển theo lộ trình với nhiều chương trình thi đua ngắn ngày hiệu quả.
Để nhận định khách quan và thể hiện sự chú trọng chăm sóc khách hàng, SCB rất nghiêm túc trong việc thực hiện hịm thư góp ý tại 230 điểm giao dịch và sự nghiêm khắc được thể hiện rõ hơn với việc báo cáo kết quả phản hồi đường dây nóng định kỳ vào thứ 7 hàng tuần trên mạng văn bản nội bộ SCB. Thơng qua những chế tài đã được quy định, chăm sóc khách hàng ln được đặt trên hàng đầu và điều này đã tạo nên năng lực cạnh tranh cho SCB.
2.4.3.2. Nhận định điểm yếu
Cơ sở vật chất đảm bảo nhưng mặt bằng trụ sở và mạng lưới giao dịch chưa phù hợp với quy mô so với các ngân hàng cùng địa bàn. Nguồn lực tài chính của SCB dần khả quan nhưng hoạt động tín dụng của SCB chưa thực sự cạnh tranh. Quy trình, quy định và sản phẩm tín dụng, sản phẩm dịch vụ ( thanh toán, kinh doanh ngoại hối) nhiều nhưng chưa đáp ứng tốt theo nhu cầu của khách hàng.
Công tác tiếp thị được phát triển đầy đủ nhưng hiệu ứng từ các hoạt động tiếp thị chưa cao từ đó mà uy tín và thương hiệu SCB vẫn cịn bị nhầm lẫn và chưa tạo được sức bật cho ngân hàng.
Hiện tại, ngoài các nhà cung cấp liên quan đến tài sản cố định, công cụ dụng cụ đã được ổn định và quy chuẩn thì SCB có các nguồn cung ứng đầu vào từ các chủ thể có liên quan như: vốn chủ sở hữu chiếm 5,1% tổng vốn; vay NHNN (chiếm 6,8% tổng vốn); huy động thị trường 2 (3,9% tổng vốn); huy động thị trường 1 (chiếm 82% tổng nguồn vốn của SCB) và các khoản nguồn nhỏ khác để đáp ứng các nhu cầu hoạt động và đảm bảo duy trì ổn định thanh khoản.
Từ các số liệu nội bộ nêu trên, với 82% vốn hoạt động được cung cấp từ tiền gửi của khách hàng, trong đó: cơ cấu đóng góp tiền gửi của khách hàng doanh nghiệp là 29% và khách hàng cá nhân chiếm đến 71% thì khả năng tìm vốn giá rẻ của SCB nói chung và SCB Bến Tre nói riêng là rất khó khăn. Tỷ trọng này ở SCB Bến Tre thì càng nghiêng về hướng bất lợi khi chỉ có 617 triệu đồng phát sinh là tiền gửi của khách hàng doanh nghiệp, điều này phản ánh mức độ đáp ứng của nhà cung cấp trong chuỗi giá trị của SCB chưa cao. Việc đẩy nhanh tiến độ tiếp cận và cách thức để tiếp cận doanh nghiệp nhằm cải thiện cơ cấu nguồn, tăng tiện ích bán chéo sản phẩm dịch vụ là điều rất cần thiết cho SCB Bến Tre hiện tại.
Tóm tắt Chương 2
Chương 2 đã nêu quá trình hình thành, mơ hình tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre giai đoạn 2012 – 2014. Tiếp đến, tác giả phân tích các yếu tố mơi trường tác động đến năng lực cạnh tranh, nhất là sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành đối với SCB Bến Tre thông qua kết quả khảo sát ý kiến của các chun gia tài chính để hình thành nên ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB Bến Tre.
Bên cạnh đó, để nhận định rõ hơn về năng lực cạnh tranh, tác giả đã tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng cạnh tranh của SCB Bến Tre so với các đối thủ theo 09 yếu tố tương ứng với 09 hoạt động cơ bản của mơ hình chuỗi giá trị khách hàng. Đây là những căn cứ quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre được đề cập ở chương tiếp theo.
Chương 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SCB BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020
3.1.Dự báo kinh tế và thị trường tài chính của tỉnh Bến Tre đến năm 2020
3.1.1.Tổng quan tình hình kinh tế và thị trường tài chính hiện tại
Trong bảng xếp hạng về Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh năm 2013, Bến Tre được xếp ở nhóm Tốt (hạng 7 trên 63 tỉnh, thành phố trong cả nước). Từ năm 2012, tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh ln đạt cao, bình quân 03 năm 2012- 2014, tăng trưởng của tỉnh cao hơn 1,25% so với mức bình quân của cả nước.
Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế tỉnh Bến Tre và cả nước (Giai đoạn 2012-2014)
(ĐVT: %)
Nội dung 2012 2013 2014 BQ 03 năm
Tăng trưởng kinh tế của tỉnh 6,5 6,2 7,7 6,8
Tăng trưởng kinh tế cả nước 5,25 5,42 5,98 5,55
Mức tăng chênh lệch 1,25 0,78 1,72 1,25
(Nguồn: Tác giả tổng hợp dữ liệu)
Tình hình kinh tế - xã hội năm 2014 thuận lợi hơn những năm trước. Cả 03 khu vực của nền kinh tế đều tăng trưởng, đặc biệt là sự phục hồi nhanh của khu vực nông lâm thủy sản, khu vực công nghiệp- xây dựng và dịch vụ phát triển ổn định đã góp phần đưa kinh tế của tỉnh đạt mức tăng trưởng 7,7%; xuất khẩu tăng mạnh; thu hút đầu tư đạt kết quả khả quan;...Các hoạt động văn hóa - xã hội có nhiều tiến bộ, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân không ngừng nâng lên, an sinh xã hội được đảm bảo.
Tình hình thị trường tài chính giai đoạn 2012 – 2014 có khá nhiều biến động, lạm phát trong nước tăng cao, sản xuất kinh doanh đình trệ, nợ xấu hệ thống ngân hàng có xu hướng tăng. Vốn huy động qua các năm có sự tăng trưởng tốt, bình qn 03 năm liền kề đạt tốc độ tăng 18,8%. Tuy nhiên, doanh số cho vay và tỷ lệ nợ xấu
có phần khó khăn, đây cũng là hệ quả tất yếu của thị trường chung và Bến Tre cũng khơng thể là ngoại lệ. Tốc độ tăng bình quân giai đoạn này của hoạt động cho vay chỉ đạt 7,4%. Sự thận trọng và thu hẹp quy mơ trước cơn sóng biến động kinh tế phần nào phản ánh được khó khăn của doanh nghiệp nói chung và của nghành ngân hàng nói riêng.
Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu hoạt động cơ bản của ngân hàng trên địa bàn Bến Tre (Giai đoạn 2012-2014)
(ĐVT: tỷ đồng, %)
Nội dung 2012 2013 2014 BQ 03năm
Vốn huy động tại địa phương 13.272 14.931 17.175 15.126
Tăng so với năm trước 29,0% 12,5% 15,0% 18,8%
Doanh số cho vay 21.278 21.995 23.500 22.258
Tăng so với năm trước 11,9% 3,4% 6,8% 7,4%
Tổng dư nợ 12.698 14.796 15.864 14.453