(Michael Porter,1980)
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của ngành.
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mơ hình này, thường được gọi là “ Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mơ hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử dụng mơ hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó khơng. Tuy nhiên, vì mơi trường kinh doanh ngày nay
mang tính “động”, nên mơ hình này cịn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
Michael Porter đã đưa ra mơ hình 5 năng lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.
Hình 1.1 Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Strategy”,1980)
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh.
Đối thủ tiềm ẩn Khách hàng Nhà phân phối Sản phẩm thay thế Nhà cung cấp Cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường
Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện
Quyền lực đàm phán Quyền lực đàm phán Thách thức của sản phẩm Dịch vụ thay thế
Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích mơi trường ngành dựa trên mơ hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích này giúp cơng ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành. Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên tục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Cụ thể năm tác lực được tóm tắt ý như sau:
1.6.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đốn. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phịng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Porter (1980), có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mơ, sự khác biệt của sản phẩm, các địi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mô.
1.6.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc. Tốc độ tăng trưởng của ngành.
Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi. Ngành có năng lực dư thừa.
Tính đa dạng của ngành. Sự tham gia vào ngành cao.
Các rào cản rút lui.
1.6.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các cơng ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
1.6.4. Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
Khi số lượng người mua ít.
Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán. Các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản. Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
Khách hàng có đầy đủ thơng tin.
1.6.5. Áp lực từ nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:
Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. Khi sản phẩm thay thế khơng có sẵn.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng.
Khi sản phẩm của nhà cưng ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao
bởi các đối thủ của người mua.
Khi mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng. Khi
các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.