Đối với công tác tuyển chọn
Làm tốt công tác này giúp cho công ty chọn đúng người cho đúng việc. Cơng ty có thể sử dụng một số phương pháp tuyển chọn như: phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp, thi thử tay nghề, tiến hành thi tuyển…
Đối với bộ phận quản lý, việc lựa chọn người thay thế sao cho phù hợp về trình độ và năng lực là điều rất cần thiết vì chất lượng của họ quyết định đến chất lượng đội ngũ nhân viên trong cơng ty, ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hồn thành nhiệm vụ của công ty. Để chủ động trong vấn đề nhân sự, cơng ty cần có biện pháp nắm bắt thơng tin về đội ngũ nhân viên quản lý như: định kỳ hàng năm Ban Giám Đốc yêu cầu các phòng ban dự báo tình hình làm việc của mình và tình hình của từng cá nhân trong bộ phận quản lý thuộc cấp dưới mình, xây dựng sơ đồ nhân sự để tiện theo dõi.
Đối với lực lượng công nhân sản xuất, công ty nên xây dựng một mẫu chung nhất cho khâu tuyển chọn vị trí làm việc, tức là ở bất cứ bộ phận nào các ứng viên được chọn phải được qua các bước:
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Tiến hành nghiên cứu, phân loại hồ sơ nếu hợp lệ thì chấp nhận, khơng hợp lệ thì loại bỏ ngay.
Phỏng vấn sơ bộ nếu được thì phỏng vấn lần hai.
Phỏng vấn sâu: có thể gặp trực tiếp hoặc gián tiếp ứng viên để trao đổi với họ. Ở bước này công ty nên kiểm tra hiểu biết của ứng viên về cơng ty, về vị trí mà họ làm việc. Chỉ khi nào người lao động hiểu rõ về công ty, hiểu rõ về cơng việc của mình thì họ mới tận tâm tận lực với công việc. Phỏng vấn sâu giúp công ty hiểu rõ tính cách, bản chất của ứng viên.
Kiểm tra trình độ chun mơn: các vị trí khác nhau có thể đưa ra một cơng việc nào đó mà ứng viên bằng chun mơn của mình đã học có thể làm được.
Kiểm tra khả năng phán đốn, xử lý tình huống, nhà quản trị đưa ra tình huống cụ thể thường gặp trong cơng việc xem ứng viên đó giải quyết như thế nào.
Khả năng hội nhập vào môi trường mới: xem ứng viên đó có phải là người cởi
mở, dễ hịa nhập hay khơng. Nếu khơng, có thể hướng cho họ nên làm thế nào để bắt tay vào công việc.
Thử việc: công ty tiến hành cho người đó thử việc trong vòng một hoặc hai tháng tùy vào từng vị trí cơng việc. Sau giai đoạn này, nếu đáp ứng được yêu cầu của cơng việc thì sẽ nhận bố trí vào vị trí cịn trống.
Tuy nhiên, công tác tuyển dụng rất tốn kém nên tùy vào mức độ phức tạp của vị trí làm việc mà có thể tiến hành tuyển dụng theo đúng các bước trên có những bước trung gian khác nhau hoặc bỏ bớt một số bước.
Hình 3.2: Các bƣớc trong quá trình tuyển dụng
Nhận hồ sơ dự tuyển
Phỏng vấn sơ bộ Ứng
Kiểm tra sức khỏe
Trắc nghiệm Viên
Nguyễn Trúc Anh Phỏng vấn sâu
Thẩm tra hồ sơ
57
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Bị ớp C13QT2
Quyết định tuyển
58
Nguyễn Trúc Anh Lớp C13QT2
Nhận vào làm việc
Tuyển dụng nhân lực có hệ thống và khoa học sẽ giúp cơng ty sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả
3.3.2. Bố trí phân cơng lao động thích hợp tại các bộ phận của công
ty.
Đây là một trong những việc cần giải quyết không kém phần quan trọng của công ty hiện nay. Vì việc tuyển dụng thời vụ quá nhiều. Gây ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm và chất lượng cơng việc, vì gây tâm lý nhàm chán cho cơng nhân. Ta có thể thực hiện việc phân cơng dựa vào các tiêu chí sau:
- Vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy cơng nhân viên vận dụng được khả năng trí tuệ của họ vào công việc mà họ đang đảm nhiệm.
- Phải xem xét, đánh giá trình độ chun mơn của cơng nhân viên kỹ thuật, xem những người nào phù hợp với những cơng việc gì, từ đó bố trí đảm bảo “đúng người đúng việc”.
- Việc bố trí nhân viên cho các bộ phận của cơng ty căn cứ vào tình hình thực tế về cơng việc, trách nhiệm của bộ phận đó. Phải bố trí sao cho khối lượng cơng việc mà mỗi cá nhân đảm đương phù hợp với khả năng thực tế của họ.
- Bố trí sắp xếp nhân viên kỹ thuật làm việc ở các bộ phận cùng tính cách, cùng tâm lý vào một nhóm làm việc, lúc đó họ phải thúc đẩy nhau làm việc, cùng kết hợp, trao đổi để hồn thiện cơng việc.
- Trên cở sở đánh giá trình độ nhân viên thì cần mạnh dạn giao công việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm cho cơng nhân viên để họ có thể độc lập tự chủ trong công việc.
3.3.3. Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn cho người lao động được xem là hướng sử dụng lao động có hiệu quả nhất tại tất cả các cơng ty. Đào tạo, nâng cao trình
CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO
LN PHIÊN CƠNG VIỆC ĐÀO TẠO TẠI CHỖ ĐÀO TẠO NGỒI CƠNG TY độ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc, vượt qua những hạn chế về thành tích hiện tại và tương lai.
Đối với cơng ty, hướng chuyển đổi hình thức cơng ty và mở rộng cơ sở sản xuất kinh doanh thì nhu cầu về lao động có trình độ chun ngành cũng tăng, cũng như đòi hỏi những nhân viên cũ phải nâng cao hơn nữa khả năng chuyên môn, sức cạnh tranh. Vì vậy, cơng ty phải có chính sách khuyến khích người lao động học tập lên cao, tích lũy kinh nghiệm, kiến thức, nhất là những vị trí đang làm việc khơng đúng chuyên môn, đảm bảo không đào tạo tràn lan, kém chất lượng.
Hàng năm, công ty nên tiến hành đào tạo với nhiều hình thức (đào tạo tại chỗ, đào tạo ngồi cơng ty…). Việc đào tạo, nâng cao trình độ, chun mơn của người lao động được tiến hành thường xuyên, liên tục thông qua các hoạt động kiểm tra tay nghề định kỳ.
Cơng ty có thể tham khảo áp dụng một số hình thức đào tạo sau:
Hình 3.3 Các cánh thức đào tạo
Ln phiên cơng việc:
Mục đích của việc là mở rộng kiến thức cho người lao động. Người đó sẽ tìm hiểu chức năng khác nhau ở các vị trí làm việc khác nhau. Hình thức này áp dụng trong cơng ty thì hơi khó khăn và phức tạp song có thể áp dụng cho phịng tài chình kế tốn. Nhân viên phụ trách mảng tài chính có thể ln phiên công việc với nhân viên phụ trách mảng thu chi trong doanh nghiệp. Điều đó khơng những giúp những nhân viên trong phòng mở rộng kiến thức, nâng cao khả năng chun mơn mà cịn giúp doanh nghiệp giải quyết công việc linh hoạt, thuận lợi khi vắng mặt nhân viên ở một trong hai mảng trên.
Là hình thức đào tạo kỹ năng cho người lao động ngay tại nơi làm việc do các bộ phận trong công ty tiến hành thực hiện.
Công ty nên tận dụng những lao động đi trước (có tay nghề cao) để làm cơng tác huấn luyện tại chỗ cho người lao động mới (chưa có kinh nghiệm), những người sẽ quan sát và kèm cặp, chỉ dạy tận tình. Điều này giúp cho ứng viên học được cách làm việc thực tế. Cũng có thể tổ chức thảo luận ở nhóm trước và sau giờ làm việc. Nhất là ở những đội thi cơng cơng trình có thể tổ chức làm mẫu một số việc để nhân viên lấy đó làm tiêu chuẩn cho cơng việc của mình.
Phương pháp này ít tốn kém lại tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái. Ngồi ra, nó cịn tạo cho bản thân người huấn luyện, kèm cặp cũng cảm thấy tầm quan trọng của mình trong cơng ty, họ sẽ làm việc tận tâm hơn, giữa các đồng nghiệp có gắn bó với nhau hơn.
Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là học viên nắm lý thuyết khơng cơ bản, họ có thể học cả những nhược điểm của người chỉ dẫn, kèm cặp.
Đào tạo ngồi cơng ty:
Cơng ty nên cử người đi học tại các trường đại học, đi dự các khóa huấn luyện ngắn ngày. Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện cho người lao động có thể tập trung vào học tập, nắm bắt lý luận một cách có trình tự có hệ thống, giúp người học sáng tạo.
Để công tác đào tạo phát triển thực sự có hiệu quả, cơng ty phải có kế hoạch đào tạo cụ thể phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty. Phải xác định cụ thể, xác định chính xác nhu cầu đào tạo ( ở đâu, khi nào, kỹ năng nào, bao nhiêu người), đối tượng nào cần thiết phải đào tạo, chi phí bình qn cho mỗi loại đào tạo là bao nhiêu, sau đó đánh giá chương trình đào tạo.
Đặc biệt đối với lao động quản lý, công ty phải chú ý đào tạo đội ngũ kế tiếp. Ngoài việc đào tạo về chuyên mơn nghiệp vụ, cơng ty cần nâng cao trình độ hiểu biết kinh tế, chính trị, xã hội, khoa học….cho người lao động.
3.3.4.Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, khen thƣởng và kỷ luật đối với ngƣời lao động.
+ Lãnh đạo công ty phải biết được giá trị của lao động trong từng loại công việc, nắm bắt được thông tin về khung lương cho loại lao động đó, cơng việc đó trên thị trường lao động để quyết định mức lương, mức trả cơng lao động hợp lý.
+ Vì đặc thù họat động sản xuất kinh doanh của công ty đa dạng, nên cơng ty cần xây dựng chính sách lương, thưởng, phạt rõ ràng cho từng bộ phận làm việc. Khi cơng ty có một chế độ đãi ngộ phù hợp sẽ khuyến khích được người lao động tích cực nâng cao năng lực làm việc.
+ Bộ phận quản lý, văn phịng làm việc theo giờ hành chính thì có thể trả lương theo thời gian, ngạch, bậc như công ty vẫn đang áp dụng hiện nay.
+ Công nhân kỹ thuật-bộ phận trực tiếp sản xuất ngồi mức lương cơ bản theo ngạch, bậc thì cơng ty nên xây dựng chính sách lương theo năng lực sản xuất (dựa trên năng xuất lao động) như vậy mới khuyến khích được những người lao động tích cực.
+ Nếu người lao động có thời gian gắn bó lâu dài với cơng ty thì nên sử dụng hệ số lương theo thâm niên trong q trình tính lương cho người lao động. Ví dụ: 5-10 năm (1,2); 10-15 năm (1,4); 15-20 năm (1,6); 20-25 năm (1,8); 25 năm trở lên (2,0)
+ Thưởng cho những công nhân viên làm việc vượt năng suất. Mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên mức lương tháng của người đó.
+ Ngồi ra, cơng ty cần duy trì các hình thức thưởng khác như thưởng cuối năm, thưởng vào dịp lễ tết, thưởng sáng kiến…
+ Các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động cơ và năng suất lao động như các danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, động viên tinh thần của lãnh đạo công ty đối với cá nhân và gia đình người lao động nhân dịp hiếu hỉ, sinh nhật, lễ tết…
+ Phụ cấp độc hại cũng là một chính sách quan trọng. Điều này thể hiện sự quan tâm đúng mực của lãnh đạo công ty đối với những lao động làm cơng việc có khả năng gây độc hại cho sức khỏe.
+ Bên cạnh chính sách tiền thưởng, cơng ty cũng cần xây dựng quy chế phạt rõ ràng. Đây được coi như một chế tài để quản lý người lao động. Điều này sẽ hạn chế những thành phần lao động cá biệt, những sai phạm trong sản xuất và đòi hỏi người lao động phải tuân thủ nghiêm túc những nội quy, quy chế của công ty.
Nhiệm vụ kế hoạch của công ty Nội quy, quy định của công ty Thông báo cho công nhân viên biết
Theo dõi việc thực hiện Xem xét hành vi vi phạm
Phê bình Cảnh cao Nhắc nhở
Hình 3.4: Quy trình đánh giá kỷ luật lao động
Khi cơng nhân viên có hành vi vi phạm kỷ luật lao động, người quản lý có thể sử dụng một số biện pháp kỷ luật. Nhưng trước khi kỷ luật, người quản lý cần phải xem xét, cân nhắc lại hành vi của cấp dưới để đảm bảo tính khách quan và cơng bằng. Thơng thường khi kỷ luật cần phải tuân thủ theo nguyên tắc sau đây mới mang tính răn đe giúp người lao động nhận thấy rằng nếu họ tiếp tục vi phạm sẽ bị phạt.
Phải phạt ngay: khi phát hiện hành vi vi phạm kỷ luật của người lao động thì người quản lý tiến hành kỷ luật ngay. Có như vậy, người lao động sẽ sớm nhận ra và sửa chữa khuyết điểm của mình.
Áp dụng hình thức phạt hợp lý: Tùy theo mức độ vi phạm của người lao động mà có hình thức kỷ luật khác nhau.
Phạt khơng trừ ai: mọi lao động khi có hành vi vi phạm kỷ luật lao động như nhau thì đều bị kỷ luật như nhau.
Hành vi vi phạm Có
Khơng Vi phạm này có đáng bị kỷ luật khơng
Có
Vi phạm này có đáng nặng hơn cảnh cáo bằng miệng không
Nhắc nhở, khiển trách
Không Cảnh cáo bằng miệng Có
Vi phạm này có đáng nặng hơn cảnh cáo bằng văn bản khơngKhơng
Cảnh cáo bằng văn bản Có
Khơng Vi phạm này có đáng bị sa thải khơng
Có Chuyển làm việc khác với mức lương thấp
Sa thải
Hình 3.5: Xử lý vi phạm kỷ luật lao động
+ Việc xử phạt công minh sẽ làm cho người lao dộng dễ nhận thấy và sửa chữa khuyết điểm của mình. Nếu xử lý quá nặng so với lỗi người lao động sẽ bất bình, cịn nếu xử quá nhẹ so với lỗi thì người lao động có thể tái phạm. Xử phạt kỷ luật nhân viên phải theo trình tự từ thấp đến cao, từ nhẹ đến nặng. Vì vậy, hình thức sa thải là hình thức nặng nhất. Bất cứ người lao động nào khi bị thôi việc đều gây tổn thương cho chính họ và gia đình họ. Do đó, khi tiến hành hình thức kỷ luật sa thải, cơng ty cần hết sức cẩn trọng và chu đáo.
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Việc làm tốt công tác quản trị nhân lực là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực còn đảm bảo tốt vai trò, chức năng quản lý sản xuất kinh doanh. Do đó, cơng tác quản trị nhân lực là vấn đề được các doanh nghiệp rất quan tâm và đặt lên hàng đầu.
Qua nghiên cứu đề tài: “Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH DV
và Giải pháp truyền thông CNTT số 5” nhận thấy công tác quản trị nhân lực của
Cơng ty đã có nhiều ưu điểm, cần tiếp tục phát huy trong thời gian tới. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn cịn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục để hồn thiện hơn cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty, giúp đem lại nguồn lực tồn diện hơn. Vì vậy, với những đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty bao gồm: hồn thiện cơng tác tuyển dụng, điều chỉnh và bổ sung thêm các chương trình phúc lợi, hồn thiện hệ thống khen thưởng, đẩy mạnh chiến lược đào tạo nhân lực dài hạn em hy vọng ít nhiều góp phần vào cơng tác quản trị nhân lực của Công ty.
Trong khuôn khổ giới hạn của một báo cáo thực tập tốt nghiệp, cùng với khả năng kiến thức còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cơ và mọi người để bài báo cáo được hoàn
thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn Th.S Phan Tú Anh , các anh