2.5.1.1 .Về phân tích công việc
3.3. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
3.3.3. Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn cho người lao động được xem là hướng sử dụng lao động có hiệu quả nhất tại tất cả các cơng ty. Đào tạo, nâng cao trình
CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO
LUÂN PHIÊN CÔNG VIỆC ĐÀO TẠO TẠI CHỖ ĐÀO TẠO NGỒI CƠNG TY độ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu cơng việc, vượt qua những hạn chế về thành tích hiện tại và tương lai.
Đối với công ty, hướng chuyển đổi hình thức cơng ty và mở rộng cơ sở sản xuất kinh doanh thì nhu cầu về lao động có trình độ chun ngành cũng tăng, cũng như địi hỏi những nhân viên cũ phải nâng cao hơn nữa khả năng chun mơn, sức cạnh tranh. Vì vậy, cơng ty phải có chính sách khuyến khích người lao động học tập lên cao, tích lũy kinh nghiệm, kiến thức, nhất là những vị trí đang làm việc khơng đúng chuyên môn, đảm bảo không đào tạo tràn lan, kém chất lượng.
Hàng năm, công ty nên tiến hành đào tạo với nhiều hình thức (đào tạo tại chỗ, đào tạo ngồi cơng ty…). Việc đào tạo, nâng cao trình độ, chun mơn của người lao động được tiến hành thường xuyên, liên tục thông qua các hoạt động kiểm tra tay nghề định kỳ.
Cơng ty có thể tham khảo áp dụng một số hình thức đào tạo sau:
Hình 3.3 Các cánh thức đào tạo
Ln phiên cơng việc:
Mục đích của việc là mở rộng kiến thức cho người lao động. Người đó sẽ tìm hiểu chức năng khác nhau ở các vị trí làm việc khác nhau. Hình thức này áp dụng trong cơng ty thì hơi khó khăn và phức tạp song có thể áp dụng cho phịng tài chình kế tốn. Nhân viên phụ trách mảng tài chính có thể luân phiên công việc với nhân viên phụ trách mảng thu chi trong doanh nghiệp. Điều đó khơng những giúp những nhân viên trong phịng mở rộng kiến thức, nâng cao khả năng chun mơn mà cịn giúp doanh nghiệp giải quyết công việc linh hoạt, thuận lợi khi vắng mặt nhân viên ở một trong hai mảng trên.
Là hình thức đào tạo kỹ năng cho người lao động ngay tại nơi làm việc do các bộ phận trong công ty tiến hành thực hiện.
Công ty nên tận dụng những lao động đi trước (có tay nghề cao) để làm công tác huấn luyện tại chỗ cho người lao động mới (chưa có kinh nghiệm), những người sẽ quan sát và kèm cặp, chỉ dạy tận tình. Điều này giúp cho ứng viên học được cách làm việc thực tế. Cũng có thể tổ chức thảo luận ở nhóm trước và sau giờ làm việc. Nhất là ở những đội thi cơng cơng trình có thể tổ chức làm mẫu một số việc để nhân viên lấy đó làm tiêu chuẩn cho cơng việc của mình.
Phương pháp này ít tốn kém lại tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái. Ngồi ra, nó cịn tạo cho bản thân người huấn luyện, kèm cặp cũng cảm thấy tầm quan trọng của mình trong cơng ty, họ sẽ làm việc tận tâm hơn, giữa các đồng nghiệp có gắn bó với nhau hơn.
Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là học viên nắm lý thuyết khơng cơ bản, họ có thể học cả những nhược điểm của người chỉ dẫn, kèm cặp.
Đào tạo ngồi cơng ty:
Cơng ty nên cử người đi học tại các trường đại học, đi dự các khóa huấn luyện ngắn ngày. Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện cho người lao động có thể tập trung vào học tập, nắm bắt lý luận một cách có trình tự có hệ thống, giúp người học sáng tạo.
Để cơng tác đào tạo phát triển thực sự có hiệu quả, cơng ty phải có kế hoạch đào tạo cụ thể phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty. Phải xác định cụ thể, xác định chính xác nhu cầu đào tạo ( ở đâu, khi nào, kỹ năng nào, bao nhiêu người), đối tượng nào cần thiết phải đào tạo, chi phí bình qn cho mỗi loại đào tạo là bao nhiêu, sau đó đánh giá chương trình đào tạo.
Đặc biệt đối với lao động quản lý, công ty phải chú ý đào tạo đội ngũ kế tiếp. Ngoài việc đào tạo về chuyên mơn nghiệp vụ, cơng ty cần nâng cao trình độ hiểu biết kinh tế, chính trị, xã hội, khoa học….cho người lao động.
3.3.4.Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, khen thƣởng và kỷ luật đối với ngƣời lao động.
+ Lãnh đạo công ty phải biết được giá trị của lao động trong từng loại công việc, nắm bắt được thơng tin về khung lương cho loại lao động đó, cơng việc đó trên thị trường lao động để quyết định mức lương, mức trả cơng lao động hợp lý.
+ Vì đặc thù họat động sản xuất kinh doanh của công ty đa dạng, nên cơng ty cần xây dựng chính sách lương, thưởng, phạt rõ ràng cho từng bộ phận làm việc. Khi cơng ty có một chế độ đãi ngộ phù hợp sẽ khuyến khích được người lao động tích cực nâng cao năng lực làm việc.
+ Bộ phận quản lý, văn phịng làm việc theo giờ hành chính thì có thể trả lương theo thời gian, ngạch, bậc như công ty vẫn đang áp dụng hiện nay.
+ Công nhân kỹ thuật-bộ phận trực tiếp sản xuất ngoài mức lương cơ bản theo ngạch, bậc thì cơng ty nên xây dựng chính sách lương theo năng lực sản xuất (dựa trên năng xuất lao động) như vậy mới khuyến khích được những người lao động tích cực.
+ Nếu người lao động có thời gian gắn bó lâu dài với cơng ty thì nên sử dụng hệ số lương theo thâm niên trong q trình tính lương cho người lao động. Ví dụ: 5-10 năm (1,2); 10-15 năm (1,4); 15-20 năm (1,6); 20-25 năm (1,8); 25 năm trở lên (2,0)
+ Thưởng cho những công nhân viên làm việc vượt năng suất. Mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên mức lương tháng của người đó.
+ Ngồi ra, cơng ty cần duy trì các hình thức thưởng khác như thưởng cuối năm, thưởng vào dịp lễ tết, thưởng sáng kiến…
+ Các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động cơ và năng suất lao động như các danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, động viên tinh thần của lãnh đạo cơng ty đối với cá nhân và gia đình người lao động nhân dịp hiếu hỉ, sinh nhật, lễ tết…
+ Phụ cấp độc hại cũng là một chính sách quan trọng. Điều này thể hiện sự quan tâm đúng mực của lãnh đạo công ty đối với những lao động làm cơng việc có khả năng gây độc hại cho sức khỏe.
+ Bên cạnh chính sách tiền thưởng, cơng ty cũng cần xây dựng quy chế phạt rõ ràng. Đây được coi như một chế tài để quản lý người lao động. Điều này sẽ hạn chế những thành phần lao động cá biệt, những sai phạm trong sản xuất và đòi hỏi người lao động phải tuân thủ nghiêm túc những nội quy, quy chế của công ty.
Nhiệm vụ kế hoạch của công ty Nội quy, quy định của công ty Thông báo cho công nhân viên biết
Theo dõi việc thực hiện Xem xét hành vi vi phạm
Phê bình Cảnh cao Nhắc nhở
Hình 3.4: Quy trình đánh giá kỷ luật lao động
Khi cơng nhân viên có hành vi vi phạm kỷ luật lao động, người quản lý có thể sử dụng một số biện pháp kỷ luật. Nhưng trước khi kỷ luật, người quản lý cần phải xem xét, cân nhắc lại hành vi của cấp dưới để đảm bảo tính khách quan và công bằng. Thông thường khi kỷ luật cần phải tuân thủ theo nguyên tắc sau đây mới mang tính răn đe giúp người lao động nhận thấy rằng nếu họ tiếp tục vi phạm sẽ bị phạt.
Phải phạt ngay: khi phát hiện hành vi vi phạm kỷ luật của người lao động thì người quản lý tiến hành kỷ luật ngay. Có như vậy, người lao động sẽ sớm nhận ra và sửa chữa khuyết điểm của mình.
Áp dụng hình thức phạt hợp lý: Tùy theo mức độ vi phạm của người lao động mà có hình thức kỷ luật khác nhau.
Phạt không trừ ai: mọi lao động khi có hành vi vi phạm kỷ luật lao động như nhau thì đều bị kỷ luật như nhau.
Hành vi vi phạm Có
Khơng Vi phạm này có đáng bị kỷ luật khơng
Có
Vi phạm này có đáng nặng hơn cảnh cáo bằng miệng khơng
Nhắc nhở, khiển trách
Khơng Cảnh cáo bằng miệng Có
Vi phạm này có đáng nặng hơn cảnh cáo bằng văn bản khôngKhông
Cảnh cáo bằng văn bản Có
Khơng Vi phạm này có đáng bị sa thải khơng
Có Chuyển làm việc khác với mức lương thấp
Sa thải
Hình 3.5: Xử lý vi phạm kỷ luật lao động
+ Việc xử phạt công minh sẽ làm cho người lao dộng dễ nhận thấy và sửa chữa khuyết điểm của mình. Nếu xử lý quá nặng so với lỗi người lao động sẽ bất bình, cịn nếu xử quá nhẹ so với lỗi thì người lao động có thể tái phạm. Xử phạt kỷ luật nhân viên phải theo trình tự từ thấp đến cao, từ nhẹ đến nặng. Vì vậy, hình thức sa thải là hình thức nặng nhất. Bất cứ người lao động nào khi bị thơi việc đều gây tổn thương cho chính họ và gia đình họ. Do đó, khi tiến hành hình thức kỷ luật sa thải, cơng ty cần hết sức cẩn trọng và chu đáo.
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Việc làm tốt công tác quản trị nhân lực là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực còn đảm bảo tốt vai trò, chức năng quản lý sản xuất kinh doanh. Do đó, cơng tác quản trị nhân lực là vấn đề được các doanh nghiệp rất quan tâm và đặt lên hàng đầu.
Qua nghiên cứu đề tài: “Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH DV
và Giải pháp truyền thông CNTT số 5” nhận thấy cơng tác quản trị nhân lực của
Cơng ty đã có nhiều ưu điểm, cần tiếp tục phát huy trong thời gian tới. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn cịn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục để hồn thiện hơn cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty, giúp đem lại nguồn lực tồn diện hơn. Vì vậy, với những đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty bao gồm: hồn thiện cơng tác tuyển dụng, điều chỉnh và bổ sung thêm các chương trình phúc lợi, hồn thiện hệ thống khen thưởng, đẩy mạnh chiến lược đào tạo nhân lực dài hạn em hy vọng ít nhiều góp phần vào cơng tác quản trị nhân lực của Công ty.
Trong khuôn khổ giới hạn của một báo cáo thực tập tốt nghiệp, cùng với khả năng kiến thức còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cơ và mọi người để bài báo cáo được hoàn
thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn Th.S Phan Tú Anh , các anh
chị trong phịng tổ chức hành chính đã giúp đỡ em hoàn thành báo cáo thực tập này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An, “Bài giảng quản trị nhân lực”, Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng, Hà Nội, 2012.
2. ThS. Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2010.
3. Bản thiết kế Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5. Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số 5, Hà Nội, 2013. 4. Sổ tay nhân viên, Công ty TNHH DV và Giải pháp truyền thông CNTT số
5, Hà Nội, 2013.
5. Trường Đại học Thương mại - Giáo trình quản trị nhân lực - TS Hòang Văn Hải - NXB Thống kê 2003.
6. Nhân lực Việt Nam trong chiến lược kinh tế 2001 - 2010 - NXB Hà Nội 2004 - Trung tâm thông tin khoa học FOCOTECH.
7. PGS.TS Nguyễn Duy Dũng - Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay - NXB Khoa học - xã hội 2005 - việ khoa học xã hội Việt Nam - Viện cứu Đông Bắc Á.
8. TS Nguyễn Thị Thơm - Thị trường lao động Việt Nam thực trạng và giải pháp - NXB Chính trị quốc gia - Hà Nội 2004.
9. Ts Hoàng Văn Hoan - Hoàn thiện quản lý nhà nước về lao động kinh doanh du lịch ở Việt Nam - NXB trẻ - Hà Nội 2006.
Danh mục các Website tham khảo:
1. http://www.tailieu.vn