1.2.3 .Quy trình phục vụ Của bộ Phận kinh doanh ăn uống
1.3. Cơ sở Lí luận về chất lượng dịchvụ của bộ phận kinh doanh ăn uống
1.3.3.3 Nâng cao chất lượng dịchvụ Nhà hàng giúp giảm thiểu các chi phí
kinh doanh cho doanh nghệp
Ngoài việc tăng hiệu quả kinh doanh gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho nhà hàng, việc không ngừng hồn thiện chất lượng dịch vụ cịn là biện pháp hữu hiệu nhằm tiết kiệm các chi phí kinh doanh nói chung cho doanh nghiệp này. Ta có thể đưa ra một số căn cứ sau:
- Với mức Chất lượng dịch vụ cao sẽ giảm khả năng mắc lỗi trong q trình cung cấp dịch vụ. Điều đó sẽ giúp:
o Tối thiểu hố các hao phí về thời gian và chi phí cho hoạt động kiểm tra, giám sát q trình cung cấp dịch vụ
o Giảm các chi phí cho việc sửa chữa các sai sót như: chi phí đền bù thiệt hại cho khách; chi phí đối phó với các dư luận khơng tốt về Nhà Hàng; chi phí xử lý phàn nàn của khách hàng…
- Chất lượng dịch vụ cao sẽ làm giảm cách chi phí bất hợp lý vể nhân lực vì:
o Những khách sạn Nhà Hàng duy trì và đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt sẽ cung cấp cho người lao động mơi trường làm việc tích cực. Nhân viên có khuynh hướng gắn bó lâu dài và trung thành hơn với doanh nghiệp. Do đó hệ số luân chuyển lao động của khách sạn sẽ giảm, chi phí cho việc tuyển mộ, lựa chọn lại nhân viên do sự xáo trộn thường xuyên giảm.
o Nhân viên thường cảm thấy tự hào khi được làm việc ở những doanh nghiệp có uy tín, danh tiếng trên thị trường, họ nhận thấy những lợi ích của khách sạn Nhà Hàng gắn chặt với lợi ích của họ, của bản thân mỗi người lao động. Để khẳng định và giữ chỗ làm việc của mình người nhân viên sẽ tự giác, thường xuyên tự nâng cao trình độ nghiệp vụ, tự hồn thiện những mặt còn thiếu để đáp ứng được yêu cầu của thực tế. Như vậy chất lượng dịch vụ cao của các khách sạn Nhà Hàng đã giúp giảm thiểu các chi phí đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện nhân viên cho Nhà Hàng
Như vậy, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ đem lại rất nhiều lợi ích cho các Nhà Hàng khách sạn kinh doanh trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam. Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ Nhà Hàng còn là đòi hỏi tất yếu đối với các Nhà Hàng khách sạn Việt nam nếu muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện kinh doanh có quá nhiều thăng trầm và biến động phức tạp. do vậy: đầu tư nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ đã trở thành “Sự lựa chọn bắt buộc” đối với các khách sạn ở nước ta trong giai đoạn phát triển và hội nhập hiện nay.
1.3.4 Đánh giá chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn
Đối với những sản phẩm hữu hình, việc đo lường chất lượng thật dễ dàng và đơn giản, bởi các sản phẩm hữu hình đều có các tiêu chí đo lường mang tính chất định lượng như: độ bền, tính năng kỹ thuật, các số đo như độ dài ngắn, nặng, nhẹ, màu sắc hay số lượng phế phẩm
Đối với sản phẩm dịch vụ nói chung và dịch vụ kinh doanh ăn uống trong khách sạn nói riêng, chúng ta khơng thể đo lường chất lượng dịch vụ bằng những
tiêu chí định lượng bởi đặc điểm riêng biệt của sản phẩm dịch vụ khách sạn như tính vơ hình, tính khơng đồng nhất, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra gần như đồng thời…
Ông parasuraman đã đưa ra một cách tiếp cận mới – Mơ hình Servqual để đo lường chất lượng dịch vụ một cách gián tiếp.
Trọng tâm của mơ hình này là dựa trên cơng thức mà đã được đưa ra ở phía trên đó là cơng thức: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – sự mong đợi
khoảng cách hay sự chênh lệch (GAP) giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về dịch vụ, lại một lần nữa ta nói đến sự thỏa mãn. Dựa trên sự chênh lệch này, chúng ta có thể đánh giá được khách hàng có được hay khơng cảm giác hài lòng về dịch vụ mà họ nhận được.
Theo mơ hình Servqual, chất lượng dịch vụ dựa trên khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ dựa trên khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ và sự cảm nhận thực tế khách hàng nhận được sau khi tiêu dùng sản phẩm. Khoảng cách này thể hiện trên Gap 5 của mơ hình, là khoảng cách giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn.
Mục tiêu của kinh doanh dịch vụ khách sạn là xóa bỏ hoặc ít nhất là thu hẹp khoảng cách này đến mức nhỏ nhất có thể. Áp dụng mơ hình này cũng chỉ ra nhiều thách thức đối với các khách sạn khi muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của mình
Mơ hình 1.3.4 mơ hình servqual về 5 khoảng cách của chất lượng
Trong mơ hình Servqual, biện pháp này được thể hiện ở những nỗ lực để xóa bỏ hoặc thu hẹp các khoảng cách 1,2,3 và 4. Điều đó sẽ giúp các doanh nghiệp giảm bớt khoảng cách thứ 5 (Gap 5). Vậy bốn khoảng cách đó là:
- Khoảng cách 1 (Gap1) là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của khách hàng và sự nhận thức của nhà quản lý bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn về điều đó. Nếu khoảng cách này lớn tức là nhà quản lý khách sạn khơng biết khách hàng mong đợi gì. Vì vậy hiểu chính xác khách hàng mong đợi gì là bước đầu tiên và là quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng đối với một khách sạn.
Tuy nhiên doanh nghiệp biết về sự mong đợi của khách hàng có thể khách với những cái mà khách hàng thực sự mong đợi. Đo đó tạo lên Gap1 “khơng biết khách hàng mong đợi gì”, có 3 ngun nhân:
Giới thiệu của bạn bè họ hàng
Nhu cầu mong muốn của khách
Kinh nghiệm tiêu dùng lâu năm
Chất lượng dịch vụ sản phẩm khách sạn (bộ phận bàn) được khách hàng mong đợi
Dịch vụ khách sạn thực tế được khách hàng cảm nhận
Chất lượng dịch vụ thực tế khách sạn cung cấp cho khách hàng
Chuyển hóa từ nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn dịch vụ
Nhận thức của người quản lý về mong đợi của khách hàng
Thông tin quảng cáo, lời hứa của khách sạn với khách hàng Gap 1 Gap 2 Gap 3 Gap 4 Gap 5
• Nguyên nhân thứ 1 là thiếu định hướng nghiên cứu Marketing. Có nghĩa là doanh nghiệp có hoạt động nghiên cứu Marketing khơng hiệu quả, không sử dụng hợp lý các kết quả nghiên cứu.
• Ngun nhân thứ 2 là kênh thơng tin từ dưới lên khơng hiệu quả.
•Ngun nhân thứ 3 là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý khách sạn về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ ( hay không lựa chọn đúng tiêu chuẩn dịch vụ).
- Khoảng cách 2 là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý khách sạn về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ (có nghĩa là khơng lựa chọn đúng tiêu chuẩn dịch vụ)
Khoảng cách này sẽ là rất lớn nếu như người quản lý khách sạn cho rằng sự mọng đợi của khách hàng là không thể đáp ứng. Nhận thức này có thể là do suy nghĩ hẹp nơng cạn, ngắn hạn của một bộ phận các nhà quản lý. Điều này cũng thể hiện sự thụ động, khơng chịu tư duy theo hướng tích cực, sáng tạo và lạc quan của các nhà quản lý khách sạn về khả năng tìm các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
-Khoảng cách 3 (Gap 3) là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập của doanh nghiệp khách sạn với chất lượng thực tế khách sạn cung cấp ra thị trường (hay không cung cấp dịch vụ theo đúng các tiêu chuẩn đã xác định)
Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Họ là một phần của dịch vụ và có ảnh hưởng rất lớn đến sự đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ cung cấp.Chất lượng dịch vụ cao không thể do nhân viên tồi cung cấp. Tuy nhiên nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ phù hợp từ chính doanh nghiệp để thực hiện cơng việc. chất lượng dịch vụ vì thế cũng chịu sự tách động bởi chính khách sạn. ví dụ bảng mơ tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ ràng, không phù hợp, công nghệ hỗ trợ công việc nghèo nàn, hệ thống kiểm sốt quản lý lộn xộn khó
hiểu… là những nguyên nhân dẫn đến sự thực hiện công việc tồi tệ, ảnh hưởng đến khả năng và kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên phục vụ
-Khoảng cách 4 ( Gap 4): là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà khách sạn đem đến cho khách hàng (hay khách sạn không thực hiện lời hứa)
Khoảng cách 4 sinh ra do những nguyên nhân như:
•Truyền thơng theo chiều ngang giữa các phịng ban bộ phận trong doanh nghiệp không phù hợp
Truyền thơng giữa các phịng ban các bộ phận và trong chính các thành viên trong bộ phận của doanh nghiệp là cần thiết để đạt mục tiêu chung. Khoảng cách này là do lỗi trong truyền thơng tin. Ví dụ: nhân viên Marketing biết chính xác mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên thông tin này không đựơc thơng báo chính xác đến bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn hoặc các bộ phận cung cấp dịch vụ khác trong khách sạn hoặc các bộ phận cung cấp dịch vụ khác trong khách sạn, do đó khơng thể cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách
•Xu hướng phóng đại lời hứa
Truyền thơng bên ngồi là một nhân tố quan trọng khác, khách hàng có thể nhận biết về khách sạn qua các thông tin quảng cáo, lời hứa mà doanh nghiệp muốn gửi đến cho họ như một biện phát thu hút khách và để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của mình. Vì thế khi các thơng tin, lời hứa được đưa ra thi địi hỏi nhất thiết nó phải được thực hiện bằng mọi giá. Nếu doanh nghiệp khách sạn cung cấp những thơng tin khơng chính xác, có xu hướng phóng đại để lừa dối khách hàng thì sẽ tác động xấu đến lịng tin của khách. Khi đó người tiêu dùng bị thất vọng và chất lượng dịch vụ khách sạn đương nhiên bị giảm sút một cách tồi tệ ngoài ý muốn. Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là khách sạn không nên cung cấp những thông tin, thông điệp quá xa so với thực tế vì hứa bao giờ cũng dễ hơn rất nhiều so với thực hiện lời hứa.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN BẢO SƠN