Hình 2 .1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2. 13 Biểu đồ sự thăng tiến và phát triển
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
2.3.2.7. Điều kiện và môi trường làm việc
Kết quả khảo sát ở biến độc lập này cho thấy một dấu hiệu tốt bởi vì với mỗi phát biểu đều có từ 73% nhân viên trở lên đồng ý và khơng có nhân viên nào khơng đồng ý. Từ đó cơng ty cần tận dụng và phát huy lợi thế này trong trong tác động viên nhân viên.
Hình 2. 14: Biểu đồ điều kiện/mơi trường làm việc (Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
2.3.2.8. Sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo
Khoảng 50% nhân viên cho rằng mình là thành viên quan trọng của công ty, được mọi người tôn trọng và tin cậy, đồng thời được cấp trên bảo vệ quyền lợi chính đáng của mình. 50% cịn lại đa số là không chắc chắn chứ không phải là không đồng ý với phát biểu. Cần có biện pháp để nhân viên tự tin hơn vào vị trí cơng việc của mình cũng như để họ cảm thấy ln được cấp trên quan tâm, hỗ trợ từ đó tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, để nhân viên có nhiệt huyết làm việc dù cơng ty có gặp phải khó khăn.
76% nhân viên đồng ý rằng cơng ty có chính sách gắn kết quyền lợi của nhân viên và công ty. Đây là một dấu hiệu tốt bởi vì nhân viên sẽ cố gắng làm việc tốt hơn để cơng ty có hiệu quả kinh doanh cao hơn, qua đó cũng là góp phần nâng cao lợi ích của người lao động. Với 4% nhân viên không đồng ý và 20% nhân viên trung lập với phát biểu cơng ty nên có chính sách quyền và lợi ích của nhân viên rõ ràng để tất cả mọi người cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty.
68% nhân viên đồng ý rằng họ được cấp trên quan tâm và giúp đỡ giải quyết những vấn đề khó khăn cho thấy ban lãnh đạo cũng đã cố gắng hết sức trong việc giúp đỡ động viên nhân viên.
Hình 2. 15: Biểu đồ sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo (Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu) (Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
2.3.2.9. Sự kỷ luật
Đa số nhân viên đều đồng ý với các phát biểu về sự kỷ luật tại cơng ty, điều này chứng tỏ chính sách kỷ luật tại công ty thật sự cũng có hiệu quả. Tuy nhiên cũng có một tỷ lệ nhất định (từ 13-38%) trung lập với các phát biểu , 16% nhân viên khơng đồng ý rằng chính sách xử lý kỷ luật của công ty là công bằng và nhất quán, 14% nhân viên không đồng ý rằng cấp trên ln khéo léo và tế nhị khi góp ý và phê bình nhân viên. Từ đó cơng ty cần hồn thiện hơn nữa chính sách kỷ luật của mình.
Hình 2. 16: Biểu đồ sự kỷ luật (Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu) (Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
2.3.2.10. Chính sách phúc lợi
Với chính sách phúc lợi chỉ có 38% nhân viên cho là tốt, cịn lại 44% nhân viên trung lập và 18% nhân viên không đồng ý. Ngày nay người lao động đi làm ngoài tiền lương họ còn quan tâm nhiều đến các phúc lợi kèm theo. Chính sách
phúc lợi tại công ty chưa được nhân viên đánh giá cao do đó cần có biện pháp nâng cao phúc lợi hơn nữa cho nhân viên.
76% nhân viên đồng ý với chế độ khám bệnh định kỳ và 65% nhân viên đồng ý với chế độ nghỉ phép. Đây là hai dấu hiệu khả quang để công ty phát huy nhằm góp phần nâng cao chính sách động viên của mình.
Với vấn đề tổ chức du lịch hàng năm cho nhân viên, 58% nhân viên không đồng ý với phát biểu họ được công ty cho đi du lịch hàng năm. Theo tìm hiểu của tác giả do điều kiện nhân viên đông, hoạt động theo ca riêng biệt nên công ty không tổ chức du lịch hàng năm, thay vào đó là chi tiền nghỉ mát để nhân viên chủ động sắp xếp. Thế nhưng thông qua các hoạt động trong kỳ nghỉ mát có thể giúp lãnh đạo, nhân viên gắn bó, đồn kết, hiểu nhau hơn, từ đó có sự phối hợp tốt trong cơng việc. Do đó cơng ty nên xem xét vấn đề nghỉ mát sao cho hợp lý hơn.
Hình 2. 17: Biểu đồ chính sách phúc lợi (Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu) (Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
2.3.2.11. Mức độ động viên khi làm việc tại công ty
Với các phát biểu được nêu chỉ có 31-36% nhân viên đồng ý, 45-50% trung lập, 14-24% nhân viên không đồng ý. Như vậy tổng mức độ động viên nhân viên cảm nhận khi làm việc tại công ty là chưa cao. Thơng qua việc tìm kiếm giải pháp cho các biến độc lập trên sẽ nâng cao tổng mức độ động viên nhân viên.
Hình 2. 18: Biểu đồ mức độ động viên(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ (Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ
liệu)
2.3.3. Đánh giá thực trạng khuyến khích, động viên tại Foodcomart Sài Gịn
Mỗi yếu tố đều có một tỷ lệ nhân viên hài lòng nhất định. Điều này chứng tỏ công ty cũng đã sử dụng hiệu quả một số cơng cụ khuyến khích, động viên nhân viên của mình. Các yếu tố có tỷ lệ nhân viên đồng ý theo tỷ lệ giảm dần như sau: (1) Điều kiện/ môi trường làm việc, (2) Sự tự chủ trong công việc, (3) Sự thừa nhận, (4) Sự kỷ luật, (5) Sự bảo đảm cơng việc, (6) Sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo, (7) Thu
nhập, (8) Chính sách phúc lợi, (9) Công việc thú vị, (10) Sự thăng tiến và phát triển. Những yếu tố có sự đồng ý cao cần được duy trì và phát huy hơn nữa, những yếu tố có ít sự đồng ý cần được xem xét và tìm ra hướng giải quyết.
Trong mỗi yếu tố đều tồn tại một tỷ lệ khá lớn những người trung lập chiếm từ 20.2% đến 41.4% nhân viên. Để nâng cao chính sách động viên thì đây là những đối tượng để Ban lãnh đạo hướng đến bởi vì mặc dù họ chưa hài lịng với chính sách động viên hiện tại, tuy nhiên cũng khơng phải là phản đối. Để làm hài lịng họ dễ hơn nhiều so với làm hài lịng những người khơng đồng ý. Hơn nữa số lượng nhân viên này cịn đơng hơn cả những người khơng đồng ý, do đó động viên họ khơng những dễ dàng mà cịn mang lại hiệu quả cao hơn.
Trong 10 yếu tố chỉ có yếu tố “Điều kiện/ mơi trường làm việc” khơng có sự lựa chọn khơng đồng ý của nhân viên, còn lại 9 yếu tố đều tồn tại một tỷ lệ không đồng ý nhất định. Trong thời gian dài lâu, Ban lãnh đạo nên xem xét, giải quyết tất cả các yếu tố. Tuy nhiên trong điều kiện khó khăn, muốn có chính sách động viên ngay để nâng cao chất lượng cơng việc thì Ban lãnh đạo nên tập trung vào những yếu tố có sự khơng đồng ý cao nhất để phù hợp với nguồn lực hiện tại. Một số yếu tố cần được hướng đến như sau:
Thứ nhất là “Sự thăng tiến và phát triển”. Đây là yếu tố khơng có sự hài lịng cao nhất bởi vì cơng ty chưa có sự quan tâm đúng mức đến yếu tố này. Sự thăng tiến tại Cơng ty là rất khó khăn bởi vì nhân viên đơng, phải có sự cạnh tranh gay gắt. Hơn nữa đây cịn là một cơng ty nhà nước nên việc thăng tiến còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa. Bên cạnh đó vấn đề đào tạo cũng chưa được quan tâm đúng mức. Nhân viên không được đào tạo kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ bài bản, chủ yếu là nghề dạy nghề nên so với những đối thủ cạnh tranh như Coop Food, Family Mart, Circle K,… cơng ty vẫn chưa xây dựng được hình ảnh chun nghiệp. Một nhân viên kể từ khi bắt đầu làm việc tại công ty, trải qua thời gian dài họ vẫn đứng ở vị trí ban đầu cả về chức danh cơng việc đến những kiến thức bên trong. Đó là lý do vì sao nhân viên khơng hài lịng nhiều nhất ở yếu tố này. Cơng ty cần có chương trình đào tạo, cập nhật, nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động để
bản thân họ cảm thấy mình có sự phát triển theo thời gian, đồng thời cần đưa ra những mục tiêu cụ thể cho những chức danh để người lao động cố gắng phấn đấu, chứ không phải lúc nào cũng trong chờ vào may rủi.
Yếu tố thứ hai có sự khơng hài lịng cao là “Sự bảo đảm công việc”. Mặc dù yếu tố này cũng có một tỷ lệ rất cao nhân viên đồng ý nhưng vẫn còn một số nhân viên chưa hài lịng. Có thể họ là những nhân viên chưa được ký Hợp đồng Lao động dài hạn nên chưa thật sự yên tâm, hoặc là những người chưa tự tin vào vị trí cơng việc hiện tại của mình nên sợ bị thay thế, hoặc là những người khơng có niềm tin vào sự phát triển bền vững của công ty. Đối với yếu tố này cơng ty cần đưa ra chính sách quy định rõ nghĩa vụ và quyền lợi của nhân viên, hồn thành cơng việc thì chắc chắn sẽ được ký Hợp đồng dài hạn, cũng như cải thiện tình hình kinh doanh để giúp nhân viên có niềm tin vào sự phát triển của cơng ty.
Yếu tố thứ ba là “Chính sách phúc lợi”. Chính sách phúc lợi tại cơng ty được xây dựng tương đối tốt, được quy định rõ ràng trong Thỏa ước lao động tập thể của doanh nghiệp. Tuy nhiên yếu tố này lại chưa phát huy hết tác dụng bởi vì chính sách phúc lợi mặc dù được quy định cụ thể với nhiều khoản phúc lợi nhưng lợi ích mà người lao động thật sự nhận được chưa cao. Ví dụ như tiền cơm trưa một tháng của nhân viên là 680.000 đồng; phụ cấp điện thoại từ 50.000 đồng đến 100.000 đồng, phụ cấp xăng dầu từ 100.000 đến 300.000 đồng tùy theo nhu cầu công việc; công ty không tổ chức các kỳ nghỉ mát cho nhân viên mà chỉ chi tiền nghỉ mát nên chưa tạo được cơ hội cho nhân viên có dịp giao lưu, thắt chặt mối quan hệ với nhau. Đây là những con số nhỏ nhoi trong khi mức sống ngày càng gia tăng, dẫn đến tỷ lệ cao nhân viên không đồng ý.
“Thu nhập” là yếu tố thứ tư khơng có sự hài lịng cao của nhân viên. Nguyên nhân là do mặt bằng lương tại cơng ty cịn thấp và khơng có quy định cụ thể về việc được tăng lương mà phải thụ động chờ đợi những dịp công ty sắp xếp lại hệ số lương. Cơng ty vẫn có lộ trình tăng lương cơ bản theo quy định của nhà nước nhưng vấn đề ở đây là công ty trả lương theo hệ số công việc, mà lại khơng có quy định rõ ràng bao lâu sẽ được nâng hệ số lương công việc. Thành ra khi được tăng hệ số
lương cơ bản, người lao động phải đóng tiền bảo hiểm xã hội nhiều hơn và vơ tình làm giảm thu nhập của họ. Hơn nữa với những khó khăn trong những năm gần đây của tồn hệ thống Tổng Cơng ty Lương Thực Miền Nam thậm chí đã làm giảm mức lương của tồn bộ cán bộ công nhân viên. Kể từ Tháng 06 năm 2013 nhân viên của công ty đã bị giảm 30% tiền lương, trừ những người có mức lương quá thấp thì được trả lương bằng với lương tối thiểu vùng do Chính phủ quy định. Do đó, tiền lương của người lao động đã thấp nay còn thấp hơn, dẫn đến nhiều người lao động chán nản. Tuy nhiên đây là giai đoạn khó khăn của cả nước, vấn đề xin việc trong thời gian này là vơ cùng khó khăn nên họ cũng khơng dám nghỉ việc tại công ty. Thay vào đó họ sẽ làm thêm những cơng việc khác để bù đắp lại phần thu nhập đã mất, vơ hình chung họ cũng khơng cịn dành tồn bộ tâm trí cho cơng việc tại cơ quan. Bằng chứng cho vấn đề này là 65% nhân viên tham gia khảo sát cho biết họ có nguồn thu nhập khác từ bên ngồi. Trong thời kỳ kinh tế khó khăn để trả lương cao cho nhân viên là hết sức khó khăn cho doanh nghiệp. Nhưng cần phải xem xét làm sao để có mức lương hợp lý, để nhân viên yên tâm công tác, cống hiến hết sức mình cùng cơng ty vượt qua giai đoạn khó khăn.
Yếu tố cuối cùng cần xem xét là “Công việc thú vị”. Tại Foodcomart Sài Gịn yếu tố Cơng việc thú vị không được nhân viên đánh giá cao là do số lượng nhân viên quá đông trong khi công việc thực tế lại không quá nhiều. Thành thử ra nhân viên có nhiều thời gian rảnh rỗi trong lúc làm việc, hơn nữa yêu cầu công việc cũng khơng cao, khơng có nhiều thách thức, nhân viên đến cơng ty làm thì ít mà đọc báo thì nhiều. Nếu có thể nên cơ cấu lại cơ cấu lao động, phân công công việc hợp lý và đặt ra nhiều yêu cầu, thử thách hơn trong công việc để nhân viên phát huy hết khả năng của mình thực hiện nó.
Bảng 2. 3: Tổng hợp ý kiến nhân viên qua mười yếu tố
STT YẾU TỐ 1 2 3 4 5
1 Công việc thú vị 0 182 544 392 197
2 Sự thừa nhận 0 25 328 615 84
3 Thu nhập 17 264 514 513 270
4 Sự tự chủ trong công việc 0 82 390 1019 87
5 Bảo đảm công việc 0 261 266 559 229
6 Sự thăng tiến và phát triển 52 212 195 271 59 7 Điều kiện/ môi trường làm việc 0 0 233 675 144 8 Sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 0 40 525 649 101
9 Sự kỷ luật 0 78 216 464 31
10 Chính sách phúc lợi 132 70 351 411 88
Hình 2. 19: Biểu đồ tổng hợp ý kiến nhân viên qua mười yếu tố (Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu) (Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương này giới thiệu sơ lược về Chi nhánh Công ty TNHH MTV Lương Thực Tp.HCM – Foodcomart Sài Gịn, qua đó cũng đã phân tích tình hình nhân lực cũng như thực trạng về động viên nhân viên tại đơn vị.
Đồng thời tác giả cũng tiến hành khảo sát, thu thập ý kiến nhân viên và sử dụng phần mềm excel để thống kê mô tả dữ liệu thu thập được. Từ đó làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp động viên nhân viên trong Chương 3.
CHƯƠNG 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CN CÔNG TY TNHH MTV
LƯƠNG THỰC TP.HCM – FOODCOMART SÀI GÒN
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY VÀ CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP GIẢI PHÁP
3.1.1.Mục tiêu phát triển của công ty
Foodcomart – Sài Gịn có nhiệm vụ định hướng là xây dựng và phát triển chuỗi cửa hàng tiện ích Foodcomart ngày càng lớn mạnh với phương châm hoạt động “phục vụ khách hàng tận tụy, chất lượng tốt nhất, giá cả thật rẻ”; phấn đấu nâng cao uy tín và hình thành thương hiệu mạnh trên thị trường; tận dụng mọi nguồn lực để phát triển nhanh và bền vững; nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.
3.1.2. Cơ sở xây dựng giải pháp
Cơ sở để xây dựng giải pháp chính là nhu cầu của nhân viên bởi lẽ con người luôn hành động theo nhu cầu của bản thân. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm cho con người hài lịng, sự thỏa mãn trong cơng việc càng cao thì hành vi và thái độ của họ đối với công việc càng phát triển theo chiều hướng tốt, đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng chính sách động viên để định hướng hành động của nhân viên thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của họ.
Nguồn nhân lực chất lượng cao vừa là nguồn tài sản quý giá, vừa giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, cho nên việc xây dựng giải pháp động viên nhân viên có ý nghĩa to lớn trong việc thu hút cũng như duy trì, phát huy và khai thác có hiệu quả nguồn tài sản quý giá đó khi mà nó ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau.
Bên cạnh đó cơng ty cũng có một số nguồn lực nhất định trong việc thực hiện các giải pháp. Đó chính là mục tiêu cải hiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Ban giám đốc, từ đó Ban Giám đốc sẽ nghiên cứu, đầu tư những giải pháp để đạt được mục tiêu trên, bao gồm những giải pháp động viên nhân viên. Đồng thời cũng được sự quan tâm, giúp đỡ của công ty mẹ, của ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh, bởi vì hệ thống chuỗi cửa hàng Foodcomart chính là một cơng cụ thực hiện