Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH JABIL VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA
2.6.1.3 Marketing và kinh doanh
Hiện nay, Jabil đang hoạt động theo mô hình Bộ Phận Kinh Doanh Độc Lập. Với mô hình này, cho phép cho khách hàng giải trình được nhu cầu tại một điểm tiếp xúc duy nhất là các trưởng phòng kinh doanh, và với tư cách là một tập thể của bộ phận sản xuất, công ty liên tục điều chỉnh các quy trình và cân đối nguồn vật tư theo nhu cầu của khách hàng, nhằm giảm thiểu chi phí và tăng tối đa việc cung ứng sản phẩm.
Về mảng Marketing, do đặc thù gia công và sản xuất mang tính chất toàn cầu nên hoạt động Marketing mang tính chất tập đoàn. Tại Việt nam, công ty chưa phát triển các hoạt động này do khách hàng chủ yếu là các công ty, tập đoàn rất lớn trên thế giới như General Electric (một trong công ty điện tử lớn nhất thế giới), Cisco (về hệ thống máy chủ server)…
Hiện nay công ty đang dựa vào quy trình sau để đánh giá khách hàng:
(Nguồn phòng kinh doanh)
Hình 2.4: Quy trình đánh giá khách hàng tại Jabil Việt Nam
Nhận xét: Với mục đích nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng, quy trình đánh giá khách hàng này sẽ giúp Jabil hiểu tốt hơn yêu cầu của khách hàng
thông qua bộ tiêu chuẩn đánh giá. Cũng thông qua bản đánh giá sẽ giúp cho công ty hiểu được yếu tố nào được khách hàng quan tâm, coi trọng để đi trước, đón đầu nhằm mục đích giành được thêm đơn hàng sản xuất trong tương lai.
2.6.1.4 Sản xuất
Quản lý Chất lượng tại Jabil Việt Nam:
Quản trị chất lượng là luôn là vấn đề ưu tiên hàng đầu trong hoạt động của công ty. Với mục tiêu thể hiện hình ảnh là một công ty chất lượng nhất trong ngành hay khách hàng sẽ nhận được sản phẩm hoàn hảo. Công ty đã và đang áp dụng một loạt các biện pháp quản lý chất lượng nội bộ cũng như các các bộ tiêu chuẩn chất lượng.
Về nội bộ, công ty áp dụng một loạt các biện pháp quản lý chất lượng trong sản xuất như:
- Chương trình đánh giá chất lượng NVL
- Máy quét mã vạch kiểm tra tại các trạm trong suốt quá trình sản xuất - Hệ thống kiểm tra và sửa chữa tự động
- Hệ thống các báo cáo chất lượng như Số sản phẩm đạt chất lượng ngay từ đầu, năng suất, lỗi…
Ngoài ra, Công ty còn đạt được các chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng như ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 trong lãnh vực mảng sản xuất, lắp ráp bản mạch in và hệ thống.
Nhận xét: Tuy công ty đã và đang áp dụng các hệ thống chất lượng nhưng vẫn còn có một số lỗi trong quy trình sản xuất, như thiếu chi tiết, chi tiết cũ chưa cập nhật kịp thời … Mặt khác, vì áp dụng nhiều hệ thống chất lượng nên thông tin chưa được sử dụng hết, hoặc chưa kịp thời cập nhật. Nhân viên chưa áp dụng đầy đủ/ đúng theo hướng dẫn công việc
Quản lý điều hành:
Jabil quản lý và phân chia trách nhiệm trong sản xuất khá rõ ràng và chịu trách nhiệm từ khâu nhận đơn hàng đến sản xuất và giao hàng cho khách hàng. Do yêu cầu và đòi hỏi sự đổi mới của ngành điện tử nên công nghệ sản xuất bo mạch
của in Jabil Việt Nam khá hiện đại, tương đương với các chi nhánh khác của Jabil trên toàn thế giới.
Với quy trình sản xuất được thiết kế khoa học, kế thừa toàn bộ kỹ thuật và kinh nghiệm sản xuất từ tập đoàn và các chi nhánh khác của Jabil trên toàn thế giới, nên công ty có thể bắt ngay vào kỹ thuật mới một cách có hiệu quả, đạt năng suất cao.
Với mục đích có một dây chuyền hoạt động hiệu quả, sự đòi hỏi cao về công nghệ nên công tác đào tạo, sắp xếp, hướng dẫn công việc là hết sức quan trọng và là nhiệm vụ cấp thiết của công ty.
Ứng dụng nguyên lý Tinh gọn sản xuất (Lean 6 sigma) và chương trình cải tiến liên tục- điểm nhấn quan trọng trong quản lý sản xuất của Jabil Việt Nam
Jabil khi đào tạo cho nhân viên về nguyên lý Tinh gọn đã đưa ra một chân lý: Luôn tồn tại một nơi muốn làm công việc của bạn với giá rẻ hơn và chất lượng tốt hơn.
Do đó, để tồn tại, cải tiến liên tục về hiệu quả, chất lượng, và sự đáp ứng khách hàng là mục tiêu sống còn.
Tinh gọn sản xuất – hay Lean khuyến khích các thành viên trong tổ chức tìm kiếm cách tạo ra giá trị và làm nhiều hơn với việc tối ưu hóa nguồn lực: nỗ lực của con người, thiết bị, vật liệu, thời gian và không gian. Trọng tâm của Lean là linh hoạt, thúc đẩy các thành viên liên tục loại bỏ lãng phí.
Tuy nhiên, các chương trình của Lean chỉ có hiệu quả trong thời gian đầu và số tiền tiết kiệm chỉ có ý nghĩa khi toàn bộ diện tích và vật lực của nhà máy khai thác hết.
Hiện nay, do công suất và mặt bằng của nhà máy mới khai thác hết 70% nên các dự án Lean chỉ mang tính lý thuyết, chưa thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn. Tư tưởng Lean vẫn chưa thực sự được các nhân viên mang ra áp dụng triệt để, việc cần làm hiện nay cần phải nhận thức về tầm quan trọng của việc học hỏi trong công ty.