Nhận xét:
Theo kết quả bảng 2.15, Sagawa xếp thứ 3 so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và xếp sau Nippon và Yusen. Vì vậy, để tăng khả năng cạnh tranh với các công ty này, cũng nhƣ gia tăng khoảng cách với các cơng ty cịn lại. Sagawa cần phải tập trung phát triển vào các điểm mạnh với chỉ số từ 3 trở lên, sẵn có nhƣ năng lực tài ch nh, uy t n thƣơng hiệu, mạng lƣới hoạt động, kho bãi đóng hàng, đội ngũ nhân viên chào hàng, chất lƣợng dịch vụ. Đồng thời khắc phục các điểm yếu với chỉ số từ 2 trở xuống nhƣ lợi thế về giá, lợi thế về hoa hồng, dịch vụ hậu mãi, danh tiếng.
59
Bảng 2.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
STT CHỈ TIÊU
SEV NIPPON YUSEN KONOIKE NISSHIN
Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Năng lực tài chính 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 Uy t n thƣơng hiệu 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18 3 0.27 3 Mạng lƣới hoạt động 0.10 3 0.29 3 0.29 2 0.20 3 0.29 2 0.20 4 Kho bãi đóng hàng 0.08 3 0.23 3 0.23 3 0.23 3 0.23 3 0.23 5 Lợi thế về giá 0.11 2 0.23 1 0.11 2 0.23 3 0.34 3 0.34 6 Lợi thế về hoa hồng 0.10 2 0.21 2 0.21 4 0.41 3 0.31 3 0.31
7 Đội ngũ nhân viên chào hàng 0.09 3 0.28 3 0.28 3 0.28 2 0.19 2 0.19
8 Chất lƣợng dịch vụ 0.12 3 0.35 3 0.35 3 0.35 2 0.24 3 0.35
9 Dịch vụ hậu mãi 0.11 2 0.23 2 0.23 2 0.23 3 0.34 3 0.34
10 Danh tiếng 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18 2 0.18 2 0.18
Tổng cộng 1.0 2.58 2.74 2.59 2.51 2.62
Thứ hạng 3 1 2 5 4
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Sự kiện Việt Nam gia nhập vào tổ chức thƣơng mại thế giới cộng với sự ra đời của doanh nghiệp mở rộng các thành phần kinh tế và chính sách khuyến kh ch đầu tƣ, trong thời gian qua đã xuất hiện rất nhiều doanh nghiệp giao nhận tƣ nhân dƣới dạng công ty cổ phần, công ty Trách nhiệm hữu hạn. Bên cạnh đó là việc mở ra các cơng ty giao nhận đƣợc thành lập bởi các hãng tàu vừa là nhà cung ứng vừa là nhà giao nhận. Tất cả những công ty này sẽ trở thành đối thủ lớn trong việc cạnh tranh thị thƣờng vận tải giao nhận với lợi thế là cơ chế thoáng, sãn sàng vận chuyển với giá thành thấp, cơ cấu tổ chức tinh gọn.
Nhà cung cấp.
Đối với các cơng ty giao nhận, có hai nhà cung ứng quan trọng là hãng tàu và đại lý chuyển tải. Hai nhà cung ứng này là mắt xích rất quan trọng trong dịch vụ vận chuyển đƣờng biển. Chỉ một sự thay đổi về giá hoặc chất lƣợng dịch vụ sẽ làm cho các doanh nghiệp giao nhận giảm khả năng cạnh tranh. Do đó việc duy trì hợp đồng với hãng tàu và đại lý của mình là mối quan tâm để duy trì khả năng cạnh tranh. Hiện nay cơng ty Sagawa đã ký hợp đồng với một số hãng tàu sau:
Hãng tàu Cảng đến ETD T/t Giá mua
LCL 20’DC 40’DC
WH JAPAN SAT 7-10 DAYS $10 $180 $360
K’LINE JAPAN WED 7-10 DAYS $10 $250 $500
NYK JAPAN THUS 6-9 DAYS $10 $350 $700
APL JAPAN MON 6-9 DAYS $10 $250 $400
MOL JAPAN SUN 7-9 DAYS $10 $240 $480
Bảng 2.16: Các hãng tàu cung cấp dịch vụ cho Sagawa
Nguồn: Bảng giá các hãng tàu, Phịng xuất khẩu đƣờng biển cơng ty SEV.
Nhìn vào bảng giá mua ở trên và so sánh với bảng giá bán của các đối thủ cạnh tranh. Có thể thấy đƣợc cơng ty chƣa có đƣợc giá ƣu đãi lớn từ các hãng tàu hiện hành. Điều này làm giảm khả năng cạnh tranh đáng kể.
Bên cạnh đó, đại lý chuyển tải ở Nhật là cơng ty Sagawa Holdings trong cùng tập đoàn, tuy nhiên do ch nh sách tăng doanh thu và lợi nhuận của đối tác nên giá cung cấp khá cao. Ngồi ra cơng ty Sagawa không đƣợc phép sử dụng đại lý chuyển tải bên ngoài. Việc này ảnh hƣởng rất lớn đến giá dịch vụ vận chuyển Door to Door làm giảm khả năng cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh.
Người sử dụng dịch vụ
Khách hàng sử dụng dịch vụ giao nhận đƣờng biển bao gồm các khách hàng sau: - Công ty Xuất Nhập Khẩu (chỉ kinh doanh, không sản xuất).
- Công ty Thƣơng Mại.
- Cơ sở sản xuất hàng xuất khẩu, công ty gia công. - Shop bán hàng, khách hàng cá nhân, việt kiều. - Các công ty giao nhận khác.
Có thể chia khách hàng làm hai loại sau:
- Khách hàng trực tiếp: là khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ vận chuyển do công ty Sagawa cung cấp. Đa số khách hàng này cần thêm các dịch vụ về xuất khẩu nhƣ lấy hàng, đóng kiện, và kê khai hải quan.
- Khách hàng gián tiếp: Là các công ty giao nhận khác, do không đủ sức gom hàng hoặc khơng có hệ thống đại lý tại nƣớc ngồi nên sau khi nhận hàng từ khách hàng trực tiếp, họ lại sử dụng dịch vụ của công ty Sagawa. Đối với khách hàng này thì áp lực về giá rất lớn, do số lƣợng hàng vận chuyển thƣờng cao hơn khách hàng trực tiếp và công ty phải chia lợi nhuận cho họ. Bên cạnh đó, họ cũng rất gắt gao với chất lƣợng vận chuyển vì họ rất chuyên nghiệp hơn hẳn các khách hàng trực tiếp.
Sản phẩm, dịch vụ thay thế.
Vận chuyển hàng không là một dịch vụ thay thế cho vận chuyển đƣờng biển với lợi thế về thời gian vận chuyển nhanh, tốc độ khai thác lớn. Các tuyến đƣờng vận tải hàng không hầu hết là các đƣờng thẳng nối hai điểm vận tải với nhau. Vận tải hàng
khơng ln địi hỏi sử dụng cơng nghệ cao và an tồn hơn so với các phƣơng tiện vận tải khác. Hiện nay, chi phí vận chuyển hàng khơng ngày càng giảm, trong khi chi phí vận chuyển đƣờng biển ngày càng tăng, đồng thời các quy trình thủ tục cũng đơn giản hơn.
2.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Từ các yếu tố bên ngồi đƣợc phân tích từ mơi trƣờng vĩ mô và vi mô, tác giả tiến hành khảo sát ý kiến của các chuyên gia (phụ lục 01) và lập ra ma trận EFE.
STT Các yếu tố bên ngồi Mức độ
quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Tình hình chính trị ổn định. 0.09 3 0.30
2 Tốc độ tăng trƣởng kinh tế làm t ng cơ hội và thách thức.
0.09 3 0.26
3 Chính phủ quan tâm đến việc phát triển vận tải đƣờng biển.
0.12 3 0.38
4 Điều kiện tự nhiên thuận lợi. 0.09 3 0.24
5 Sự phát triển về công nghệ của vận tải đƣờng biển.
0.13 3 0.41
6 Áp lực gia tăng từ đối thủ cạnh tranh. 0.12 3 0.31 7 Áp lực và thuận lợi từ nhà cung cấp. 0.13 3 0.41 8 Yêu cầu ngày càng khắt khe từ khách
hàng.
0.13 3 0.34
9 Sự phát triển của dịch vụ thay thế, cụ thể là vận tải hàng không.
0.11 2 0.21
Tổng cộng 1 2.86
Bảng 2.17 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Nhận xét:
- Tổng số điểm quan trọng là 2.86 điểm gần b ng 2.5. Cho thấy mức độ phản ứng của Sagawa ở mức trung bình với các cơ hội, thách thức từ các yếu tố bên ngoài.
- Tuy nhiên yếu tố vi mô, Sagawa lại đang đứng trƣớc các thách thức từ yếu tố nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng và các sản phẩm thay thế.
2.4 Năng lực cạnh tranh tổng thể và lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH Sagawa Express Viet Nam. Sagawa Express Viet Nam.
Qua phân t ch năng lực động của Công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam hiện nay, cũng nhƣ phân t ch đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh và khả năng phản ứng của công ty trƣớc các thời cơ và thách thức do mơi trƣờng bên ngồi mang lại, có thể rút ra một số nét khái quát về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của công ty Sagawa nhƣ sau:
2.4.1 Năng lực cạnh tranh tổng thể.
Xét trên góc độ tổng thể, có thể nói năng lực cạnh tranh của Sagawa hiện nay còn khá yếu và hầu nhƣ diễn ra ở tất cả các yếu tố trong chuỗi giá trị của cơng ty nhƣ: năng lực tài chính, năng lực cơng nghê, chất lƣợng dịch vụ, hệ thống thông tin, định hƣớng kinh doanh và danh tiếng doanh nghiệp.
Sự hạn chế về trình độ, tác phong làm việc của đội ngũ nhân sự chƣa chun nghiệp, chƣa có quy trình đánh giá ngƣời lao động, chế độ đào tạo, huấn luyện còn nhiều hạn chế, chế độ tiền lƣơng và phúc lợi chƣa chƣa khuyến kh ch ngƣời lao động cống hiến cho công ty, chất lƣợng phục vụ nội bộ chƣa cao đã làm giảm khả năng thu hút giữ chân các nhân tài của công ty, ảnh hƣởng đến sự phát triển về nội bộ.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển chƣa đƣợc chú trọng, chậm đổi mới sản phẩm cũng nhƣ phát triển triển sản phẩm mới, hoạt động marketing cịn sơ xài, chƣa chun nghiệp, chính sách giá và dịch vụ thanh toán chƣa đƣợc linh hoạt và khoa
học, hoạt động chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc chuyên nghiệp đã ảnh hƣởng không nhỏ đến việc giữ chân khách hàng cũng nhƣ khả năng thu hút khách hàng mới.
Năng lực quản lý thấp thể hiện qua những bất cập trong trình độ và kinh nghiệm quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý điều này dẫn đến tình trạng cán bộ quản lý luân chuyển thƣờng xuyên gây khó khăn trong hoạt động kinh doanh của công ty. Tƣơng tự nhƣ nguồn nhân lực, năng lực quản lý là nguồn lực đảm bảo duy trì một lợi thế cạnh tranh dài hạn của công ty. Một môi trừơng kinh doanh ngày càng khốc liệt, sự yếu kém về năng lực quản lý có thể dẫn đến những sai lầm trong chính sách gây lãng phí trong phân bổ nguồn lực. Mặt khác, sự yếu kém về quản lý còn gây những trở ngại trong việc tận dụng các cơ hội và hạn chế những nguy cơ từ bên ngoài, phát triển nguồn nhân lực, không khuyến kh ch ngƣời lao động cống hiến cho công ty.
Điều này không những làm suy giảm khả năng cạnh tranh của cơng ty mà cịn phải mặt với những rủi ro lớn hơn do môi trƣờng kinh doanh gây ra.
2.4.2 Lợi thế cạnh tranh của Công ty Sagawa.
Hiện nay với lợi thế về thƣơng hiệu, chất lƣợng dịch vụ tốt, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và mạng lƣới hoạt động rộng, các văn phịng và kho bãi của cơng ty n m ở những vị trí tốt, ở trung tâm các đơ thị, đƣợc đầu tƣ khá khang trang và đồng nhất là điều kiện tạo sự an tâm cho khách hàng. Những điều này đã góp phần làm tăng năng lực cạnh tranh của công ty Sagawa trong những năm gần đây. Điều này đƣợc thể hiện qua kết quả hoạt động kinh doanh luôn tăng trƣởng ổn định, doanh thu và lợi nhuận năm sau ln cao hơn năm trƣớc.
Bên cạnh đó, sự đầu tƣ về cơng nghệ đã tạo ra sự thuận lợi trong việc chăm sóc hàng hóa và một hệ thống thơng tin tốt. Nhƣng do trình độ và sự quản lý yếu nên có thể nói chƣa tận dụng đƣợc lợi thế này. Sự đồng bộ và thống nhất giữa các bộ phận hoạt động chƣa hồn chỉnh, và ảnh hƣởng của các nhóm lợi ích giữa các bộ phận làm cho hoạt động trở nên rời rạc, thiếu sự hợp tác.
Tuy nhiên với điểm yếu về chính sách giá và dịch vụ hậu mãi, chính sách hoa hồng, có thể gây ảnh hƣởng lớn đến khả năng tìm kiếm khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Khi mà tình hình kinh tế ngày càng khó khăn, chi phí nhân cơng tăng thì nhu cầu về việc sử dụng một dịch vụ ổn định với chi phí hợp lý ngày càng tăng của khách hàng, đồng thời yếu tố văn hóa về hoa hồng của ngƣời Việt, thì các điểm yếu này có ảnh hƣởng rất lớn về lâu dài. Đặc biệt là khi các công ty nội địa đã tiếp cận đƣợc các công nghệ cao, chất lƣợng dịch vụ đƣợc cải thiện và giá cả rất cạnh tranh.
Tóm tắt chương 2
Qua phân t ch, đánh giá thực trạng các yếu tố nội bộ của Sagawa và các nhân tố bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của công ty, cùng với sự đánh giá của các chuyên gia, tác giả đã xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF), ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa cơng ty giao nhận với các đối thủ cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE), qua đó cung cấp cái nhìn tổng thể về tình hình hoạt động và đánh giá đúng năng lực cạnh tranh của Sagawa hiện nay. Đây là những cơ sở vững chắc để xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Sagawa trong thời gian tới.
CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM.
3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam đến
năm 2020.
Trong ngắn hạn, mục tiêu của tồn Cơng ty Sagawa Express Việt Nam là khắc phục những vấn đề còn tồn tại trong cách quản lý nội bộ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh. Công ty đang đƣa ra chủ trƣơng kết hợp hài hoà và tạo điều kiện hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận và các loại hình dịch vụ nhằm giảm giá thành dịch vụ để nâng cao khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, cơng ty cịn đầu tƣ vào việc giữ vững thị trƣờng hiện có và mở rộng các hoạt động dịch vụ, vƣơn xa hơn nữa ra các thị trƣờng nƣớc ngồi. Có 4 mục tiêu mà Công ty đang tập trung vào :
- Phát triển và giữ vững mối quan hệ với các đại lý trong nƣớc và nƣớc ngoài. Đồng thời đƣa ra các chính sách trong việc giữ chân các khách hàng trung thành và tích cực tìm kiếm khách hàng mới, tìm hiểu thơng tin, nắm chắc khả năng, yêu cầu uỷ thác của khách hàng trong và ngoài nƣớc.
- Tiến hành nghiên cứu thị trƣờng nhằm giữ vững thị trƣờng hiện có và khai thác các thị trƣờng tiềm năng.
- Tiến hành nghiên cứu và ứng dụng công nghệ vào hoạt động Marketing nhằm đánh bóng thƣơng hiệu với khách hàng trong nƣớc và nƣớc ngồi.
- Kết hợp hài hịa các dịch vụ để đƣa ra các định hƣớng kinh doanh về phía khách hàng.
- Tăng cƣờng thực hiện cải tạo nguồn nhân lực và tổ chức các phƣơng pháp đào tạo vừa học vừa làm, kết hợp đào tạo ngắn hạn và dài hạn đội ngũ cán bộ để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh trƣớc mắt và lâu dài.
Nhiệm vụ trƣớc mắt cần ƣu tiên là cải tạo lại năng lực của nguồn nhân lực, kiểm tra và sàng lọc những nhân sự không cần thiết và bồi dƣỡng và đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt về nghiệp vụ kho vận ngoại thƣơng,
3.2 Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh trạnh của Công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam đến năm 2020. TNHH Sagawa Express Việt Nam đến năm 2020.
3.2.1 Hình thành các giải pháp thơng qua phân tích ma trận SWOT.
Trên cơ sở phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu thuộc môi trƣờng bên trong, các cơ hội và nguy cơ của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Sagawa trong chƣơng 2, tác giả tiến hành thiết lập ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố trên làm cơ sở xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SEV đến năm 2020 (xem bảng 3.1 Ma trận SWOT của SEV).
Ma trận kết hợp SWOT
Các cơ hội (O)
1. Tăng trƣởng kinh tế.