………………….4 1.1.2. .Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng
1.3 Tổng quan về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.3.4 Các tiêu chí đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Hiện nay, chưa có một hệ thống tiêu chí chung nào dùng xác định sự phát triển của dịch vụ NHBL. Sự phát triển của dịch vụ này tại mỗi ngân hàng là hoàn toàn khác nhau do phụ thuộc vào đặc điểm cũng như định hướng phát triển khác nhau của từng ngân hàng. Vì vậy, đánh giá có sự khác biệt và hoàn tồn khơng
giống nhau giữa các ngân hàng. Dưới đây, tác giả xin đưa ra một số chỉ tiêu thông thường để đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL như sau:
1.3.4.1.Nhóm các tiêu chí định lƣợng Thứ nhất, mức độ gia tăng doanh số
Doanh số là chỉ tiêu hết sức quan trọng để đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL. Đây chính là kết quả tổng hợp của việc đa dạng hóa (tức phát triển theo chiều rộng), nâng cao chất lượng sản phẩm (phát triển theo chiều sâu). Sản phẩm dịch vụ có mức độ đa dạng hóa tốt đồng thời chất lượng cao khách hàng sẽ sử dụng ngày càng nhiều hơn.
Thứ hai, sự gia tăng số lượng khách hàng và thị phần
Chỉ tiêu số lượng khách hàng và thị phần là chỉ tiêu chung và quan trọng để đánh giá bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Trong nền kinh tế thị trường thì khách hàng là thượng đế vì chính khách hàng mang lại lợi nhuận và sự thành cơng cho doanh nghiệp, hay nói cách khác hơn thì chính khách hàng trả lương cho người lao động.
Lĩnh vực ngân hàng cũng không ngoại lệ, một ngân hàng càng hoạt động tốt bao nhiêu thì càng thu hút được nhiều khách hàng bấy nhiêu, sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh như ngày nay thì mỗi ngân hàng đều khơng ngừng nâng cao vị thế của mình tạo ra một hình ảnh tốt để mở rộng thị phần. Hoạt động dịch vụ bán lẻ chỉ được coi là phát triển khi các sản phẩm dịch vụ thu hút ngày càng nhiều đối tượng khách hàng.
Thứ ba, số lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Tiêu chí này thể hiện tính đa dạng, phong phú của dịch vụ mà một NHTM mang đến cho khách hàng. Tính đa dạng là một đặc điểm quan trọng của DVNH. Hầu hết khách hàng đều có nhu cầu khơng chỉ riêng một sản phẩm đơn lẻ mà có nhu cầu sử dụng từ vài sản phẩm trở lên. Chẳng hạn, khách hàng vay vốn sẽ có thêm nhu cầu thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử, chuyển tiền.
Nếu một NHTM chỉ cung cấp dịch vụ truyền thống hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng một vài dịch vụ sẽ bị lỡ cơ hội tăng thêm doanh thu so với các NHTM
khác. Một NHTM có số lượng dịch vụ càng nhiều thì năng lực cạnh tranh càng cao, đáp ứng được tất cả các nhu cầu khác nhau của khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi để nhiều khách hàng khác nhau được tiếp xúc với các sản phẩm dịch vụ nhờ đó phát triển được các DVNH hay nói cách khác chúng ta có thể đánh giá khả năng phát triển dịch vụ của một NHTM qua số lượng danh mục sản phẩm hoặc chủng loại trong mỗi danh mục sản phẩm mà NHTM cung cấp. Các dịch vụ đa dạng sẽ giúp ngân hàng có cơ hội đáp ứng nhu cầu khách hàng và tăng doanh thu. Sự đa dạng hóa cần phải được thực hiện trong tương quan so với nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều sản phẩm có thể làm cho ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải nguồn lực quá mức.
Thứ tƣ, tỷ trọng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Tỷ trọng sử dụng dịch vụ bán lẻ là con số hết sức ý nghĩa khi xem xét sự phát triển dịch vụ NHBL theo chiều sâu. Nó thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng tới các dịch vụ qua số lượng dịch vụ trung bình mà các khách hàng sử dụng trên tổng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
Thứ năm, hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ
Hệ thống kênh phân phối truyền thống thể hiện qua số lượng các điểm giao dịch (chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm) đang hoạt động. Đây là phương thức tiếp cận khách hàng trực tiếp tại quầy giao dịch. Hiện nay các NHTM đã và đang mở rộng mạnh hệ thống điểm giao dịch tới mọi địa phương, không phân biệt nông thôn hay thành thị. Hệ thống điểm giao dịch rộng lớn thể hiện tiềm lực của các ngân hàng và là một trong những phương thức quảng bá thương hiệu của các NHTM.
Hiện nay với sự phát triển của khoa học cơng nghệ thì kênh phân phối truyền thống đang dần bộc lộ những hạn chế về mặt thời gian và không gian khi nhu cầu sử dụng dịch vụ của các khách hàng đòi hỏi đáp ứng mọi lúc mọi nơi. Do đó, xu hướng mở rộng thêm các kênh phân phối và mạng lưới với các thiết bị trên nền tảng công nghệ cao đang rất cần thiết trong cuộc cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các NHTM.
1.3.4.2. Nhóm các tiêu chí định tính
Thứ nhất, Sự gia tăng tiện ích cho sản phẩm
Sự phát triển của dịch vụ NHBL không chỉ căn cứ vào số lượng dịch vụ mà còn phải căn cứ vào tính tiện ích của dịch vụ. Các sản phẩm tiện ích dựa trên nền tảng cơng nghệ có thể kể đến như: ngân hàng trực tuyến cho phép giao dịch trên toàn quốc với cùng một tài khoản giao dịch, sản phẩm thẻ mang nhiều tính năng, chuyển tiền trong và ngồi nước nhanh, hiệu quả.
Tính an tồn càng cao thì ngân hàng càng được sự tin tưởng của khách hàng, mà ngân hàng hoạt động dựa trên uy tín là chính. Tính an tồn trong việc cung cấp DVNH thể hiện ở an toàn ngân quỹ, an toàn trong việc ứng dụng các công nghệ hiện đại, an tồn trong việc bảo mật thơng tin khách hàng. Khi thị trường tài chính cũng như cơng nghệ thơng tin ngày càng phát triển thì sự an tồn trong hoạt động ngân hàng ngày càng trở nên quan trọng và trở thành vấn đề sống còn trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng. Bằng các công nghệ bảo mật và biện pháp bảo đảm như chữ ký điện tử, mã hóa đường truyền tính bảo mật được nâng cao.
Thứ hai, mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng
Mức độ đáp ứng nhu cầu được đo lường bằng khả năng thỏa mãn của khách hàng đối với cơ cấu sản phẩm dịch vụ NHBL của ngân hàng. Nếu như chất lượng DVNH ngày càng hồn hảo, có chất lượng cao thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng. Khơng những vậy, những lời khen, sự chấp thuận thỏa mãn về chất lượng của khách hàng hiện hữu sẽ thông tin tới những người khác có nhu cầu sử dụng dịch vụ tìm đến ngân hàng để giao dịch. Sự hồn hảo của dịch vụ được hiểu là dịch vụ với những tiện ích cao, giảm đến mức thấp nhất các sai sót và rủi ro trong việc cung cấp dịch vụ. Chất lượng dịch vụ của ngân hàng ngày càng hoàn hảo càng làm cho khách hàng yên tâm và tin tưởng ngân hàng.
Thứ ba, Sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ
Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ NHBL là việc khách hàng căn cứ vài những hiểu biết của mình đối với sản phẩm dịch vụ NHBL mà hình thành nên những đánh giá hoặc phán đoán chủ quan. Sự hài lịng của khách hàng
được hình thành trên cơ sở những kinh nghiệm, đặc biệt được tích lũy khi sử dụng các dịch vụ NHBL. Sau khi sử dụng dịch vụ NHBL khách hàng sẽ có sự so sánh giữa hiện thực và kỳ vọng, từ đó đánh giá được hài lịng hay khơng hài lịng. Sự hài lòng của khách hàng ở mức cao cho thấy chất lượng dịch vụ tốt, khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ đồng thời sẽ giới thiệu các khách hàng khác sử dụng dịch vụ của ngân hàng từ đó tạo điều kiện tốt cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và cũng là một tiêu chí quan trọng để đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL.
Vì vậy, sự hài lịng của khách hàng là điều cần thiết cho sự sống còn của một doanh nghiệp cũng như sự phát triển của các dịch vụ. Thông qua khảo sát sự hài lòng của khách hàng, các NHTM sẽ hiểu rõ hơn về khách hàng của mình, từ đó tạo ra các sản phẩm tốt hơn. Hiện nay, việc khảo sát về ý kiến khách hàng cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng trở nên phổ biến. Kết quả các cuộc điều tra sẽ giúp các NHTM tìm hiểu rõ cảm nhận và đánh giá của khách hàng, hồn thiện hơn nữa dịch vụ của mình dựa trên hành vi, thói quen tiêu dùng và những phản hồi của khách hàng đối với các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
1.4 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và bài học cho Ngânhàng Thƣơng Mại Cổ Phần Công Thƣơng Việt Nam hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Công Thƣơng Việt Nam
1.4.1 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng 1.4.1.1Ngân hàng BNP Paribas
BNP Paribas là một trong những ngân hàng hàng đầu trong khu vực các nước sử dụng đồng tiền chung châu Âu. Với mạng lưới 6.800 chi nhánh tại 40 quốc gia, BNP Paribas không ngừng củng cố và phát triển mối quan hệ của mình với hơn 27 triệu khách hàng cá nhân trên toàn cầu.
Các chi nhánh của ngân hàng tạo ấn tượng bằng không gian được thiết kế độc đáo để phục vụ khách hàng bán lẻ, trần nhà hình tổ ong và gương trên tường. Khách hàng có một khơng gian thật sự thoải mái, thân thiện. Khơng những thế cịn có một khu vực dành riêng cho trẻ em để khách hàng yên tâm giao dịch và có những trải nghiệm tuyệt vời tại BNP Paribas. Ngồi ra, những cơng nghệ mới nhất
đều được áp dụng tất cả các chi nhánh. Và đó là lý do tại sao BNP Paribas rất được khách hàng yêu thích, tin tưởng và sử dụng rất nhiều tiện ích của ngân hàng.
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ NHBL và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm, chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi, sự mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới.
Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng, chú trọng hậu mãi Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các cơng việc hàng ngày. Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chun mơn hóa để đạt chất lượng tốt nhất, nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển
BNP Paribas luôn muốn khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng khơng chỉ qua các chi nhánh mà cịn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ khơng chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.
Cơng việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong q trình thực hiện, nhóm có hai cách: một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mơ để hiện đại hóa mạng lưới chi nhánh. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
1.4.1.2 Ngân hàng Bangkok
Ngân hàng Bangkok được thế giới biết đến là một ngân hàng lớn nhất tại Thái Lan. Tuy nhiên trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển, ngân hàng Bangkok chỉ tập trung phát triển mạng lưới để phục vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau đó để mở rộng phạm vi hoạt động, Bangkok đã mở thêm các chi nhánh gần các siêu thị và trường đại học. Kết quả của việc mở rộng mạng lưới đã mang lại thành cơng rực rỡ cho ngân hàng vào năm 2009, đó là doanh thu tăng gấp 7 lần và số lượng khách hàng tham gia tăng hơn 60% so với năm 2007. Những kinh nghiệm đúc kết từ thành công của Bangkok khi kinh doanh dịch vụ NHBL là:
- Thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí hoạt động như cắt giảm lao động dư thừa, các chi nhánh khơng hiệu quả và các chi phí khơng cần thiết.
- Các trung tâm xử lý về thẻ, séc, internet, phone banking đã mở rộng ở các tỉnh và các đô thị nhỏ.
- Đội ngũ nhân viên làm công tác marketing luôn luôn được cải thiện về năng lực hoạt động đồng thời ngân hàng ln nâng cao vai trị kiểm sốt nội bộ, đó cũng chính là chìa khố mang lại sự thành cơng
1.4.1.3 Ngân hàng TNHH một thành viên ANZ (Việt Nam)
Trong số các ngân hàng nước ngồi đang hoạt động tại Việt Nam thì ANZ là một trong số những ngân hàng nổi tiếng toàn cầu về kinh doanh ngân hàng bán lẻ, với các chiến lược được hoạch định rất rõ ràng. Phát triển an tồn, lợi thế về cơng nghệ, sản phẩm hiện đại, tiềm lực tài chính hùng mạnh, các ngân hàng nước ngồi nói chung và ANZ nói riêng thực sự là đối thủ khơng dễ chịu chút nào.
Không phải ngẫu nhiên mà khách hàng VIP lại là thị trường mục tiêu của các ngân hàng nước ngoài. Khách hàng VIP chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong số lượng khách hàng cá nhân tại Việt Nam song đây là một phân khúc thị trường đầy tiềm năng. Bởi theo logic, khi đời sống ngày càng phát triển thì số người giàu sẽ nhiều lên, đồng thời nhu cầu sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng tăng. Họ sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn để được chăm sóc chu đáo và quan trọng hơn là thể hiện đẳng cấp của mình. Thơng thường, khách hàng thường được phục vụ theo những
nguyên tắc quy định của ngân hàng, nhưng với khách hàng VIP thì địi hỏi những điều nằm ngồi quy định. Vì vậy, sự phong phú, đa dạng về sản phẩm - dịch vụ theo đó cũng phải đảm bảo để đáp ứng yêu cầu khắt khe của các khách hàng thượng lưu.
ANZ cũng như các ngân hàng nước ngồi khác thay vì kiếm lợi nhuận đầy rủi ro từ tín dụng lại thường chủ động tập trung vào phát triển các mảng dịch vụ. Khối ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam tuy chiếm phần rất nhỏ thị phần tín dụng, nhưng đang dẫn đầu về cơng nghệ hiện đại. Từ năm 2011 mặc dù khối ngân hàng này đã được được đối xử bình đẳng hơn, song chiến lược của họ sẽ không chạy đua huy động vốn và cho vay mà khôn ngoan hơn, họ tập trung vào các thế mạnh tồn cầu của mình. Họ đem lại cho khách hàng các lợi ích vượt trội mà các ngân hàng trong nước chưa đáp ứng được.
1.4.2 Bài học kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Công Thƣơng Việt Nam.
Từ những thành công về phát triển dịch vụ NHBL của các ngân hàng nước ngồi, chúng ta có được nhiều bài học kinh nghiệm quý báu như sau:
Thứ nhất, mở rộng và đa dạng hoá mạng lưới phục vụ khách hàng, mở rộng
thị trường hoạt động ra nước ngoài
Mở rộng mạng lưới hoạt động để nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh. Việc mở rộng thị trường hoạt động ra nước ngoài giúp