2.2.1 .4Dịch vụ ngân hàng điện tử
3.2 Các giải phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ
3.2.1 Nhóm giải pháp về quản trị, điều hành chung
3.2.1.1 Xây dựng mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể trong từng thời kỳ
Vietinbank phải có xây dựng một chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đồng bộ, nhất quán với định hướng phát triển của ngân hàng, phát huy được những lợi thế hiện có như về vốn, mạng lưới giao dịch rộng khắp.
Thứ nhất, cần xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động dịch vụ NHBL của Vietinbank trong thời gian vừa qua. Đồng thời dựa trên tình hình thực tế từ đó đưa ra những định hướng chung về phát triển dịch vụ NHBL trong trung dài hạn.
Thứ hai, xuất phát từ định hướng chung về phát triển dịch vụ NHBL để đưa ra những mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL trong từng thời kỳ. Cần đưa ra những mục tiêu cụ thể cho từng mảng dịch vụ NHBL trong từng thời kỳ.
Thứ ba, Từ những mục tiêu phát triển trong từng thời kỳ cần xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết với những nội dung như sau: xác định phân khúc khách hàng tiềm năng, sản phẩm chủ đạo trong từng thời kỳ, các thức thực hiện với các giải pháp về nhân sự, công nghệ thông tin, sản phẩm, kênh phân phối. Đồng thời Vietinbank cần phải xây dựng các chỉ tiêu để đánh giá mức độ hồn thành kế hoạch. Sau khi có chiến lược phát triển cụ thể Vietinbank cần kết hợp với việc tăng cường các biện pháp điều hành để triển khai thực hiện. Trong quá trình thực hiện cần đảm bảo hai yếu tố vừa nhất quán kiên trì mục tiêu thực hiện đồng thời cũng phải hết sức linh hoạt.
Ngoài mục tiêu cần phải xây dựng triển khai chiến lược phát triển đồng bộ nhất quán với định hướng phát triển của ngân hàng tác giả xin đề xuất các giải pháp có thể thực hiện ngay để phát triển dịch vụ NHBL trong ngắn hạn như sau:
Thứ nhất, quán triệt xuyên suốt toàn hệ thống về tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ NHBL. Tuyên truyền toàn hệ thống về tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ NHBL như có độ rủi ro thấp, là một hình thức phát triển ổn định. Thực tế ACB đã chứng minh cho tất cả ngân hàng thấy điều này rằng ACB vẫn vượt qua khó khăn rất lớn sau vụ Bầu Kiên, vàng nhờ việc tập trung phát triển dịch vụ NHBL. Đồng thời kết hợp với các giải pháp cụ thể hơn như giao chỉ tiêu phát triển dịch vụ NHBL cụ thể đến từng chi nhánh, PGD xem đây cũng là một phần quan trọng trong đánh giá kết quả hoạt động của từng đơn vị trong hệ thống.
Thứ hai, có những chính sách ưu đãi hơn cho những dịch vụ NHBL
Hoạt động bán lẻ với đặc điểm là giao dịch nhỏ rủi ro được phân tán nhưng đồng thời chi phí cho các giao dịch để mang về một phần lợi nhuận như dịch vụ NHBB thì tốn kém chi phí nhiều hơn. Vì vậy cần một sự hỗ trợ mang tính chất định hướng trụ sở chính của ngân hàng nhằm hỗ trợ phát triển dịch vụ NHBL như ưu tiên mua bán vốn với giá ưu đãi hơn đối với các dịch vụ huy động vốn và cho vay bán lẻ, giao chỉ tiêu lợi nhuận thấp hơn đối với các đơn vị có hoạt động dịch vụ bán lẻ tốt, chính sách khen thưởng hợp lý đối với các cá nhân đơn vị có thành tích tốt trong hoạt động dịch vụ NHBL.
Thứ ba, tập trung đầu tư khối bán lẻ vừa được thành lập trong năm 2013. Khối bán lẻ của Vietinbank được thành lập năm 2013 cũng đánh dấu sự đầu tư phát triển dịch vụ NHBL trong giai đoạn tới nhưng cũng phải có lược rõ ràng để phát triển xem đây là đơn vị chính trong việc hoạch định triển khai các chương trình, xây dựng định hướng, chương trình phát triển dịch vụ NHBL. Ngồi ra cần cần có những chính sách đãi ngộ tốt thu hút các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ NHBL để phát triển dịch vụ NHBL tại Vietinbank.
3.2.1.2 Giải quyết vấn đề xung đột lợi ích của các đơn vị trong hệ thống liên quan đến việc phục vụ khách hàng
Vietinbank cần có chính sách chia sẽ lợi ích hợp lý từ phục vụ khách hàng mới tạo được động lực phục vụ tốt cho từng đơn vị vì lợi ích của mình cũng như lợi ích của đơn vị khác, tạo được hình ảnh tốt đối với khách hàng tại tất cả các điểm giao dịch, tất cả nhằm mục đích cuối cùng là thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng qua đó làm tăng doanh thu, lợi nhuận của Vietinbank.
Ngồi ra các bộ phận khơng mang tính chất kinh doanh như khối quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ cũng cần đánh giá kết quả hoàn thành một phần theo kết quả hoàn thành của toàn hệ thống, của đơn vị kinh doanh có liên quan. Có như thế mới tạo động lực cho tất cả các bộ phận cùng cố gắng vì mục tiêu chung của Vietinbank.
3.2.1.3. Cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng bộ trên toàn hệ thống Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Công Thƣơng Việt Nam
Việc cung cấp các dịch vụ NHBL phải được triển khai đồng bộ từ khâu lập kế hoạch kinh doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch theo mục tiêu hướng tới khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ. Kế hoạch thực hiện phải được triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống đảm bảo tại các điểm giao dịch của Vietinbank phải thống nhất nội dung sản phẩm, cách thức thực hiện, các thủ tục, quy trình thực hiện. Mức ưu đãi đối với các chương trình ưu đãi phải trong khung giới hạn cho phép của Vietinbank. Đặc biệt, phải nghiêm cấm triệt để việc sử dụng các chương trình ưu đãi để cạnh tranh không lành mạnh, chèo kéo các khách hàng của đơn vị khác trong hệ thống Vietinbank.