3.2.1.1. Tạo ra sự khác biệt- phát triển thương hiệu cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường Logistics tăng trưởng lớn với sự ra đời của hàng loạt các doanh nghiệp (DN) Logistics hiện nay, xây dựng thương hiệu dường như là một hướng đi được khá nhiều doanh nghiệp Logistics coi như cứu cánh cho mục tiêu cạnh tranh của mình. Logic của vấn đề khá đơn giản, thị trường càng cạnh tranh gay gắt thì thương hiệu mạnh ln là lợi thế cạnh tranh hàng đầu cho sản phẩm và dịch vụ của mọi DN. Bên cạnh đó, các tập đồn Logistics quốc tế hiện có mặt tại VN như APL Logistics, Maersk Logistics, DHL/Exel SC, NYK Logistics, OOCL Logistics, Kuehne&Nagel, TNT Logistics… đều là các thương hiệu mạnh. Nếu DNVN khơng có thương hiệu thì khơng thể bán được dịch vụ của mình. Tuy nhiên trong thực tế, với các DN Logistics VN hiện nay, việc đầu tư xây dựng thương hiệu không phải ln là lời giải thích hợp.
Nhìn vào thực trạng các doanh nghiệp Logistics VN hiện có trên dưới 1.000 DN với quy mơ khác nhau, trong đó có gần 80% là các DN tư nhân và khơng đăng ký, có quy mơ nhỏ và vừa. 18% là DN nhà nước và 2% là DN nước ngoài.
Doanh thu thị trường dịch vụ Logistics Việt Nam lại tập trung chủ yếu vào 2% các tập đoàn nước ngồi này. Đây cũng là những DN có tên tuổi trên thị trường dịch vụ Logistics thế giới và khơng phải là mơ hình kinh doanh mà các doanh nghiệp Logistics Việt Nam có thể học tập ngày một ngày hai.
Trong thực tế, trên thị trường Logistics Việt Nam, các nhà 3PL lớn quốc tế luôn cạnh tranh với nhau và ln tìm cách khác biệt hóa dịch vụ của mình qua thương hiệu vì dịch vụ của họ đã phát triển ở giai đoạn cao, ngày càng trở nên giống nhau, tất cả đều: nhanh chóng – đúng giờ – dịch vụ tốt – giá cạnh tranh và người sử dụng dịch vụ ngày càng khó phân biệt được các thương hiệu lớn trong ngành. Chính vì vậy họ sử dụng thương hiệu như một cơng cụ định vị sự khác biệt cần thiết.
Tôi đưa ra một số gợi ý cho việc phát triển thương hiệu dịch vụ Logistics cho các DN theo hướng này:
+ Để có những thương hiệu mạnh thực sự cần có dịch vụ tốt. Do đó cần tập trung nhiều hơn vào chiến lược dài hơi, giảm bớt các chiến thuật ngắn hạn. 3PL cần xây dựng một thương hiệu dài hạn cho chuỗi dịch vụ, chứ không chỉ là việc gộp chúng lại thành giải pháp just-in-time.
+ Thiết lập nhóm hoặc nhà điều hành chuyên trách về thương hiệu đảm bảo các quyết định liên quan đến thương hiệu trong tương lai nhất quán với những gì đã xây dựng.
+ Quyết định chọn hoặc thiết kế lại thương hiệu nhất quán với mục tiêu và sứ mệnh kinh doanh của DN trong tương lai. Trong trường hợp có nhiều thương hiệu, hãy tích hợp thành một thương hiệu thống nhất.
+ Với chiến lược thương hiệu của DN Logistics cần chú ý tập trung vào sự liên quan hơn là sự khác biệt. Hiện nay,các thương hiệu dịch vụ
cung cấp những dịch vụ giống như nhau, chính vì vậy, chúng ta rất khó để tạo được định vị khác biệt trên thị trường. Thay vì cố gắng tạo ra sự khác biệt, hãy tập trung tạo ra sự liên quan, cụ thể là những sự liên quan có gắn liền với khách hàng. Một thương hiệu dịch vụ lý tưởng kết hợp nhu cầu, mong muốn, và kì vọng của khách hàng với tính cách và giá trị của thương hiệu. Phương pháp này giúp tạo ra một thương hiệu không những tạo sự cộng hưởng với khách hàng bằng cách mang lại những giá trị quan trọng đối với họ, đồng thời giúp tạo ra một thương hiệu có tính xác thực, riêng biệt và có khả năng phịng vệ. Bên cạnh đó cần quan tâm phát triển doanh thu, khơng phải thị phần. Thay vì quan tâm tới vị trí trên thị trường, hãy tập trung nỗ lực gia tăng doanh thu, bởi lẽ khách hàng sử dụng dịch vụ Logistics chủ yếu là các tổ chức. Việc làm thuê cho nhiều khách hàng với các dịch vụ đơn giản giá trị thấp không mang lại danh tiếng cho thương hiệu bằng việc cung ứng dịch vụ giá trị cao cho các khách hàng lớn trên thị trường.
Phải xây dựng một chiến lược truyền thông thương hiệu tích hợp. Khơng sử dụng tiếp thị đại trà, tăng cường kết nối thương hiệu của công ty trên từng điểm tiếp xúc (khách hàng, nhà đầu tư…), các chiến lược truyền thông cần được thiết kế chuyên nghiệp và thử nghiệm với khách hàng trước khi tung ra thị trường.
Coi mỗi nhân viên là đại sứ thương hiệu. Cần có sự đóng góp từ nhân viên về thương hiệu công ty đồng thời đảm bảo mọi người trong cơng ty hiểu rõ điều đó. Thương hiệu dịch vụ khơng thể tận dụng những lợi thế như trưng bày sản phẩm, sự cảm nhận và thử nghiệm sảm phẩm của người tiêu dùng trước khi họ đưa ra quyết định mua hàng. Vì vậy, bộ mặt của thương hiệu dịch vụ chính là nhân viên. Do đó khơng nên đánh giá thấp quá trình xây dựng thương hiệu nội bộ.
3.2.1.2. Giải quyết rủi ro trong doanh nghiệp
Các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam có nợ vay cao, khả năng thanh tốn thấp và rủi ro bị lỗ tỷ giá khi có nhiều khoản vay bằng ngoại tệ: Do hệ lụy từ việc vay ngân hàng để đầu tư vào việc mua tàu từ nhiều năm trước, nên nhiều doanh nghiệp vận tải biển có nợ vay rất lớn trong khi hoạt động kinh doanh thua lỗ khiến khả năng thanh toán đều ở mức thấp. Bên cạnh đó với xu hướng tăng giá của đồng USD hiện tại, các doanh nghiệp còn đối mặt với rủi ro bị lỗ tỷ giá do có nhiều khoản vay ngoại tệ.
Các doanh nghiệp Logistics nên giải quyết sớm vấn đề vay nợ để tránh những rủi ro trong thanh khoản và nguy cơ phá sản
3.2.1.3. Sử dụng công nghệ thông tin để giảm thiểu rủi ro và chi phí Logistics
Sự chun biệt hóa dịch vụ Logistics cho thương mại điện tử đang là xu hướng chung của toàn cầu. Các nhà cung cấp dịch vụ của Việt Nam cần xây dựng một chiến lược phát triển để thương mại điện tử phát triển tương xứng với tiến trình hội nhập.Theo ơng Trần Hữu Linh, Cục trưởng Cục Thương mại điện tử và Công nghệ thông tin, dịch vụ Logistics là một trong những ngành dịch vụ quan trọng trong thương mại, đặc biệt là thương mại điện tử.
Có thể thấy, Logistics trong bán lẻ truyền thống sẽ bị thay đổi khi chuyển sang phương thức thương mại điện tử. Trong thương mại điện tử, yếu tố công ty giao nhận là rất quan trọng bởi đây là các trung gian giữa trung tâm phân phối hàng hóa và khách hàng. Do đó, cần quản lý chuỗi giá trị này một cách hiệu quả.
Tốc độ phát triển thị trường dịch vụ Logistics trung bình đạt từ 16-20%, tỷ lệ th ngồi cịn thấp, chỉ từ 25-30% và chi phí dịch vụ cịn cao, chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
chiếm tỷ lệ 20,9% GDP của Việt Nam (trong khi của các nước phát triển chỉ từ 9-12%), trong đó chi phí vận tải chiếm khoảng 60% chi phí Logistics. Xu hướng mua sắm và bán lẻ online của thị trường Việt Nam đang rất tiềm năng, tuy nhiên dịch vụ vận chuyển giao nhận cịn thiếu và yếu (quy cách gói, cước phí, giá cả online khơng thấp hơn mua trực tiếp…đang là rào cản lớn cho người tiêu dùng tiếp cận với phương thức mua sắm mới.
Dịch vụ chuyển phát là một hoạt động trong dây chuyền logistics thương mại. Theo ơng Nguyễn Thành Hưng, Phó Chủ tịch kiêm Tổng thư ký Hiệp hội thương mại điện tử (Vecom): Doanh thu của ngành chuyển phát chỉ khoảng 300-400 triệu USD/ năm - chỉ bằng doanh thu của một doanh nghiệp. Hiện nay, quy mô thị trường bán lẻ online vẫn cịn khá khiêm tốn so với quy mơ bán lẻ nói chung song theo nhận định của các hãng thống kê, tốc độ tăng trưởng sẽ ở mức 2 con số trong 1-2 năm tới.
Tiềm năng là vậy song chất lượng dịch vụ chuyển phát chưa cao là một trong những yếu tố chủ yếu khiến cho giá mua sắm trực tuyến không rẻ hơn đáng kể so với mua sắm truyền thống. Đây là một cản trở đối với lĩnh vực thương mại điện tử ở Việt Nam, một lĩnh vực được đánh giá có tiềm năng phát triển.
Thương mại điện tử là cơng cụ tạo thuận lợi cho q trình chuyển phát hàng hóa nói riêng và hoạt động logistics nói chung. Hoạt động logistics hiện nay có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu vận chuyển của các nhà bán hàng trực tuyến có trọng lượng hàng hóa nhỏ, thời gian giao hàng nhanh, đúng thời gian và địa chỉ với chất lượng đảm bảo.
+ Phát triển Logistics điện tử (e-Logistics) cùng với thương mại điện tử và quản trị chuyền cung ứng an toàn và thân thiện là xu hướng thời đại.
+ Công nghệ AIDC và cơng nghệ mạng dung xử lý và chứng nhận dịng sản phẩm :ASP , Mã vạch, EDI, RFID, GPS…
+ Công nghệ hỗ trợ lập kế hoạch và thực hiện quản trị Logistics *Các giải pháp khác
+ Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực ngành Logistics một mặt nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu nhân lực qua đào tạo cho ngành, mặt khác đẩy nhanh chương trình đào tạo các chun gia Logistics có kỹ năng ứng dụng và triển khai các thực hành quản trị Logistics và chuỗi cung ứng theo kịp các nước công nghiệp phát triển.
+ Chiến lược tái cấu trúc Logistics, trong đó có kế hoạch thúc đẩy sự tăng trưởng những nhà cung ứng dịch vụ logistics bên thứ ba (3PLs) trong nước, xem đây là tiền đề phát triển thị trường dịch vụ Logistics tại Việt Nam.
+ Chiến lược giảm chi phí Logistics ở Việt nam (can thiệp vào các điểm hạn chế (bottleneck) của chuỗi cung ứng như năng suất của các cảng, kho bãi và điểm trung chuyển; quy hoạch vận tải đa phương thức thúc đẩy phát triển nhanh hơn các phương thức vận tải hàng hóa có chi phí thấp; xác định các cơ hội cải tạo các sản phẩm xuất khẩu cụ thể).
*Giải pháp từ phía các hiệp hội ngành
-Tạo mối gắn kết giữa hiệp hội và thành viên, hỗ trợ tư vấn thiết thực và giúp đỡ doanh nghiệp nâng cao tính chuyên nghiệp, đạo đức trong cạnh tranh.
-Khuyến khích sự cộng tác giữa các thành viên trên cơ sở sử dụng lợi thế từng doanh nghiệp (cơ sở vật chất, trang thiết bị, hệ thống thông tin…) để thực hiện dịch vụ trọn gói (one stop shop), mở rộng tầm hoạt động trong nước và quốc tế.
-Có chương trình đẩy mạnh q trình liên kết, xúc tiến phát triển thị trường mua bán sáp nhập doanh nghiệp (M&A) trong các doanh nghiệp dịch vụ logistics.
-Hiệp hội cần làm tốt vai trò cầu nối với Nhà nước, quan hệ đối ngoại để hội nhập khu vực và quốc tế; đồng thời phải là nơi nghiên cứu phát triển (R&D), quản lý các chuẩn mực, tài liệu, mẫu biểu, thống kê, tiêu chí đánh giá… của ngành.
-Việc đổi tên Hiệp hội Logistics Việt Nam thay cho Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam hiện nay, thành lập Viện Nghiên cứu Phát triển Logistics Việt Nam thuộc Hiệp hội là những bước đi đúng hướng.