2.2. Thực trạng nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á Châu:
2.2.1.2. Giai đoạn từ 2008 đến 2012:
+ Năm 2009, ACB hồn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực; xây dựng mơ hình chi nhánh theo định hướng bán hàng. Trong giai đoạn này ACB được Nhà nước Việt Nam tặng hai Huân chương Lao động và được nhiều tạp chí tài chính có uy tín trong khu vực và trên thế giới bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
+ Năm 2010, ACB xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai; phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại (telesales).
Có thể thấy ACB có sự chủ động trong việc thu thập thơng tin và có các sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh thể hiện qua việc ACB luôn là ngân hàng đi đầu trong việc áp dụng các công nghệ, kỹ thuật và phát triển các sản phẩm mới. Điều đó thể hiện khả năng đáp ứng thị trường của ACB khá tốt, ln đón đầu được các nhu cầu, thông tin của khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong điều kiện kinh tế có nhiều biến động. Ngồi ra, với định hướng kinh doanh cụ thể, sự năng động sáng tạo trong hoạt động kinh doanh đã góp phần giúp ACB tăng trưởng liên tục trong các năm qua và gặt hái được nhiều thành công to lớn.
+ Năm 2011, ACB đề ra định hướng Chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011- 2015 và tầm nhìn 2020. Trong đó nhấn mạnh đến chương trình chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất. Cuối năm, ACB đã khánh thành Trung tâm Dữ liệu dạng mô-đun (enterprise module data center) tại Tp. HCM với tổng giá trị đầu tư gần 2 triệu USD. Đây là trung tâm dữ liệu xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên tại Việt Nam.
Điểm mạnh của ACB là công tác Marketing, ACB đã dần khẳng định được thương hiệu “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam” và xây dựng được niềm tin nơi khách hàng. ACB đã xây dựng được hệ thống thông tin về khách hàng nên tạo thuận lợi cho nhân viên trong việc tiếp cận, thu thập thông tin và lên kế hoạch thực hiện một cách nhanh chóng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, Bộ phận về chính sách, pháp lý ln theo sát diễn biến và quy định vĩ mơ để có thể cập nhật, thay đổi chính sách, quy định hoạt động trong từng thời kỳ của ACB nhằm đảm bảo tuân thủ các quy định vĩ mô cũng như phù hợp với tình hình thị trường.
+ Năm 2012: sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. ACB đã ứng phó tốt sự cố rút tiền xảy ra trong tuần cuối tháng 8 và nhanh chóng khơi phục tồn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó. Đáng lưu ý là tuy tổng tiền gửi khách hàng có giảm nhưng huy động tiết kiệm VND của ACB tăng trưởng 16,3% so đầu năm. ACB cũng lành mạnh hóa cơ cấu bảng tổng kết tài sản thơng qua việc xử lý các tồn đọng liên quan đến hoạt động kinh doanh vàng theo chủ trương của Ngân hàng Nhà nước. Có thể nói, nhờ sự đồng lòng và niềm tin của tất cả nhân viên ACB đã sát cánh bên nhau vượt qua những khó khăn khi sự cố xảy ra. Mặc dù về cơ bản, ACB đã hồi phục sau sự cố nhưng ACB cần phải tìm kiếm, xây dựng các nguồn lực nội tại có thể đem lại lợi thế cạnh tranh cho ACB từ đó có hành động cụ thể nhằm khơi phục lại uy tín, niềm tin của khách hàng và đối tác.
Có thể nhận định ACB vượt qua được sự cố ảnh hưởng nghiêm trọng trong năm 2012, một phần nhờ sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước và các Ngân hàng đối
tác trong hệ thống còn phải kể đến nguồn lực nội tại của ACB. Đó chính là những “con người ACB” – đội ngũ nhân viên ACB luôn luôn tin tưởng vào ACB và cùng đồng lịng giúp ACB vượt qua sóng gió. Chính sức mạnh tập thể của đội ngũ nhân sự nhiệt huyết, trung thành với ACB đã giúp ACB xây dựng lại được niềm tin nơi khách hàng và đối tác. Do đó, đây là nguồn lực vơ cùng quan trọng mà ACB cần khai thác và phát huy trong thời gian sắp tới nhằm đưa ACB trở lại vị thế là Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.