Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB
Qua đồ thị 2.1, chúng ta dễ dàng nhận ra sự tăng trưởng liên tục trong vốn huy động của ACB trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2011 (vốn huy động năm 2011 tăng gấp 2,57 lần so với năm 2008). Điều đó cho thấy, hoạt động huy động vốn của ACB đã phát huy hiệu quả, khách hàng ngày càng tin tưởng vào ACB, thương hiệu ACB ngày càng được nhiều khách hàng biết đến.
Tuy nhiên, sự cố vào tháng 8 năm 2012 của ACB đã làm sụt giảm nghiêm trọng trong vốn huy động, tổng vốn huy động giảm gần 32% so với năm 2011. Việc sụt giảm mạnh số dư huy động thể hiện niềm tin của khách hàng dành cho ACB khi khách hàng rút tiền gửi tại ACB chuyển sang các ngân hàng có vốn Nhà nước nhằm đảm bảo an toàn.
Dư nợ cho vay 120,000 102,809 102,815 87,195 80,000 62,358 60,000 34,833 40,000 20,000 0
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Dư nợ cho vay (tỷ đồng)
Đồ thị 2.2 – Tổng dư nợ cho vay trong giai đoạn 2002-2012
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB
Tương tự huy động, ACB cũng đạt được sự tăng trưởng liên tục trong tổng dư nợ cho vay trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2011, tổng dư nợ cho vay tăng khoảng 2.95 lần. Trong năm 2012, dư nợ vay hầu như giữ nguyên so với năm 2011.
Tính đến cuối năm 2012, ACB có tổng tài sản là 176,307 tỷ đồng, giảm 37%, vốn chủ sở hữu đạt 9,377 tỷ đồng, không biến động so với cùng kỳ năm 2011. Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2012 của ACB đạt 1.043 tỷ đồng, giảm 75% so với năm 2011, nguyên nhân chủ yếu là do hoạt động kinh doanh vàng và ngoại hối bị lỗ nặng 1,863 tỷ đồng, và thiệt hại từ sự cố tháng 8 năm 2012 gây ra. Mặt khác, do vấn đề nợ xấu tăng cao nên khoản chi phí trích lập dự phịng rủi ro tín dụng cũng tăng cao, dẫn đến lợi nhuận sau thuế của ACB giảm mạnh so với năm 2011.
Tổng tài sản 300000 281019 250000 205105 200000 176308 167724 150000 105306 100000 50000 0
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tổng tài sản (tỷ đồng) Tổng lợi nhuận 4500 4000 4203 3500 3102 2838 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2561 1043
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tổng lợi nhuận (tỷ đồng)
Đồ thị 2.3 – Tổng Tài sản của ACB trong giai đoạn 2008 – 2012:
Đồ thị 2.4 – Tổng lợi nhuận trước thuế của ACB trong giai đoạn 2008 –2012: 2012:
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB
Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế tồn cầu làm cho tình hình hoạt động kinh doanh của ACB gặp nhiều khó khăn. Ngồi ra, do tình hình kinh tế khó
khăn ảnh hưởng đến tình hình trả nợ của khách hàng, dẫn đến tỷ lệ nợ xấu của ACB và các ngân hàng trong toàn hệ thống tăng cao cũng gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ACB. Đặc biệt, năm 2012 là năm đầy biến động với cả hệ thống ngân hàng. Do hàng loạt những vấn đề bất ổn của nền kinh tế vĩ mơ, trong đó đặc biệt là nợ xấu đã dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp khó tiếp cận vốn dẫn đến tăng trưởng tín dụng giảm hẳn so với những năm trước. Từ đó làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của hầu hết các ngân hàng.
Ngoài sự sụt giảm trong hoạt động kinh doanh, năm 2012 ACB cịn phải đối phó với rất nhiều vấn đề liên quan, ảnh hưởng lớn đến vị thế và hình ảnh thương hiện ngân hàng đã được xây dựng gần 20 năm nay. Đặc biệt là sự cố về đội ngũ lãnh đạo của ACB vướng vào những vụ xét xử về kinh tế vào tháng 8 năm 2012. Đây được xem là một biến cố lớn, gây ảnh hưởng vô cùng nghiêm trọng cho hoạt động kinh doanh cho ACB và sụt giảm niềm tin của khách hàng đối với ACB. Từ đó, ACB đã mất đi vị thế ngân hàng hàng đầu trong khối các NHTM cổ phần tại Việt Nam.
Để khắc phục sự cố tháng 8 năm 2012 và đảm bảo tính thanh khoản, ACB đã phải thực hiện một loạt các chương trình khuyến mãi nhằm tăng lãi suất huy động, giữ khách hàng, tạo lập lại niềm tin nơi khách hàng. Mặc dù ACB đã khắc phục được sự cố, dần dần ổn định lại tình hình hoạt động kinh doanh nhưng hậu quả để lại từ sự cố vẫn chưa khắc phục xong. Hình ảnh về ngân hàng vững mạnh, chuyên nghiệp đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng sau khi đội ngũ lãnh đạo của ACB bị Cơ quan Nhà nước điều tra về các hoạt động kinh doanh trong q trình cơng tác. Số lượng khách hàng rời bỏ ACB không ngừng gia tăng, chất lượng dịch vụ cũng bị khách hàng đánh giá ngày càng giảm sút về chất lượng. Uy tín trên thị trường tài chính quốc tế bị giảm sút, thể hiện bằng việc Hãng đánh giá tín nhiệm Fitch ratings xếp hạng từ mức "D" (ngân hàng có nhiều điểm yếu, do nguyên nhân bên trong hoặc bên ngoài) xuống "D/E" và loại hai ngân hàng này ra khỏi diện cần xem xét (Rating Watch Negative - RWN).
2.2.Thực trạng nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á Châu:
2.2.1.Tình hình hoạt động kinh doanh :
2.2.1.1.Giai đoạn trƣớc 2008:
+ Giai đoạn 1993 - 1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB. Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng cung ứng sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, thẻ tín dụng). Do mới thành lập nên giai đoạn này ACB chủ yếu đầu tư vào các nhân tố về cơ sở hạ tầng, sản phẩm dịch vụ, nguồn lực tài chính… nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Ngoài ra, do mới hoạt động nên ACB phải đầu tư cho hoạt động nghiên cứu, phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới cung cấp cho thị trường nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho ACB.
+ Giai đoạn 1996 - 2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa. Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngồi trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện. Thơng qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam. Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa cơng nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống cơng nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. Năm 2000, ACB đã thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000. Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Việc tái cấu trúc nhằm đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; sản phẩm
được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng; quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro.
Có thể thấy, trong giai đoạn này, ACB đã tập trung vào việc đầu tư vào việc ứng dụng các công nghệ kỹ thuật hiện đại, nâng cao khả năng học hỏi và xây dựng mơ hình ngân hàng hiện đại theo đúng tiêu chuẩn quốc tế. Ngồi ra, ACB có những sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức và hoạt động theo định hướng kinh doanh. Từ đó, thiết lập được hệ thống quản lý chung trên tồn hệ thống, xây dựng được chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng làm việc. Chính các yếu tố này góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho ACB trong hoạt động kinh doanh sau đó.
+ Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại Hội sở.
+ Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng bao gồm các cấu phần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền cơng nghệ lõi hiện có, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM.
+ ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006. Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Cơng ty Cho th tài chính ACB; cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi; với Microsoft về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý; với Ngân hàng Standard Chartered về phát hành trái phiếu; liên kết với Tổ chức American Express về séc du lịch; với Tổ chức JCB về dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ JCB. Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng từ 58 đơn vị vào cuối năm 2005 lên 281 đơn vị vào cuối năm 2010.
+ Cũng trong giai đoạn này, nhờ sự bùng nổ của thị trường chứng khốn, ACB cũng đã có được sự tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh: tăng dư nợ cho vay cầm cố chứng khoán, tăng số dư huy động của khách hàng tham gia thị trường chứng khốn thơng qua Cty chứng khoán ACB…, đẩy mạnh cho vay tiêu dùng, mua bất động sản …
Ngồi việc đầu tư cho cơng nghệ hiện đại nhằm phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử, ACB còn đầu tư cho khả năng học hỏi, ứng dụng các công nghệ mới cho nhân viên nhằm sử dụng hiệu quả công nghệ hiện đại và mang lại các lợi thế cạnh tranh cho ACB. Việc liên kết với các ngân hàng, tổ chức nước ngoài cho thấy ACB đang nỗ lực học hỏi, trao đổi kinh nghiệm, công nghệ và sản phẩm mới với các tổ chức tín dụng quốc tế nhằm góp phần đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến cơng nghệ và nâng cao khả năng cạnh tranh của ACB trên thị trường tài chính ngân hàng.
2.2.1.2.Giai đoạn từ 2008 đến 2012:
+ Năm 2009, ACB hồn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực; xây dựng mơ hình chi nhánh theo định hướng bán hàng. Trong giai đoạn này ACB được Nhà nước Việt Nam tặng hai Huân chương Lao động và được nhiều tạp chí tài chính có uy tín trong khu vực và trên thế giới bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
+ Năm 2010, ACB xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai; phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại (telesales).
Có thể thấy ACB có sự chủ động trong việc thu thập thơng tin và có các sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh thể hiện qua việc ACB luôn là ngân hàng đi đầu trong việc áp dụng các công nghệ, kỹ thuật và phát triển các sản phẩm mới. Điều đó thể hiện khả năng đáp ứng thị trường của ACB khá tốt, ln đón đầu được các nhu cầu, thơng tin của khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong điều kiện kinh tế có nhiều biến động. Ngồi ra, với định hướng kinh doanh cụ thể, sự năng động sáng tạo trong hoạt động kinh doanh đã góp phần giúp ACB tăng trưởng liên tục trong các năm qua và gặt hái được nhiều thành công to lớn.
+ Năm 2011, ACB đề ra định hướng Chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011- 2015 và tầm nhìn 2020. Trong đó nhấn mạnh đến chương trình chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất. Cuối năm, ACB đã khánh thành Trung tâm Dữ liệu dạng mô-đun (enterprise module data center) tại Tp. HCM với tổng giá trị đầu tư gần 2 triệu USD. Đây là trung tâm dữ liệu xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên tại Việt Nam.
Điểm mạnh của ACB là công tác Marketing, ACB đã dần khẳng định được thương hiệu “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam” và xây dựng được niềm tin nơi khách hàng. ACB đã xây dựng được hệ thống thông tin về khách hàng nên tạo thuận lợi cho nhân viên trong việc tiếp cận, thu thập thông tin và lên kế hoạch thực hiện một cách nhanh chóng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Ngồi ra, Bộ phận về chính sách, pháp lý ln theo sát diễn biến và quy định vĩ mô để có thể cập nhật, thay đổi chính sách, quy định hoạt động trong từng thời kỳ của ACB nhằm đảm bảo tuân thủ các quy định vĩ mô cũng như phù hợp với tình hình thị trường.
+ Năm 2012: sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. ACB đã ứng phó tốt sự cố rút tiền xảy ra trong tuần cuối tháng 8 và nhanh chóng khơi phục tồn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó. Đáng lưu ý là tuy tổng tiền gửi khách hàng có giảm nhưng huy động tiết kiệm VND của ACB tăng trưởng 16,3% so đầu năm. ACB cũng lành mạnh hóa cơ cấu bảng tổng kết tài sản thơng qua việc xử lý các tồn đọng liên quan đến hoạt động kinh doanh vàng theo chủ trương của Ngân hàng Nhà nước. Có thể nói, nhờ sự đồng lịng và niềm tin của tất cả nhân viên ACB đã sát cánh bên nhau vượt qua những khó khăn khi sự cố xảy ra. Mặc dù về cơ bản, ACB đã hồi phục sau sự cố nhưng ACB cần phải tìm kiếm, xây dựng các nguồn lực nội tại có thể đem lại lợi thế cạnh tranh cho ACB từ đó có hành động cụ thể nhằm khơi phục lại uy tín, niềm tin của khách hàng và đối tác.
Có thể nhận định ACB vượt qua được sự cố ảnh hưởng nghiêm trọng trong năm 2012, một phần nhờ sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước và các Ngân hàng đối
tác trong hệ thống còn phải kể đến nguồn lực nội tại của ACB. Đó chính là những “con người ACB” – đội ngũ nhân viên ACB luôn luôn tin tưởng vào ACB và cùng đồng lịng giúp ACB vượt qua sóng gió. Chính sức mạnh tập thể của đội ngũ nhân sự nhiệt huyết, trung thành với ACB đã giúp ACB xây dựng lại được niềm tin nơi khách hàng và đối tác. Do đó, đây là nguồn lực vơ cùng quan trọng mà ACB cần khai thác và phát huy trong thời gian sắp tới nhằm đưa ACB trở lại vị thế là Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.
2.2.2. Đánh giá các nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP ÁChâu: Châu:
Trải qua 20 năm hình thành và phát triển cho đến nay, ACB vẫn luôn là một đối thủ cạnh tranh mạnh trên thị trường ngân hàng tại Việt Nam. ACB ln được bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”, “Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam” trong nhiều năm liên tục của các tạp chí tài chính trong nước và quốc tế. Các giải thưởng thường được bình chọn dựa trên các tiêu chí gồm: Doanh số giao dịch; Tính đổi mới và năng lực lãnh đạo; Định mức tín nhiệm; Chất lượng tài sản có và lợi nhuận; Các hệ số về hiệu quả hoạt động... Điều đó cho thấy, ACB đã tạo dựng