3.3.1 Kết quả cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty
Về cơng tác tuyển dụng
Từ khi Cơng ty thành lập năm 2006 đến nay, đã cĩ bước tiến đáng kể, ngày càng hồn thiện hơn về số lượng và chất lượng tuyển dụng và gĩp phần
tăng doanh thu và bản thân thu nhập của người lao động cũng tăng lên.
Những vị trí cịn trống trong Cơng ty càng ngày được lắp đầy bằng nguồn
tuyển dụng bên ngồi và bên trong Cơng ty.
Do đặc điểm là Cơng ty gia cơng các mặt hàng may mặc là chủ yếu,
nên Cơng ty cần một đội ngũ nhân viên cĩ kinh nghiệm. Kết quả tuyển dụng của Cơng ty trong 2 năm gần đây như sau:
Bảng 3.14: Kết quả tuyển dụng của cơng ty Vị trí tuyển Năm 2011 Năm 2012 Nội bộ Bên ngồi Trình độ Nội bộ Bên ngồi Trình độ 1. Cán bộ quản lý 1 0 CĐ 0 0 2. Nhân viên - Kế tốn 0 1 CĐ 0 5 CĐ - Kinh doanh 0 0 ĐH 0 4 ĐH - Kỹ thuật 0 3 ĐH 0 5 TC, CĐ - Kế hoạch - Hành chính 0 0 0 1 ĐH - Tổ chức - Nhân sự 0 4 CĐ 0 5 ĐH, CĐ - Cơng nghệ 0 0 0 18 ĐH, CĐ - Chi nhánh TP HCM 0 2 1 CĐ
- Cơng nhân may 0 489 TC nghề 0 361 TC nghề
Tổng cộng 1 499 0 400
( Nguồn: phịng Tổ chức - Nhân sự)
Qua bảng trên ta thấy, tỷ lệ lao động là TC nghề chiếm số đơng trong tổng số lao động tuyển mỗi năm so với các nhân viên văn phịng như: nhân viên kinh doanh, kế hoạch…Cụ thể: năm 2011 số cơng nhân may là 499 người trong khi đĩ việc tuyển dụng các nhân viên văn phịng chiếm số ít
khoảng 3 đến 4 người đối với 1 phịng làm việc. Đến năm 2012 tổng số lao
động tuyển dụng giảm 99 người so với năm 2011 nhưng vẫn cĩ số lượng cơng
nhân may nhiều hơn so với các nhân viên khác.
Nguyên nhân của việc tuyển dụng ấy đĩ là theo kế hoạch thì đến năm
2010 Phịng Kế hoạch tách thành phịng Kinh doanh- Xuất nhập khẩu và phịng Kế hoạch. Phịng Kế tốn thay đổi trong cơ cấu và mở rộng quy mơ
Ngồi ra cĩ sự chênh lệch nhiều về số lượng cơng nhân may và nhân
viên văn phịng bởi vì nhân viên văn phịng khơng phải tuyển nhiều là cĩ hiệu
quả mà phải đủ với số lượng, phù hợp với yêu cầu cơng việc và quy mơ của
Cơng ty. Cơng ty đang mở rộng quy mơ nên tuyển nhiều cơng nhân may là hợp lý.
Cơng ty hầu như năm nào cũng tuyển lao động. Đĩ là vì số lao động Cơng ty tuyển vào chưa đáp ứng được nhu cầu cơng việc, người lao động
chưa đủ tay nghề, đồng thời NLĐ cịn bị hấp dẫn với các mức lương ở các
doanh nghiệp khác.
Về cơng tác đào tạo lao động của Cơng ty
Về cơng tác đào tạo: Thành lập ban đào tạo để đảm nhiệm cơng tác đào tạo cơng nhân may cơng nghiệp phục vụ cho hoạt động sản xuất của Cơng ty.
Trong năm 2007, Cơng ty đã tổ chức khĩa học đào tạo CB- CNV chuyền
may, kết quả đã bổ nhiệm 11 CB- CNV tham gia giữ các chức vụ chuyền
trưởng và chuyền phĩ, trong đĩ, chuyền trưởng là 3, chuyền phĩ là 8. Trong
quá trình làm việc của cơng nhân để nâng cao tay nghề cho cơng nhân và
nâng cao năng suất lao động thì Cơng ty đào tạo cơng nhân dưới nhiều hình
thức như: mở các lớp đào tạo bồi dưỡng thêm cho người lao động trực tiếp tại Cơng ty thơng qua sự kèm cặp, chỉ bảo của các kỹ sư, người cĩ kinh nghiệm
đi trước hoặc cho đi học tại các trường Đại học, Cao đẳng, trường trung cấp
kỹ thuật…
Những năm gần đây, Cơng ty đã xây dựng chương trình đào tạo CB-
CNV dài hạn nhằm đảm bảo nguồn nhân lực cĩ đủ trình độ chuyên mơn. Ngồi ra, đối với các nhân viên mới tuyển thì đào tạo lại khoảng 45%, cịn
55% cịn lại được phân bổ vào các bộ phận cần thiết.
Trong năm 2007, lực lượng lao động ổn định so với năm đầu thành lập
Cơng ty 1.044 CB- CNV, tăng 2,95% so với năm 2006. Vào năm 2008, tăng mạnh đến 31,8% so với năm 2007 và năm 2009 tăng 35,7% so với năm 2007.
Năm 2010 tăng 15,28% so với năm 2009. Tuy nhiên, trong năm 2012 lực lượng lao động chỉ cịn lại 1.043 cán bộ cơng nhân viên, giảm 25,5% so với
2011 và tương đương với số lượng CB- CNV ban đầu mới thành lập.
3.3.2. Chi phí cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty
Sau năm 2010, tình hình cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng
gay gắt, thị trường cĩ nhiều biến động, cĩ nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị
trường hơn. Song Cơng ty vẫn xác định tăng lợi nhuận nhưng vẫn khơng quên đi việc điều chỉnh các loại chi phí như: chi phí sản xuất, chi phí tài chính, chi
phí cho nguyên vật liệu, chi phí nhân cơng…cho phù hợp. Bên cạnh ấy, chí phí cho nguồn lao động cũng khơng nhỏ gĩp phần nâng cao tay nghề cho
người lao động. Đồng thời, cũng tạo nên thành cơng và uy tín cho Cơng ty.
Sau đây là kết quả chi phí của Cơng ty trong cơng tác tuyển dụng đào tạo và
phát triển nguồn lao động trong 2 năm qua:
Bảng 3.15: Chi phí cơng tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển của cơng ty
Chỉ tiêu
Số lượng ( người) Chi phí
( Đồng/
người) Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tuyển dụng 420 350 499 400 50.000
Đào tạo & phát triển 225 180 198 270 200.000 ( Nguồn: phịng Tổ chức– Nhân sự)
Qua bảng trên ta thấy, số lượng lao động tại cơng ty từ năm 2009- 2012
đều tăng nhưng rất ít, riêng năm 2011 thì số lượng tăng khá nhiều chủ yếu là
Ngồi ra, số lượng LĐ phải đào tạo lại tương đối nhiều, nguyên nhân là do trên thị trường cĩ đối thủ cạnh tranh về ngành này; qua mỗi năm thì số
lượng cơng nhân lại nghỉ việc chuyển sang làm cho đối thủ cũng khá nhiều, cơng ty đã chưa cĩ những chính sách hợp lý để giữ lại nguồn lao dộng mà
mình đã đào tạo.
Mặt khác, tuy năm 2012 Cơng ty chỉ tuyển 400 người nhưng chi phí cho cơng tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn lao động của Cơng ty là
74.000.000 đồng cao hơn năm 2011 tuyển 499 người nhưng chi phí chỉ
64.550.000 đồng. Nguyên nhân là do tuy năm 2012 tuyển ít hơn nhưng số lượng cần đào tạo lại cao hơn dẫn đến làm tổng chi phí tăng.
Chi phí dành cho tuyển dụng là điều tất yếu cho nên muốn giảm được tổng chi phí Cơng ty nên cĩ biện pháp tuyển dụng đúng để tìm đúng người, đúng việc, giảm thiểu tối đa chi phí đào tạo và phát triển. Và quan trọng nhất
Cơng ty phải cĩ biện pháp để giữ chân NLĐ, tránh tình trạng khi NLĐ quen việc rồi lại xin nghỉ, như vậy chi phí cho cơng tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển sẽ tăng cao.
3.3.3. Đánh giá cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty
Một ưu điểm khá lớn của Cơng ty là đã tính tốn và đưa ra tỷ lệ sàng
lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận một số lượng hồ sơ hợp lý cho các
bước chuyển. Cơng việc này giúp cho việc tuyển dụng dễ dàng hơn, khơng
gây tình trạng thiếu hụt lượng hồ sơ cần thiết cho các bước này hoặc cĩ quá nhiều hồ sơ khiến cho các cơng đoạn tiếp theo của quá trình tuyển dụng một nhiều thời gian, gấp gáp, rối loạn.
Đối với cơng tác đào tạo và phát triển nguồn lao động thì Cơng ty cũng đáp ứng kịp thời về số lượng lao động đáp ứng nhu cầu cho Cơng ty.
Tuy nhiên ngồi những ưu điểm trên thì trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty vẫn cịn một số tồn tại:
Thứ nhất, nguồn tuyển dụng bên ngồi của Cơng ty chưa rộng, Cơng ty mới chỉ quan tâm đến đội ngũ lao động là con em trong Cơng ty và một số lao
động khác ở thị trường lao động. Chưa chú ý đến nguồn sinh viên mới tốt
nghiệp, người lao động đã từng làm việc tại Cơng ty.
Thứ hai, cơng việc thơng báo tuyển dụng của Cơng ty cũng chưa rộng, mới chỉ thơng báo tại Cơng ty trên một báo cáo. Như vậy sẽ hạn chế hồ sơ
hơn và ít cĩ cơ hội tuyển dụng kỹ và chọn được nhiều người tài hơn.
Thứ ba, cơng tác phỏng vấn của Cơng ty mang tính chủ quan, việc phỏng vấn và quyết định phần lớn do trưởng phịng Tổ chức– Nhân sự và
giám đốc quyết định. Do đĩ việc trúng tuyển hay khơng trúng tuyển của ứng
cử viên phụ thuộc vào chủ quan của người lãnh đạo.
Bên cạnh ấy cơng tác đào tạo và phát triển tốn nhiều chi phí cao, nhưng thực sự chưa mang lại hiệu quả cao cho Cơng ty.
Ngồi ra, cơng việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên khơng thực sự được Cơng ty quan tâm. Hầu như Cơng ty khơng xác minh lại độ chính xác của hồ sơ. Như vậy sẽ cĩ một số thiếu sĩt trong hồ sơ.