3.1 Phân tích ảnh hƣởng từ mơi trƣờng kinh tế:
Có thể nói năm 2008 cả thế giới chứng kiến cuộc khủng hoảng kinh tế lịch sử,ngành vật liệu xây dựng cũng là ngành bị ảnh hƣởng trầm trọng:khủng hoảng tài chính,thị trƣờng bất động sản ảm đạm,giá cả tăng nhanh,các dự án đầu tƣ ngƣng trệ .Tất cả kéo theo hoạt động kinh doanh của ngành nói chung và cơng ty nói riêng gặp rất nhiều khó khăn.
Doanh thu Kế hoạch 2008 Thực hiện % so với
KH
% so với 2007
Hoàng Thạch 950000 496483 52 42 Hoàng Mai 250000 169172 68 125 Bỉm Sơn 100000 77524 78 125 Hải Vân 8936.19 12951 69 58 Đơn vị tính: triệu đồng
3.2. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty:
Kênh tiêu dùng
Có thể hiểu kênh phân phối của công ty nhƣ sau:
Công ty sẽ lấy hàng về từ nhà sản xuất(công ty Bỉm Sơn,Bút Sơn,Hải Vân,Hồng Mai...) về lƣu tại kho tổng cơng ty.Từ đây công ty thực hiện bán hàng cho các trung gian là đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ.Thực ra đây là cơng ty đã tích hợp tiếp cận tới tận đối tƣờng trung gian theo đúng kênh phân phối hiện đại VMS
Kênh thứ hai là: các trung gian(nhà bán sỉ -là các chi nhánh , xí nghiệp của công ty đại diện trên tất cả các địa bàn trong khu vực),các trung gian này sẽ nhận hàng tại cảng hay trực tiếp từ nhà sản xuất,từ đây các nhà trung gian này sẽ tìm kiếm các nhà bán lẻ có tiềm năng và giao hàng cho họ.
Kênh marketing kỹ nghệ: Nhà SX Công ty nhà bán sỉ,lẻ KH TD Nhà bán lẻ nhà bán sỉ Nhà SX KHTD Chi nhánh,xí nghiệp Nhà SX Khách hàng tổ chức Nhà SX Công ty Khách hàng tổ chức
3.3 Hệ thống tiêu thụ và các điểm bán
KHU VỰC SỐ CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁN
Đà Nẵng 21 183 Quảng Nam 15 94 Quảng Ngãi 9 24 Bình Định 26 68 Phú Yên 11 29 Khánh Hoà 12 141 Bình Thuận, Ninh Thuận 8 81
Gia lai, KonTum 26 45
ĐakLak, ĐakNong 12 207
Tổng 140 877
3.4 Một số vấn đề trong quản trị kênh phân phối của cơng ty:
- Cơng ty chỉ có nhiệm vụ tiếp nhận đơn hàng từ các xí nghiệp gửi về và tiến hàng xử lý đơn hàng đó.Cơng ty chỉ kiểm sốt đƣợc đến thành viên tiếp theo đó là các trung gian bán sỉ của mình cịn các thành viên kênh tiếp theo chƣa tiếp cận đƣợc và kiểm soát đƣợc.Do vậy dẫn đến thiếu tín đồng nhất vè chính sách kênh trong tồn hệ thống cơng ty(Tính từ Cơng ty và các trung gian của công ty trở về sau tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng .vì cơng ty hoạt động độc lập chính sách kênh so với tổng cơng ty cung ứng ximăng).
- Hoạch định chính sách kênh của cơng ty mang tính chiến thuật hơn là tính chiến lƣợc.Các thành viên kênh nhà bán sỉ tự hoạch định chính sách cho nhà bán sỉ, đơi khi họ chỉ vì mục tiêu ngắn hạn mà khơng có cái nhìn đến sự phát triển bền vững dài hạn của công ty.Nhƣ vậy là kinh doanh kiểu cơ hội.Cho đến hiện tại có thể chƣa bộc lộ rõ hạn chế nhƣng tính dài hạn khi phải cạnh tranh trực tiếp với các nhà phân phối nƣớc ngoài với kênh phân phối hiện đại và tầm nhìn chiến lƣợc dài hạn thì có thể sẽ gặp sai sót.
- Những nghiên cứu ,cơ sở ra quyết định hồn tồn mang tính định tính,ƣớc lƣợng tƣơng đối đơn giản.Rõ ràng trong tình hình hiện nay, nguồn cung chƣa thực sự dồi dào,khả năng kiếm lợi cao, nhƣng chỉ khi có sự có mặt thực sự củ đối thủ nƣớc ngồi, thì trƣờng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn thì cơng tác hoạch định nhƣ vậy là sẽ bộc lộ hạn chế.
- Vẫn còn quản lý theo lối cũ:chuyển thƣ từ , công văn gây tốn kém thời gian và khó cạnh tranh với các đối thủ khác.Hiện nay nhiều công ty đã áp dụng phƣơng thức bán hàng qua mạng và quản lý hệ thông kênh rất hiệu quả qua mạng internet.Công ty vấn chƣa triển khai đƣợc công nghệ thông tin vào trong quản lý.
- Sự phối hợp giữa công ty và các doanh nghiệp chuyên phân phối tiêu thụ trong tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu. Mỗi thành viên tự lo phần của họ nên trong tổng công ty số vốn kinh doanh đã thiếu lại phải vay nhiều lần, nhiều doanh nghiệp cùng vay, cùng trả lãi ngân hàng cho một cơng việc có thể kết hợp đƣợc các doanh nghiệp với nhau. Thực chất là khả năng phối hợp và điều hành của các doanh nghiệp thành viên của cơng ty cịn yếu.
- Một số kênh có quy mơ q lớn dẫn đến tính khơng kinh tế trong khả năng quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý có thể tăng lên. Cần cán bộ quản lý có trình độ cao nhƣng đáp ứng đƣợc.
- Ngồi ra cơng ty vẫn chƣa chú trọng đến nhƣ việc khuyến khích các thành viên trong kênh để chúng hoạt động tốt hơn. Cơng ty cần phải có một số những biện pháp để tìm ra nhu cầu và trở ngại của một số thành viên trong kênh và trên cơ sở đó đáp ứng và giúp đỡ họ.
3.5 Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh :
Nhƣ vậy, kênh phân phối và hệ thống quản lý kênh phân phối của cơng ty trong những năm gần đây đã có những biến đổi sâu sắc và đã đem lại một số kết quả đáng kể, tổng doanh thu của việc kinh doanh ximăng tăng lên so với những năm trƣớc và cụ thể là lƣợng ximăng bán ra nhiều hơn rất nhiều so với trƣớc đây. Có đƣợc kết quả đó chúng ta khơng thể khơng nói đến một số những thành công trong việc thiết kế kênh phân phối của cơng ty. Với hình thức kênh hỗn hợp, đa dạng hố ở nhiều hình thức bán nhằm bao phủ
hết thị trƣờng trong khu vực miền Trung Tây Nguyên. Nhƣng để vƣơn tới sự hồn hảo thì cơng ty cần phải cải tiến hơn nữa để trụ vững trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt và thích nghi nhanh với thị trƣờng ln biến động. Qua tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty trong thời gian qua ta có thể thấy đƣợc một số ƣu điểm cũng nhƣ những nhƣợc điểm của công ty trong hoạt động kinh doanh ximăng:
Ƣu điểm :
+ Việc bán ximăng qua kênh trực tiếp của công ty chiếm số lƣợng lớn làm cho công ty có khả năng cạnh tranh với các cơng ty khác trên thị trƣờng về mặt giá cả.
+ Trung gian bán lẻ đƣợc mở rộng trên khắp các tỉnh miền Trung nên khả năng bao phủ của sản phẩm trên thị trƣờng là tƣơng đối lớn.
Nhƣợc điểm :
+ Cơng ty chƣa có chƣơng trình, chính sách cụ thể trong hoạt động quản trị kênh, chƣa có biện pháp trong hoạt động giúp đỡ các thành viên trong kênh.
+ Chủ trƣơng của công ty trong những năm tới là phát huy những ƣu điểm trên và từng bƣớc khắc phục những nhƣợc điểm để hệ thống kênh của công ty ngày càng hoàn thiện hơn.