6. Kết cấu đề tài
2.1. Khái quát về công ty TNHH thời trang Yến Thy
2.1.5. Môi trường kinhdoanh của công ty TNHH thời trang Yến Thy
2.1.5.1. Mơi trường bên ngồi cơng ty a, Môi trường vĩ mơ
Mơi trường chính trị pháp luật:
Mơi trường chính trị ở nước ta khá ổn định, và an toàn tạo điều kiện kinh doanh tốt cho tất cả các doanh nghiệp. Đảng và Nhà nước ta ln dành nhiều chính sách mở cửa ưu đãi cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên thì bên cạnh đó những chính sách pháp luật về thủ tục hành chính cịn nhiều hạn chế, rườm rà và cồng kềnh đang là những khó khăn đối khơng chỉ đối với các doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế:
Trong những năm gần đây, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế tồn cầu nhà nước thắt chặt tín dụng, việc huy động vốn khó khăn cùng với việc cơng ty mở rộng kinh doanh sang lĩnh vưc bán lẻ. Điều này cũng tác động trực tiếp đến công tác tổ chức
mạng lưới bán hàng bán hàng, địi hỏi cơng ty phải xây dựng một mơ hình mạng lưới phù hợp với ngân sách của mình.
Mơi trường văn hóa – xã hội:
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, quan niệm về thời trang khi mang bầu của người Việt Nam dần được nâng cao. Chín tháng, mười ngày thiêng liêng của người phụ nữ là cả một quãng thời gian dài hạnh phúc nhưng không kém phần vất vả. Đỏi hỏi nhu cầu trang phục được thoải mái nhất nhưng vẫn đẹp và lịch sự nơi công sở.
b, Môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh là một nhân tố có sức ảnh hưởng lớn đến việc bố trí mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các hãng thời trang đầm bầu như BumpS, Mommy, Honey…Ngồi những đối thủ có thương hiệu kể trên cơng ty cịn phải cạnh tranh với những hàng hóa có nguồn gốc xuất xứ từ Trung Quốc. Được vận chuyển qua cịn đường tiểu ngạch, có giá cả thấp.
Khách hàng:
Khách hàng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định xây dựng mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Khách hàng của công ty chủ yếu là các chị em làm việc nơi cơng sở đang trong q trình mang thai và sau khi sinh. Các sản phẩm thời trang của công ty đáp ứng tốt nhu cầu thời trang đi làm, đi chơi, và đồ mặc nhà cho họ. Nhà cung ứng:
Nguyên liệu đầu vào của cơng ty hồn tồn phải nhập từ bên ngoài. Nguồn nguyên liệu cho ngành thời trang không khan hiếm như môt số ngành khác tuy nhiên thì nó lại phụ thuộc vào xu thế thời trang. Chính vì vậy cơng y đã có những chính sách thu mua và dự trữ thích hơp vừa tận dụng được kinh tế theo quy mô, vừa bắt kịp với xu thế. Nhà phân phối:
Trước đây cơng ty hoạt động hồn tồn theo cơ chế sản xuất bán buôn. Công ty tự tạo dựng thương hiệu rồi phân phối cho các trung gian thương mại. Các trung gian thương mại hoạt động khá hiệu quả và liên tiếp cơng ty có thêm nhiều trung gian ở khắp các tỉnh thành trên cả nước.
2.1.5.2. Môi trường bên trong công ty
Đặc điểm sản phẩm:
thai cơ thể người phụ nữ phát triển lên rất nhiều, đặc biệt là phần bụng. Chính vì vậy mà nhu cầu thời trang trong giai đoạn này là rất cần thiết.
Chính sách kinh doanh:
Chính sách kinh doanh của cơng ty hiện nay là có sự điều chỉnh về mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giúp công ty đương đầu với đối thủ cạnh tranh và đứng vững trên thị trường, đồng thời đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.Việc xây dựng và lựa chọn mạng lưới bán hàng có vai trị quan trọng để thực hiện mục tiêu trên.
Nhân sự:
Việc tổ chức mơ hình mạng lưới bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết của lực lượng bán hàng về mặt này và khách hàng của công ty. Hiện nay, số lượng nhân viên kinh doanh của công ty TNHH thời trang Yến Thy còn hạn chế; nhưng hầu hết họ đều là những người có hiểu biết về mặt hàng kinh doanh của công ty.
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty TNHH thời trang Yến Thy từ năm2010-2012 2010-2012
Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy hoạt động kinh doanh của công ty đều phát triển qua các năm. Tỉ suất của lợi nhuận sau thuế trên doanh thu chỉ đạt 5,2%, con số này không cao song đây vẫn là dấu hiệu tốt cho sự phát triển của công ty trong những năm sau bởi năm 2012 và 2011 là 2 năm mà ảnh hưởng mạnh mẽ của khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến 2012
( Đơn vị tính: triệu đồng) STT Chỉ tiêu Năm 2010 2011 2012 1 Doanh thu BH 22.016 39.915 50.305 2 Giá vốn bán hàng 16.754 32.913 40.635 3 Chi phí bán hàng 1.315 1.725 2.264 4 Chí phí tài chính 23 32 46 5 LN trước thuế 3.924 5.221 7.324 6 Chi phí thuế TNDN 931 1.305 1.831
7 Lợi nhuận sau thuế 2.193 3.915 5.493
2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng củacông ty công ty
2.2.1. Phân tích và đánh giá thực trạng mơ hình và việc lựa chọn mơ hình tổ chứcmạng lưới bán hàng tại công ty. mạng lưới bán hàng tại công ty.
2.2.1.1. Thực trạng mơ hình mạng lưới bán hàng hiện tại của cơng ty a, Mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng của cơng ty.
Qua phân tích tổng hợp từ phiếu điều tra trắc nghiệm, 100% người được hỏi cho rằng mơ hình mạng lưới bán hàng cơng ty đang áp dụng là mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý. Qua phương pháp thu thu dữ liệu thứ cấp em thu thập được mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiện tại của cơng ty như sau:
Hình 2.2: Mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng công ty đang áp dụng
(Nguồn: Phịng kinh doanh)
Đặc điểm cơ bản của mơ hình: Quản lý mỗi khu vực sẽ lựa chọn các sản phẩm
hàng hóa phù hợp với đặc điểm riêng của khu vực mình như: Thu nhập dân cư, khí hậu, phong cách, để đưa vào danh mục hàng hóa kinh doanh. Ví dụ với thị trường miền Nam khí hậu nóng khơng có 4 mùa rõ dệt như miền Bắc thì danh mục hàng hóa kinh doanh tại khu vực này chủ yếu là các dạng quần áo bầu mỏng, nhẹ, thoáng mát.
Các thành phầm tham gia vào mơ hình và mối quan hệ giữa các thành phần đó:
- Giám đốc bán hàng: Bà Nguyễn Thị Lan Anh quản lý chung toàn bộ hoạt động bán hàng của công ty. Đề ra các mục tiêu bán hàng ngắn hạn và dài hạn cho các quản lý ở các khu vực địa lý. Điều hành hoạt động kinh doanh. Kiểm soát hoạt động bán hàng… - Quản lý các khu vực: Có trách nhiệm tiếp nhận và thực hiện các mục tiêu mà giám đốc bán hàng đã đề ra cho khu vực mình. Quản lý, lập kế hoạch, tổ chức triển khai các bước tác nghiệp bán hàng tại khu vực mình quản lý.
Quản lý khu vực miền Nam Quản lý khu vực miền Bắc Quản lý khu vực miền Trung GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Các điểm và tuyến bán hàng của công ty
- Quản lý tuyến bán hàng: Chịu sự giám sát, quản lý của quản lý khu vực. Có trách nhiệm về doanh thu, sự liên kết giữa các điểm trong tuyến bán hàng đó.
- Điểm bán hàng: Là các đại lý, các cửa hàng phân phối hoặc các showroom cơng ty tự mở ra kinh doanh.
Với mơ hình mạng lưới bán hàng hiện tại cơng ty đang áp dụng thì giám đốc bán hàng là người quản lý cao nhất, điều hành mọi hoạt động bán hàng của công ty. Các quản lý khu vực, tuyến bán hàng, điểm bán cần liên kết chặt chẽ hỗ trợ cho nhau trong tất cả các hoạt động bán hàng nhằm đạt được mục tiêu chung của cơng ty.
b, Phân tích và đánh giá thực trạng mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vựa địa lý của cơng ty.
Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá hiệu quả của mạng lưới bán hàng
(Nguồn: Tổng hợp từ điều tra)
Theo số liệu điều tra qua bảng điều tra cho thấy 26.67% số người được hỏi cho rằng mạng lưới bán hàng tại công ty hoạt động ở mức tốt. 66.67% cho rằng mơ hình cần có sự điều chỉnh cho phù hơp hơn và 6.67% đánh giá chưa tốt. Điều này chứng tỏ mạng lưới bán hàng của công ty đang tồn tại những vấn đề cần khắc phục.
Phỏng vấn bà Phan Vân Anh – Quản Lý bán hàng showroom được biết: Một số vấn đề về tổ chức mạng lưới bán hàng cụ thể công ty đang gặp phải như sau: “ Nhìn
chung thì mạng lưới bán hàng của cơng ty đang hoạt động chưa phát huy được tối đa tiềm lực của công ty. Sự liên kết giữa các khu vực địa lý cịn lỏng lẻo. Cơng ty chưa có chế độ ưu đãi với từng khách hàng ở từng khu vực địa lý khác nhau”
Trong quá trình thực tập tại cơng ty em nhận thấy mặc dù mơ hình mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty đã mang lại những thành cơng. Tuy nhiên thì vẫn cịn tồn tại những mặt hạn chế cần được khắc phục:
- Khoảng cách giữa các điểm bán hàng chưa hợp lý. Có những cửa hàng cách nhau khoảng cách rất ngắn gây ra sự cạnh tranh với nhau. Có nơi tập trung khá nhiều dân cư lại chưa có cửa hàng.
- Cùng một khu vực có các khách hàng như: bán buôn, bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng vì vậy việc hỗ trợ cho nhau giữa các cửa hàng bị khó khăn khi mà lợi ích của họ khơng giống nhau.
2.2.1.2. Phân tích và đánh giá việc lựa chọn mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng tạicông ty. công ty.
a, Các căn cứ lựa chọn của công ty:
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
- Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay trên thị trường đầm bầu Việt Nam thị phần công ty đang nắm giữ chiếm tỷ trọng khá cao. Thương hiệu đầm bầu Belly được khá nhiều người tiêu dùng biết đến. Tuy nhiên hiện nay trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp với rất nhiều điểm bán hàng rộng khắp cả nước.
- Khách hàng: Đây là nhân tố quyết định mạng lưới bán hàng của công ty. Khách hàng của công ty là các đại lý, các công ty thương mại và cả khách hàng mua lẻ. Ở mỗi địa phương khách hàng lại có những nhu cầu khác nhau về thời trang khi mang bầu vì vậy mạng lưới bán hàng tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu này.
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:
- Đặc điểm sản phẩm dịch vụ: Sản phẩm của công ty là quần áo, váy, bộ đồ mặc nhà dành riêng cho phụ nữ mang thai và sau khi sinh nở. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về tiện lợi khi mua hàng thì cần chú trọng đến việc lựa chọn mạng lưới bán hàng dựa theo đặc điểm này.
- Khả năng tài chính: Cơng ty hoạt động kinh doanh được gần 4 năm và đã gặt hái được những thành công nhất định. Khả năng tài chính tương đối tốt. Cần tận dụng lợi thế này để xây dựng một mạng lưới bán hàng hiệu quả nhất.
- Chiến lược kinh doanh: Với tầm nhìn “trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam
dành cho phụ nữ mang thai và sau khi sinh” vì vậy mỗi giai đoạn cơng ty lại có các
chiến lược khác nhau phù hợp với các biến động của thị trường để từng bước khẳng định mình hơn nữa. Trong thời gian tới cơng ty sẽ có chiến lược mở rộng kênh phân phối sản phẩm bằng hình thức bán hàng online. Nếu hoạt động kinh doanh qua hình thức này hiệu quả sẽ là một nguồn thu lớn khi mà chi phí cho hoạt động này khá ít.
b, Mức độ đáp ứng nhu cầu của mơ hình:
Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá sự phù hợp của mạng lưới bán hàng
(Nguồn: Tổng hợp từ điều tra)
Qua quá trình điều tra tổng hợp được phần lớn người được hỏi cho rằng mơ hình này chưa phù hợp lắm với tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty. Cụ thể: 0% cho rằng không phù hợp, 60% người được hỏi cho rằng mơ hình này phù hợp và 40% cịn lại cho rằng chưa phù hợp và cần phải đổi mới để hồn thiện hơn.
Có thể thấy rằng mơ hình mạng lưới bán hàng hiện tai của công ty vẫn mang lại doanh thu nhưng để phù hợp hơn, đáp ứng tốt nhất các biến chuyển của thị trường thì cần xây dựng một mơ hình mạng lưới chặt chẽ, cụ thể hơn nhằm khắc phục những hạn chế mà mơ hình hiện tại đang có như:
2.2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống điểm, tuyến bán hàng và lựa chọnđiểm, tuyến bán hàng tại công ty. điểm, tuyến bán hàng tại cơng ty.
2.2.2.1. Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống điểm và lựa chọn điểm bán hàng tạicông ty. công ty.
Số lượng điểm bán hàng: Hiện nay công ty TNHH thời trang Yến Thy đã xây dựng cho mình hệ thống kênh phân phối tương đối hồn chỉnh. Hiện tại cơng ty có hơn 80 điểm bán sản phẩm quần áo thời trang phân bổ trên 35 tỉnh thành trong cả nước.
Bảng 2.2: Số lượng các điểm bán hàng của công ty trên cả nước
STT Miền Số lượng điểm bán hàng
Đại lý Cửa hàng của công ty
Điểm Tỉ lệ Điểm Tỉ lệ
1 Miền Bắc 51 37 72.55% 14 27.45%
2 Miền Trung 14 10 71.43% 4 28.57%
3 Miền Nam 16 13 81.25% 3 18.75%
(Nguồn: Phịng hành chính)
các gánh nặng về nhân lực, tài chính… tuy nhiên thì có một số vấn đề cịn tồn tại như sự liên kết giữa các điểm bán hàng lại với nhau sẽ gặp khó khăn do các đại lý khác nhau chỉ chăm lo cho lợi ích cá nhân chứ khơng lo tới lợi ích của tồn cơng ty, việc quản lý giá cả bán ra sẽ khơng được đồng nhất.
Phân bổ và vị trí điểm bán: Các điểm bán hàng của công ty được phân bổ đều trên cả nước phần nào đáp ứng được nhu cầu về sản phẩm cho người tiêu dùng, tuy nhiên số lượng các điểm bán hàng trong một số tỉnh thành cịn tương đối ít chưa đáp ứng được hết sự tiện lợi trong việc mua sắm của khách hàng cũng như trong việc quảng bá thương hiệu Belly của công ty.
Từ số liệu điều tra cho thấy 66.7% người được điều tra cho rằng chất lượng các điểm bán hàng là tốt, cịn lại 33,3 % cho rằng chất lượng trung bình. Điều này thể hiện rõ chất lượng các điểm bán hàng đã đáp ứng tốt nhất nhu cầu khi khách hàng ghé thăm cửa hàng.
Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá chất lượng của các điểm bán hàng
(Nguồn: Tổng hợp từ điều tra)
Quy mô chất lượng các điểm bán hàng:
- Điểm bán hàng của công ty: thường được đặt tại những địa điểm đẹp, mặt đường lớn, nhiều dân cư đi lại. Được phịng thiết kế của cơng ty trực tiếp bố trí cửa hàng trơng rất bắt mắt và lơi cuốn khách hàng.
- Điểm bán hàng của trung gian thương mại: Cơng ty thực hiện chính sách bán bn cho các trung gian thương mại với giá thấp hơn so với giá bán. Bên trung gian tự chịu các chi phí liên quan. Tuy nhiên thực tế hầu hết quy mô, chất lượng các điểm bán hàng của trung gian thương mại đều giống như các cửa hàng của công ty.
Lực lượng bán hàng tại các điểm bán hàng:
- Điểm bán hàng của cơng ty: Do chính sách đãi ngộ và mức lương cho nhân viên chưa hợp lý dẫn đến việc thường xuyên phải thay thế nhân viên mới vào vị trí nhân
- Điểm bán hàng của trung gian thương mại: Được các trung gian trực tiếp quản lý theo ý mình. Cơng ty khơng can thiệp vào hoạt động này.
Căn cứ lựa chọn điểm bán hàng của công ty: