Haivina
STT Họ và tên Kinh nghiệm Trình độ Chức vụ đảm nhận
1 Tạ Đăng Vạn 6 năm Đại học Chủ tịch
2 Nguyễn Minh Đức 6 năm Đại học Phó chủ tịch
3 Lưu Thị Mai Anh 6 năm Đại học Ủy viên thường vụ
4 Đỗ Tiến Long 4 năm Đại học Trưởng ban Chuyên môn
5 Trần Thị Hồng 4 năm Cao đẳng Trưởng ban Đời sống
6 Lưu Thị Mai Anh 3 năm Cao đẳng Trưởng ban Văn thể
7 Trần Văn Trọng 4 năm Cao đẳng Ủy viên
8 Trần Thị Hoài 4 năm Cao đẳng Ủy viên
9 Phạm Đỗ Hoài Nam 5 năm Đại học Ủy viên - Thủ quỹ
Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty TNHH Haivina
Có thể thấy bộ phận cơng đồn của cơng ty được thành lập khá hoàn chỉnh với đầy đủ các cán bộ phụ trách từng bộ phận chức năng riêng biệt. Cán bộ cơng đồn có 3-5 năm kinh nghiệm làm việc và đều tốt nghiệp cao đẳng và đại học. Ban chấp hành cơng đồn được đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng, năng lực cán bộ cơng đồn khá tốt là cơ sở đảm bảo cho QHLĐ hài hịa trong cơng ty.
Với tư cách là đại diện cho NLĐ đã tham gia giải quyết một số vấn đề có liên quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của NLĐ trong quan hệ lao động:
- Tham gia phối hợp với BGĐ tạo việc làm cho NLĐ.
- Phối hợp với BGĐ tổ chức đào tạo nghề cho công nhân lao động thông qua các hoạt động: tạo điều kiện NLĐ học tập nâng cao trình độ, tổ chức thi tay nghề, nâng bậc thợ cho NLĐ.
- Thực hiện các công việc nhằm cải thiện điều kiện làm việc cho NLĐ thơng qua: tập huấn duy trì an toàn vệ sinh lao động, kiểm tra nhắc nhở NLĐ thực hiện đúng quy trình và sử dụng các phương tiện bảo hộ lao động để đảm bảo sức khỏe và tính mạng. Bên cạnh đó, Cơng đồn có thể tập hợp lấy ý kiến của NLĐ trong việc đề xuất các biện pháp cải tạo mơi trường làm việc.
Hình 3.5. Ý kiến về sự chăm lo của Cơng đồn cho người lao động
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra
Cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho NLĐ thông qua việc thăm hỏi NLĐ (15% NLĐ được điều tra đánh giá là Cơng đồn làm rất tốt, 38% NLĐ đánh giá công tác này Cơng đồn làm tốt) điều đó cho thấy Cơng đồn đã có sự cố gắng, nỗ lực trong việc cải thiện đời sống cho NLĐ.
Hoạt động tổ chức phong trào thi đua sản xuất, phong trào văn hóa văn nghệ là thế mạnh của Cơng đồn tại công ty TNHH Haivina. Từ phiếu điều tra và q trình phỏng vấn có thể thấy đối với các hoạt động này công ty thực hiện tương đối tốt.
3.3.1.2. Người sử dụng lao động
Đại diện NSDLĐ trong cơng ty TNHH Haivina được chia thành hai nhóm chủ yếu:
Thứ nhất, những người quản lý là người nước ngoài chủ yếu là các nhà quản trị
cấp cấp trong công ty, họ là người Hàn Quốc. Điều này cũng có ảnh hưởng tương đối lớn tới phong cách làm việc và những mối quan hệ với NLĐ trong công ty. Đối với cơng ty Haivina, qua q trình phỏng vấn thấy được Tổng giám đốc là một người rất quan tâm tới vấn đề con người và bảo vệ mơi trường. Do vậy, các chính sách mà vị tổng giám đốc đưa ra trong thời gian quản lý đã có ảnh hưởng tới các cấp lãnh đạo trong công ty và đảm bảo được quyền lợi cho NLĐ.
Bảng 3.7. Thông tin cán bộ quản lý người nước ngồi trong cơng ty
STT Họ và tên Chức vụ Thời gian làm việc ở Việt Nam
1 Kim Hyung Soo Tổng giám đốc 10 năm
2 Lim Young Jin Phó tổng giám đốc 10 năm
3 Kim Chul Ho Giám đốc sản xuất xưởng Nam Sách 10 năm
4 Hong Jae Sung Giám đốc sản xuất xưởng Gia Lộc 8 năm
5 Ha Yeong Do Giám đốc xưởng in, sonic 10 năm
6 Choi Jong Jul Giám đốc xưởng may 10 năm
7 Kim Tae San Giám đốc sản xuất phụ trang 10 năm
Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty Thứ hai, người quản lý là người Việt Nam, đây chủ yếu là những tổ trưởng, quản
đốc phân xưởng, các trưởng bộ phận, cũng có một số là quản lý phòng ban. Họ là những người làm việc thường xuyên với NLĐ trực tiếp trong công ty và cách thức quản lý của các nhà quản trị trực tiếp này có ảnh hưởng rất lớn tới mối quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ.
Các cấp quản lý này chủ yếu tập trung vào việc thực hiện quản lý các hoạt động tác nghiệp trong công ty. Đối với các nhà quản trị cấp trung như quản đốc phân xưởng, các trưởng phòng ban, trưởng các dây truyền, bộ phận... đặc điểm chung là họ chủ yếu là những người trưởng thành và phát triển qua q trình làm việc tại cơng ty, họ khơng phải là những người được đào tạo một cách bài bản về quản trị, do vậy họ thiếu những kiến thức trong quản lý công ty và quản trị nhân lực, điều này đôi khi là nguyên nhân trực tiếp gây ra mâu thuẫn trong công ty. Đối với nhà quản trị cấp cơ sở: các trưởng chuyền, nhóm trưởng là những người trực tiếp điều hành công việc của bộ phận được giao thường khoảng từ 8-10 người, có rất nhiều trong số họ mới chỉ tốt nghiệp Trung cấp, thậm chí một số mới chỉ tốt nghiệp THPT, họ đặc biệt thiếu những kiến thức quản trị nhân sự. Đây cũng là một trong những hạn chế trong cơng tác hồn thiện QHLĐ.
Bảng 3.8. Phân loại cán bộ quản lý cấp trung và cấp cơ sở tạicông ty Haivina công ty Haivina STT Năm Chỉ tiêu 2012 2013 1 Tổng số 406 465 2 Theo trình độ - ĐH, trên ĐH - Cao đẳng - Trung cấp 85 121 200 80 150 235 3 Theo thâm niên công tác
- Trên 5 năm - Từ 3-5 năm - Từ 1-3 năm - Dưới 1 năm 40 45 100 221 55 70 130 210
Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty
3.3.2. Hình thức tương tác của QHLĐ tại công ty TNHH Haivina
Đối thoại xã hội
Đây là hình thức tương tác phổ biến nhất trong quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ. Tính lành mạnh của QHLĐ tại cơng ty tỉ lệ thuận với tính hiệu quả hoạt động của hình thức tương tác này. Đối thoại diễn ra ở nhiều cấp độ với nhiều cách thức cà thực hiện với tất cả các nội dung có liên quan đến lợi ích của các bên trong QHLĐ.
Qua q trình điều tra và phỏng vấn NLĐ tại cơng ty, NLĐ cho rằng một số hình thức đối thoại được cơng ty thực hiện thường xuyên bao gồm: Đại hội công nhân viên chức (75%) NLĐ cho biết cơng ty có tổ chức đại hội công nhân viên chức thường niên một năm một lần thường vào tháng 8 hoặc tháng 9 hằng năm, bên cạnh đó các hình thức được doanh nghiệp thực hiện thường xun 1 năm/ 1 lần gồm có gặp gỡ định kì giữa cơng nhân và ban giám đốc, ngoài việc gặp gỡ định kì này, cơng đồn cũng thường xuyên trao đổi, phản ánh tình hình của NLĐ đối bới Ban giám đơc công ty cũng như khi Cơng đồn tổ chức các hoạt động cho NLĐ cũng thường xuyên gặp gỡ, trao đổi với BGĐ cơng ty.
Đối với hình thức tham khảo ý kiến của NLĐ trong cơng ty trước khi đưa ra chính sách, quy định mới thì nhận được rất nhiều ý kiến khác nhau, một số (hơn 20%) cho rằng cơng ty có lấy ý kiến của họ 1 năm/ 2 lần, trong đó có khoảng 30% ý kiến cho rằng cơng ty chỉ lấy ý kiến của họ 1 năm/ 1 lần và có tới 5% NLĐ khi được hỏi cho biết rằng họ không được công ty hỏi ý kiến khi xây dựng và thực hiện chính sách mới (Hình 3.4). Ngun nhân của vấn đề này xuất phát từ việc số lượng NLĐ trong cơng ty tương đối lớn, bên cạnh đó việc lấy ý kiến cũng được công ty chọn lọc để tham khảo ý kiến của một số đối tượng nhất định.
Bên cạnh một số hình thức gặp gỡ định kì và trao đổi trực tiếp giữa NLĐ , Công đồn với Ban giám đốc, cơng ty cũng đã có sự quan tâm tới việc lấy ý kiến của NLĐ trong cơng ty.
Hình 3.6. Các hình thức đối thoại được cơng ty áp dụng
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra
Thương lượng
Công ty đã thực hiện việc ký kết TƯLĐTT với NLĐ. Nội dung của TƯLĐTT chủ yếu là do công ty xây dựng dựa trên việc thuê các cơng ty tư vấn Luật nhằm đảm bảo TƯLĐTT có tn thủ đúng quy định cảu pháp luật, trên thực tế TƯLĐTT chưa thực sự là sự thương lượng, thỏa thuận giữa các bên (xem phụ lục 1). Một vấn đề nữa đặt ra là việc gia hạn và sửa đổi những điều khoản được soạn thảo trong TƯLĐTT còn chưa được thực hiện triệt để. Điều này chứng tỏ công ty chưa thực sự chú trọng tới việc cập nhật, bổ sung thêm những nội dung mới phát sinh cho phù hợp với hoàn cảnh của cơng ty.
Bảng 3.9. Tình hình ký kết HĐLĐ tại cơng ty TNHH Haivina tính đến tháng 3 năm 2014
STT Loại hợp đồng Số lượng
1 Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 938
2 Hợp đồng lao động xác định thời hạn 1751
3 Hợp đồng lao động theo mùa vụ 1323
Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty Haivina
Tranh chấp lao động
Công ty được đầu tư vốn 100% vốn FDI từ Hàn Quốc đòi hỏi ý thức kỷ luật cao trong lao động. Tuy nhiên NLĐ trong công ty lại là lao động trẻ, trình độ học vấn cũng ở mức trung bình nên cũng đã có xảy ra một số mâu thuẫn. Hầu hết nguyên nhân là do cơng nhân địi tăng lương và đưa ra một số đòi hỏi khác về đãi ngộ tài chính như trợ cấp, phụ cấp... May mắn là các mâu thuẫn ít tới đình cơng , các mâu thuẫn được đưa ra giải quyết khá nhanh chóng dưới sự điều tiết của Cơng đồn làm hạn chế được tranh chấp trong cơng ty.
Hình 3.7. Biểu hiện của mâu thuẫn phát sinh trong công ty
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra
Thông qua điều tra thấy được trong cơng ty ít có biểu hiện xảy ra mâu thuẫn. Hầu hết chỉ dừng lại ở mức độ NLĐ phàn nàn, NLĐ có biểu hiển phàn nàn > 3 lần khoảng 40%, NLĐ có biểu hiện lãn cơng và đình cơng rất thấp chỉ khoảng 3%.
Hình 3.8. Ngun nhân của những mâu thuẫn trong cơng ty
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra
Nguyên nhân gây ra mâu thuẫn hầu hết xuất phát từ ngun nhân tài chính, có liên quan trực tiếp đến việc trả lương và thời gian làm việc.
3.3. Đánh giá về thực trạng QHLĐ tại công ty TNHH Haivina
3.3.1. Thành công và nguyên nhân
Thành cơng
Qua q trình tìm hiểu, phân tích, đánh giá việc thực hiện quan hệ lao động tại cơng ty có thể rút ra một số thành cơng như sau:
Thứ nhất, tình hình thực hiện pháp luật QHLĐ của cơng ty TNHH Haivina tương đối tốt.
Công ty đã thực hiện tương đối tốt trong việc tuận thủ các quy định pháp luật nói chung và Luật lao động nói riêng. Dựa trên các quy định chung của Nhà nước về việc hoạt động của cơng ty có vốn 100% nước ngồi, cùng các văn bản pháp luật, hướng dẫn Luật về nội quy của quan hệ lao động, từ đó cơng ty có các chính sách phù hợp với các quy định đó, đưa ra các chính sách phù hợp cụ thể được thể hiện rõ trong nội quy, quy định chung của công ty.
Thứ hai, hoạt động cơng đồn tại cơng ty TNHH Haivina bước đầu đã đạt được những thành cơng.
Tuy là cơng ty có vốn đầu tư nước ngoài nhưng với những ưu thế về vốn đầu tư, vị trí địa lý... việc triển khai và thực hiện các quy định của pháp luật lao động trong công ty khá thuận lợi. Cùng với nỗ lực của bản thân NSDLĐ và NLĐ thì cơng tác triển khai Bộ luật lao động đã được quan tâm, phối hợp giữa các cơ quan hữu quan với công
ty và tổ chức cơng đồn cơ sở. Việc triển khai thực hiện Bộ luật lao động được thực hiện đã góp phần làm cho các đối tượng trong quan hệ lao động hiểu biết về pháp luật lao động. Kết quả của công tác triển khai này cũng được chứng minh bởi các số liệu điều tra như đã phân tích.
Thứ ba, mối quan hệ giữa NSDLĐ và NLĐ tại công ty tương đối ổn định.
Theo như kết quả điều tra cho thấy mối quan hệ của NLĐ và NSDLĐ tại cơng ty TNHH Haivina nhìn chung là tốt.
Cơng ty đã thực hiện đầy đủ những gì đã cam kết thực hiện trong hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể như đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, thực hiện trả lương, trả thưởng đúng quy định, đóng bảo hiểm cho NLĐ... vì vậy trong cơng ty sự vướng mắc giữa NLĐ và NSDLĐ là khơng nhiều chỉ đơi khi có sự thỏa hiệp, thương lượng giữa NLĐ và NSDLĐ về những điều khoản trong hợp đồng lao động thông qua tổ chức cơng đồn. Đặc biệt, trong cơng ty ít xảy ra tranh chấp hay đình cơng do NLĐ được làm việc trong mơi trường an tồn, thoải mái... đa phần những vướng mắc của công nhân đều được giải quyết thỏa đáng.
Nguyên nhân
Thứ nhất, công ty đã ý thức được tầm quan trọng của quan hệ lao động lành
mạnh đối với sự tồn tại và phát triển của cơng ty. Do vậy, cơng ty đã có sự quan tâm tới công tác xây dựng mối quan hệ lành mạnh, hài hịa giữa NLĐ và NSDLĐ trong cơng ty.
Thứ hai, nguyên nhân từ các chính sách nhân lực của cơng ty: những chính sách
mà cơng ty đã và đang đáp ứng được phần nào đó những nhu cầu cần thiết đối với NLĐ. Khi những chính sách nhân sự được đáp ứng phù hợp với mong muốn và nguyện vọng của NLĐ sẽ là cơ sở để NLĐ làm việc và cống hiến khả năng của mình cho sự phát triển cơng ty.
Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp: cơng ty là doanh nghiệp FDI từ Hàn Quốc, mặc
dù cùng là các quốc gia Châu Á nhưng sự khác biệt về văn hóa, truyền thống cũng là một hạn chế trong việc xây dựng quan hệ lao động lành mạnh trong công ty. Tuy nhiên, sự tồn tại và phát triển ở Việt Nam trong một thời gian tương đối cũng là điều kiện thuận lợi để cơng ty có được sự am hiểu về văn hóa địa phương là cơ sở cho các
hành xử phù hợp hơn giữa NLĐ và NSDLĐ. Đây cũng chính là những nguyên nhân giúp cho quan hệ lao động trong cơng ty có nhiều ổn định.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế
Thứ nhất, hạn chế về năng lực chủ thể trong QHLĐ
Qua q trình điều tra, NLĐ trong cơng ty chỉ ra rằng NLĐ có nhiều hạn chế: Trình độ lao động thấp, kỹ năng làm việc chưa đáp ứng được yêu cầu: NLĐ làm việc tại công ty đa phần mới chỉ tốt nghiệp THPT (>50% trong tổng số lao động). Người lao động thiếu kiến thức về pháp luật: đa phần NLĐ làm việc trong công ty không hiểu nhiều về quyền và nghĩa vụ của họ khi kí kết hợp đồng lao động với công ty.
Vai trị của cơng đồn trong cơng ty được nghiên cứu cịn hạn chế. Cơng đồn chưa thực sự phát huy được vai trị của mình là một tổ chức được thành lập và hoạt động để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của NLĐ.
Thứ hai, hạn chế về hính thức tương tác QLHĐ trong công ty
Cụ thể, các hoạt động đối thoại xã hội trong công ty chưa phong phú, đa dạng, đôi khi cịn mang tính chất thủ tục. Để đối thoại xã hội đạt hiểu quả, góp phần xây dựng QHLĐ hài hịa, địi hỏi cơng ty cần có một cơ chế trao đổi thơng tin hai chiều giữa các chủ thể tham gia vào QHLĐ.
Nguyên nhân
Thứ nhất, do trình độ lao động của nhóm ngành may mặc trên thị trường cịn
thấp, chủ yếu là lao động phổ thông chưa được đào tạo chuyên sâu, thiếu kiến thức về