- Tổ chức chăm lo cải thiện đời sống vật chất và văn hóa, chăm lo cải thiện
4. 3 Một số nghiệp vụ hỗ trợ tiêuthụ sản phẩm thép Việt-ý của Công ty Sông Đà 12.
5.2.1 Những mặt còn tồn tạ
* Đối với công tác củng cố và mở rộng thị trƣờng:
Hiện nay trên thị trƣờng đang tràn ngập các sản phẩm thép xây dựng của nhiều hãng đầu tƣ có cơng ngh hiện đại, cơng suất cao trong nƣớc
Các đối thủ cạnh tranh Cơng ty Sơng Đà 12 đã liên tục có những biện pháp kích thích tiêu thụ rầm rộ, cố sức vƣơn lên chiếm lĩnh thị trƣờng. Công ty Sông Đà 12 là một doanh nghiệp nhà nƣớc, trực thuộc Tổng Cơng ty Sơng Đà nên nhiều mặt cịn phải hạn chế. Vốn ngân sách cấp cho Cơng ty cịn chƣa đủ so với yêu cầu cho đầu tƣ mở rộng sản xuất. Việc vay vốn ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn do vốn vay khá lớn, u cầu vay có thế chấp. Vì vậy, dù có tiềm lực tài chính mạnh nhƣng so với yêu cầu về đổi mới cơng nghệ và mở rộng sản xuất cịn gặp nhiều khó khăn.
Mặc dù thị trƣờng đã đƣợc mở rộng tới nhiều tỉnh thành trong nƣớc và việc mở rộng thị trƣờng tuy đã bắt đầu xuống tới các tuyến huyện nhƣng còn mỏng, trong công tác quản lý các kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty chƣa đƣợc chặt chẽ, triển khai công tác tiếp thị giới thiệu sản phẩm chƣa đạt hiệu quả cao. Chính điều này đã tạo ra một khoảng trống để các công ty khác tấn công vào thị phần của công ty, đặc biệt là thị trƣờng miền Bắc nơi mà Cơng ty Sơng Đà 12 có thị phần lớn nhất.
* Đối với cơng tác quản lý kênh phân phối:
Trong thời gian vừa qua tốc độ tăng trƣởng bình qn của tồn kênh khá cao. Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khả quan về sức tiêu thụ của thị trƣờng Miền Bắc và là bƣớc đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và chƣa thực sự khai thác có hiệu quả.
Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
phối phải đạt đƣợc chẳng hạn nhƣ đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả khơng chính xác ảnh hƣởng đến cơng tác quản lý của công ty.
Thứ hai:
Sử dụng kênh của công ty chưa hợp lý.
Nguyên nhân của tình trạng này là do Cơng ty chƣa quan tâm đến một số yếu tố nhƣ tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của Cơng ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khơ), do đó việc phân phối sản phẩm của Cơng ty cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định.
Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lý kênh ( do đây cũng là bƣớc đột phá mới
về một loại sản phẩm trong một lĩnh cực mới của Công ty )và lực lƣợng bán hàng của công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế.
Nguyên nhân là do công ty chƣa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lƣợng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty chƣa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh chƣa dƣợc thƣờng xun do đó khơng đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lƣợng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao.
Thứ tưmức độ liên kết giữa các kênh chƣa cao. Việc giải quyết xung đột
trong kênh cũng nhƣ giữa các kênh chƣa đƣợc tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của cơng ty dễ bị phai mờ bởi ngƣời tiêu dùng.
Thứ năm, các hoạt động hỗ trợ phân phối chƣa đƣợc chú trọng: các hoạt động
nghiên cứu thị trƣờng mới chỉ sơ khai, chƣa thực sự đƣợc chú trọng. Lực lƣợng bán hàng khá mạnh, song chƣa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ.
PHẦN III
Một số đề xuất nhằm xây dựng hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty sông đà 12.
Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua trong giai đoạn đầu đƣa sản phẩm thâm nhập vào thị trƣờng. Hệ thống kênh phân phối của Công ty đã phát triển khá mạnh nhƣng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chƣa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chƣa có đƣợc sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động nhƣ bao phủ thị trƣờng, cạnh tranh với sản cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa các nhà phân phối và các đại lý chƣa đƣợc cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian cịn ít mà hiệu quả chƣa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chƣa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trƣờng khai thác nhu cầu ngƣời tiêu dùng. Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chƣa cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm nhƣ khuyến mãi với những nội dung chƣa sáng tốt trong giai đoạn vừa qua. Thời gian qua chi nhánh Miền Trung vẫn chƣa phát huy đƣợc ở trên nhiều thị trƣờng. Chi nhánh vẫn chƣa tìm đƣợc cách để tiếp cận các thị trƣờng một cách có hiệu quả.
Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty Sông Đà 12 đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm xây dựng và hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu đƣợc về hệ thống kênh phân phối củaCông ty, thấy đƣợc những ƣu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng và hồn thiện hệ thống kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12.
1. Các chính sách Marketing hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm thép Việt-ý
Công ty Sông Đà 12.
Sau khi đƣợc ban lãnh đạo Công ty Sơng Đà 12 xác định vai trị quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh Công ty đã xác định việc phát triển hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự phát triển của Cơng ty . Do đó nhu cầu phát triển hệ thống kênh phân phối đối với Công ty là rất cần thiết là một vấn đề mà Công ty luôn phải lƣu tâm thực hiện. Công ty đã lƣu tâm chú ý xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối ra những khu vực thị trƣờng mới cũng nhƣ chú ý tới củng cố mạng lƣới phân phối đã đƣợc xác lập. Trong giai đoạn vừa qua hệ thống kênh phân phối của Công ty đã chƣa đem lại kết quả khả quan cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty và khảng định thƣơng hiệu thép (VIS) trên thị trƣờng nhƣng chƣa thực sự truyền đạt đƣợc những thông tin tốt nhất tới ngƣời tiêu dùng về sản phẩm của Cơng ty.Chính vì vậy mà Cơng ty cần có một số nghiệp vụ hỗ trợ kênh xúc tiến việc tiêu thụ sản phẩm nhƣ:
1.1 Chính sách sản phẩm
Hiện nay trên thị trƣờng đã và đang có rất nhiều sản phẩm thép có chất lƣợng tốt đã đem đƣợc lòng tin tới ngƣời tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm nhƣ các sản phẩm Hoà Phát, Thái Nguyên, Việt Hàn,Việt úc...Bởi vậy yếu tố sản phẩm là yếu
tố xƣơng sống mang tính chất quyết định tới vị trí của sản phẩm Cơng ty trên thị trƣờng và việc khảng định thƣơng hiệu thép (VIS ) trên thị trƣờng. Sản phẩm luôn
đạt chất lƣợng tốt nhất đem lại lòng tin cho ngƣời tiêu dùng trong giai đoạn đầu đƣa sản phẩm thâm nhập vào thị trƣờng. Công ty luôn chú ý đến danh tiếng của
sản phẩm ở nƣớc sở tại cũng nhƣ chất lƣợng sản phẩm và đƣợc phép lƣu hành trên thị trƣờng Việt Nam..
1.2 Chính sách về giá cả
Mặc dù rất chú trọng giá cả trong việc tiêu thụ sản phẩm và thu hồi vốn, nhƣng
do sản phẩm là sản phẩm mới đƣợc sự tin dùng của khách hàng, bên cạnh đó có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm năng lớn trên thị trƣờng đo đó Cơng ty cũng ln
Công ty phù hợp với giá cả trên thị trƣờng và có giá cả tốt nhất, cạnh tranh cao nhƣng phải đảm bảo đem lại lơị nhuận cho Công ty.
1.3 Chính sách phân phối.
Trong lĩnh vực kinh doanh thép việc phân phối trực tiếp tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn mà khơng mang lại hiệu quả cao, chính vì vậy
Cơng ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các trung gian. Với một số loại mơ hình phân phối khác nhanh về chính sách phân phối của Cơng ty. Cơng ty ln có chú trọng tới việc tiêu thụ qua các nhà phân phối, mở các đại lý, chi nhánh, tích cực chọn các nhà phân phối có uy tín trên thị trƣờng, có mạng lƣới tiêu đại lý rộng
lớn và nhiệt huyết trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Giúp Công ty mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm và thƣơng hiệu thép (VIS ) của Công ty trên thị
trƣờng thép hiện nay
1.3. Tăng cường hoạt động nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ. Trong giai đoạn đầu đƣa sản phẩm thép Việt-ý vào thị trƣờng tiêu thụ Cơng
ty gặp khơng ít khó khăn trong cơng tác tiêu thụ. Mặc dù vậy Công ty cũng đạt đƣợc những bƣớc tiến đáng kể thể hiện ở kết quả tiêu thụ trong giai đoạn vừa qua.
Nhƣng để chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng, đƣợc sự quan tâm của ngƣời tiêu dùng nhiều hơn nữa tới sản phẩm của Cơng ty thì Cơng ty cịn rất nhiều việc phải làm
trong các chiến lƣợc marketing của mình để chiếm lĩnh thị trƣờng, mở rộng thị trƣờng, khai thác thị trƣờng tiềm năng thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, làm tăng doanh
thu cho Công ty và ngày một khẳng định thƣơng hiệu sản phẩm thép (VIS) của nhà máy thép Việt-ý trên thị trƣờng thép hiện nay. Để tiến tới những mục tiêu đó thì cơng tác nghiên cứu thị trƣờng, khai thác các thị trƣờng tiềm năng có quy mơ tồn quốc là vấn đề rất quan trọng và cần thiết trong giai hiện nay. Đó là những cơng việc tiếp cận thị trƣờng mới nghiên cứu nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, giới
thiệu sản phẩm và hƣớng ngƣời tiêu dùng sử dụng sản phẩm của Công ty.. Muốn mở rộng thị trƣờng hỏi Công ty phải không ngừng tăng cƣờng hoạt động công tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị trƣờng, truyền những thông tin tốt nhất
về sản phẩm của Công ty nhƣ về chất lƣợng sản phẩm, giá cả..quảng cáo truyền tin...tiếp cận ngƣời tiêu dùng, nắm bắt những thông tin phản hồi của khách hàng,
phản ứng của thị trƣờng để từ đó có đƣợc những phƣơng án thích hợp trong việc xúc tiến tiêu thụ sản phẩm.
Mặt khác nghiên cứu thị trƣờng để tìm hiểu xu hƣớng phát triển, từ đó Cơng ty có thể điều chỉnh kịp thời các kế hoạch của mình nhƣ thị trƣờng nào đang suy thoái nên rút lui, thị trƣờng nào bão hoà nên giảm bớt các hoạt động Marketing mà
tăng cƣờng đầu tƣ khai thác các thị trƣờng còn tiềm năng.
1.4 Các hoạt động khác.
Quảng cáo:
Hoạt động quảng cáo của Công ty hiện đang đƣợc áp dụng chủ yếu nhƣ quảng cáo, tiếp thị, tham gia hội chợ triển lãm, qua các báo tiêu dùng, và chủ yếu là thông qua các nhà phân phối truyền đạt những thông tin tốt nhất tới ngƣời tiêu dùng. Thông qua những nhà phân phối có uy tín và nhiệt huyết trong q trình đƣa sản phẩm của Công ty xâm nhập vào thị trƣờng và khảng định thƣơng hiệu sản phẩm thép (VIS). Hiện nay Cơng ty vẫn tiếp tục hồn thiện hơn về vấn đề quảng cáo khảng định thƣơng hiệu sản phẩm của Công ty.
2. Củng cố thị trường truyền thống và phát triển thị trường mới.
Thị trƣờng truyền thống của Công ty là các khách hàng tập trung lớn ở khu vực thị trƣờng Miền Bắc các tỉnh thành đạt chỉ tiêu tiêu thụ sản lƣợng lớn nhƣ Hà Nội và một số tỉnhgiáp Hà Nội nhƣ Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình.... Cơng ty cần tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh khẳng định vững chắc vị trí của mìnhvà vƣơn tới ngày một chiếm lĩnh đƣợc sự tin dùng hơn nữa của khách hàng, khai thác theo chiều sâu, dự đoán xu hƣớng biến động về nhu cầu của khách hàng về sản phẩm thép thép của Cơng ty để có những điều chỉnh hợp lý để sao cho sản phẩm luôn phù hợp với nhu cầu của khách hàng, quan tâm đến chiến lƣợc phát triển kinh tế- xã hội của Nhà nƣớc tại các khu vực thị trƣờng có sản phẩm của Cơng ty tiêu thụ.
và giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng truyền thống. Có giá cả ƣu đãi đối với những khách hàng thƣờng xuyên mua sản phẩm của mình.
3. Hồn thiện cơng tác phát triển kênh phân phối.
Số lƣợng đại lý, cửa hàng của cơng ty Sơng Đà cịn ít chƣa phản ánh đƣợc tiềm lực của Công ty trên thị trƣờng nội địa, hơn nữa việc phân bố các đại lý, cửa hàng giữa các vùng thị trƣờng lại không đều. Hầu hết tập trung ở thị trƣờng Miền Bắc. Vì vậy cơng ty phải có biện pháp chấn chỉnh và củng cố lại các hệ thống các đại lý của mình, để đảm bảo các đại lý trong từng khu vực phải đƣợc phân bố đều sản phẩm đến tận tay ngƣời tiêu dùng.
Tại khu vực thị trƣờng Miền Bắc cần mở thêm các đại lý phát triển mạng lƣới tiêu thụ sản phẩm. Đối với các thị trƣờng cịn ít và chƣa có đại lý thì cần tiếp cận và khảo xát, tiếp thị, việc mở rộng thêm đƣợc các đại lý, tiêu thụ đƣợc sản phẩm của Cơng là cần thiết, nó tạo điều kiện cho công tác giới thiệu sản phẩm của Công ty, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm mở rộng thị trƣờng. Để tăng số lƣợng các đại lý Cơng ty có thể áp dụng một số biện pháp khuyến khích nhƣ: + Cho hƣởng mức hoa hồng cao hơn các khu vức khác, hình thức thanh toán chậm, cho vay vốn nâng cao mức dƣ nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hoá đến tận nơi...
Tuy nhiên việc tăng số đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không mở rộng ồ ạt. Mặt khác lập các đại lý cần lựa chọn các đơn vị cá nhân có uy tín, năng lực về vốn cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, có khả năng bán hàng và có ý thức về sự tồn tại và phát triển của Cơng ty.
Ngồi ra, để tăng doanh số bán, Công ty nên quan tâm đến đội ngũ bán lẻ, họ là những ngƣời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thu hút đƣợc cảm tình và động viên đội ngũ nàylà việc làm rất quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị quảng cáo và vận động khách hàng mua sản phẩm của Cơng ty đồng thời họ cịn là ngƣời cung cấp thơng tin cho Cơng ty. Từ đó Cơng ty có thể đánh giá chính xác hơn về thị trƣờng của mình và có những biện pháp điều chỉnh kịp thời.
Nghiên cứu việc phân cấp các đại lý:
Hiện nay việc tổ chức mạng lƣới tiêu thụ của Công ty chƣa khoa học, Công ty tổ chức sản phẩm thông qua kho, nhà phân phối cấp I, đại lý, chi nhánh đại diện của Công ty. Với số đại lý, cửa hàng của Cơng ty nhƣ vậy thì cơng việc quản lý