2.2. Mô tả quá trình kiểm soát
2.2.2.2 Thiết lập mục tiêu
Trong những năm vừa qua, mặc dù tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều diễn biến phức tạp, thị trường thiết bị điện tử viễn thông và công nghệ thông tin Việt Nam có nhiều biến động sâu sắc với những bước phát triển nhảy vọt, tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt và gay gắt, nhưng với ý chí quyết tâm cao, định hướng đúng, thích ứng nhanh, chỉ đạo kịp thời, kiên quyết và dứt điểm; cùng với tinh thần đoàn kết thống nhất và sự nỗ lực vượt bậc của cán bộ, công nhân viên mà trung tâm luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, nhiệm vụ quốc phòng an ninh và trở thành nhà bán lẻ điện thoại di động lớn nhất Việt Nam. Thành tích mà trung tâm đạt được đã và đang tạo ra tiền đề, nền tảng vững chắc, góp phần quan trọng thúc đẩy tăng trưởng, phát triển nhanh, bền vững trong kinh doanh bán lẻ, đồng thời mở ra triển vọng phát triển cho trung tâm trong giai đoạn mới.
Công tác đảm bảo hàng hóa liên tục được điều chỉnh, cải tiến cách thức phân bổ hàng hóa, tin học hóa trong tác nghiệp đã góp phần đẩy nhanh tiến độ nhập xuất hàng, nâng tỷ lệ đảm bảo nhu cầu hàng hóa của siêu thị đạt trên 90%.
Công ty tiến hành xây dựng, điều chỉnh cơ chế khốn; phân cấp ủy quyền cơng tác tài chính cho trung tâm nhằm tăng tính chủ động, chịu trách nhiệm của đơn vị mình. Trung tâm từ đó xây dựng cơ chế khốn về chi phí hoạt động cho siêu thị nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Xây dựng công nghệ thông tin trong quản lý, như phần mềm quản lý bán hàng, quản lý nhân sự, quản lý tài sản, quản lý cơng tác tài chính nhằm phục vụ cho cơng tác báo cáo, hoạt động quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh trong tồn trung tâm.
Các phịng ban trung tâm thường xuyên kiểm tra nhằm phòng ngừa, phát hiện những sơ hở trong cơ chế quản lý, những vi phạm chính sách pháp luật, vi phạm các quy trình, quy định, quy chế của trung tâm, cơng ty và Tập đồn để kịp thời chấn chỉnh, xử lý. Thông qua các hoạt động kiểm tra nhằm đảm bảo kỷ cương, kỷ luật, hiệu quả công tác quản lý trong trung tâm, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, bảo vệ lợi ích Nhà nước, quyền lợi và lợi ích hợp pháp của Cơng ty, trung tâm và của cán bộ, công nhân viên.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “Thiết lập mục tiêu” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
Qua tổng hợp kết quả khảo sát ở câu hỏi số (47), câu hỏi số (48), câu hỏi số
(49), câu hỏi số (50), trên 81 % đối tượng khảo sát đều trả lời “Không” cho thấy:
- Khi thiết lập mục tiêu, trung tâm không xem xét đến nguồn lực để thực hiện mục tiêu đề ra.
- Mục tiêu chung của trung tâm không được truyền đạt và thơng báo rộng rãi đến tồn thể CB-CNV trong toàn trung tâm nắm rõ.
- Trung tâm đã xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban, từng bộ phận, siêu thị. Nhưng chưa xem xét đến việc đạt được mục tiêu của từng phịng ban, bộ phận, siêu thị.
- Trung tâm chưa có quy định về mức rủi ro nào có thể chấp nhận được để đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra.
2.2.2.3.Nhận dạng sự kiện tiềm tàng
Khi nền kinh tế đất nước có chiều hướng tăng trưởng cao, nhưng vẫn chịu tác động bởi những biến động của thời kỳ hậu khủng hoảng; kinh tế vĩ mô chưa ổn định, thiếu các yếu tố bền vững nên vẫn ảnh hưởng không tốt đến các doanh nghiệp. Thị trường tiền tệ trong nước và thế giới liên tục biến động, tỷ giá đồng USD/VNĐ tăng cao; lãi suất huy động cho vay vẫn ở mức cao làm ảnh hưởng đến chi phí đầu vào của trung tâm.
Thị trường viễn thông trong nước vẫn phát triển mạnh, số lượng thuê bao không ngừng gia tăng. Công nghệ 3G được ứng dụng mạnh mẽ vào các thiết bị đầu cuối như máy điện thoại di động, máy tính,…. Đây là cơ hội mở ra cho tất cả các
doanh nghiệp kinh doanh về sản phẩm công nghệ thông tin. Song, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và có thêm nhiều đối thủ lớn liên tục tung ra các chiêu thức và chiến lược kinh doanh mới, nâng cao quy mơ và tính chun nghiệp trong kinh doanh. Đặc biệt, tại các thị trường lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, các đối thủ mở mới rất nhiều siêu thị điện thoại di động, đẹp và chuyên nghiệp.
Để thích ứng với sự phát triển của thị trường, trung tâm đã có những hoạt động lớn để thay đổi về hình ảnh, sản phẩm kinh doanh, dịch vụ chăm sóc khách hàng để thu hút người tiêu dùng. Mở rộng mơ hình kinh doanh tiềm năng ở các tỉnh, xây dựng mơ hình phần mềm quản lý, chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên có lý tưởng và có nhiệt huyết gắn bó với đơn vị, chịu được áp lực cao trong cơng việc, tăng cường đào tạo cho các nhân viên siêu thị nhằm nâng cao công tác bán hàng, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ quản lý cho cán bộ, đào tạo đi đôi với thực hành nhiệm vụ của người lao động.
Hoạt động kinh doanh trải dài trên 64 tỉnh thành của thành phố, nên việc quản lý cũng gặp nhiều khó khăn về mọi mặt, như con người, tài sản, hàng hoá, tiền bạc,…., hệ thống quản lý trên phầm mềm đôi khi cũng bị quá tải do các siêu thị vào giao dịch nhiều, do vậy trung tâm phải ln thay đổi, hồn thiện để thích ứng với tình hình kinh doanh.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “Nhận dạng sự kiện tiềm tàng” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (51), câu hỏi số (52), câu hỏi số (53), trên 84 % đối tượng khảo sát đều trả lời “Khơng” cho thấy:
- Trung tâm khơng có đội ngũ để đánh giá các sự kiện tiềm tàng ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của trung tâm dưới bất kỳ hình thức nào.
- Trung tâm chưa xây dựng cơ chế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể tác động đến khả năng đạt được mục tiêu phát sinh từ những thay đổi của các yếu tố bên ngoài đơn vị (như thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, thay đổi của các đối thủ cạnh tranh, biến động kinh tế, nguồn cung cấp hàng hóa, sự kiện thiên nhiên như mưa bão,…).
- Trung tâm chưa xây dựng cơ chế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể tác động đến khả năng đạt được mục tiêu phát sinh từ những thay đổi của các yếu tố bên trong nội bộ của đơn vị (như thay đổi nguồn nhân lực chủ chốt, mất hoặc giảm tài trợ cho các dự án kinh doanh, chính sách nhân sự không phù hợp, mức lương và các chương trình phúc lợi của trung tâm khơng bằng với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành,…).
2.2.2.4.Đánh giá rủi ro
2.2.2.4.1.Mục tiêu
Trung tâm gia nhập thị trường kinh doanh điện thoại di động khi nền kinh tế thế giới và trong nước rơi vào cuộc khủng hoảng, suy thoái kinh tế. Thị trường điện thoại di động lại cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt, đồng thời có sự phân hố và chuyển dịch theo hướng tập trung hố vào cơng ty lớn. Bên cạnh nhiều công ty lớn kinh doanh về lĩnh vực ĐTDĐ rút khỏi thị trường thì cũng có nhiều cơng ty gia nhập thị trường ĐTDĐ với quy mơ lớn, ngày càng hồn thiện và mở rộng kinh bán lẻ. Trước tình hình đó trung tâm đã đề ra mục tiêu và triển khai đồng bộ kế hoạch sản xuất kinh doanh đến từng phịng ban, từng bộ phận siêu thị; xây dựng ý chí quyết tâm, đổi mới, năng động, bám nắm thị trường, thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh trong năm theo kế hoạch đề ra.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc đánh giá rủi ro phần “mục tiêu” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
- Để đáp ứng yêu cầu phát triển kênh phục vụ cho sản xuất kinh doanh, trung tâm có sự thay đổi lớn trong nhiệm vụ, quy mô, tổ chức lực lượng của các phịng ban có sự thay đổi, trong khi nguồn lực về con người còn thiếu, kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực kinh doanh mới chưa nhiều, năng lực trình độ của cán bộ, nhân viên còn nhiều hạn chế, số lượng tăng nhưng chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (54), có 76% người đều trả lời “Có”, cho rằng kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực kinh doanh ĐTDĐ của nhà quản lý còn hạn chế.
Gia nhập vào thị trường với ngành nghề kinh doanh mà đối thủ là những cơng ty lớn có tiếng trong thị trường và được nhiều người ủng hộ, vì vậy trung tâm cũng nhận thức rằng có rất nhiều khó khăn trong kinh doanh như rủi ro về hàng tồn kho lớn, rủi ro thiếu nguồn nhân lực có kinh nghiệm, rủi ro về thất thốt tài sản, rủi ro trong việc quản lý hệ thống phần mềm, bảo hành, hỗ trợ quản lý bán hàng,….
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc đánh giá rủi ro phần “nhận dạng rủi ro” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
- Với kết quả khảo sát ở câu hỏi số (55), có 89% ý kiến trả lời “Có”, cho rằng cơng tác điều tra, phân tích đánh giá thị trường và đối thủ cạnh tranh của trung tâm thiếu hệ thống và chưa sâu nên phản ứng còn chậm, đặc biệt là về giá bán. Bộ máy tổ chức của trung tâm còn hoạt động chồng chéo, cơ chế vận hành chưa rõ ràng thống nhất, điều hành hoạt động kinh doanh còn lung túng nên hiệu quả công tác chưa cao. Đây là những tồn tại ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh, địi hỏi Ban lãnh đạo trung tâm phải có biện pháp giải quyết triệt để nhằm tạo lợi thế, tăng cường nguồn lực, khả năng cạnh tranh để tăng trưởng và phát triển bền vững trong những năm tới.
2.2.2.4.3.Phân tích rủi ro
Gia nhập thị trường khi mặt hàng kinh doanh ĐTDĐ gần như bão hồ, đứng trước những khó khăn, thử thách của thời kỳ đầu mới thành lập và phát triển nhưng trung tâm đã vượt qua mọi trở ngại và các nguy cơ tiềm ẩn, từng bước khẳng định được vị thế của mình trong sản xuất kinh doanh. Đây là cơ sở, tiền đề quan trọng tạo ra thế và lực mới cho trung tâm vững bước phát triển và tăng trưởng nhanh trong giai đoạn mới.
Bên cạnh đó trung tâm cũng đã phân tích, đánh giá được mức độ rủi ro tiềm ẩn xung quanh hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị đó là:
- Đối thủ là những doanh nghiệp lớn đã tạo được uy tín trên thị trường. - Thị trường bão hồ, cung lớn hơn cầu.
- Nhân viên còn ỷ lại, thiếu sự năng động, tìm tịi, học hỏi về các tính năng của điện thoại, máy tính.
- Hệ thống phần mềm quản lý cịn nhiều bất cập và thiếu sót. - Chưa nắm bắt được thị trường, việc điều chuyển hàng còn chậm.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “Phân tích rủi ro” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
- Cơng tác quản lý cịn chồng chéo, mỗi phịng ban quản lý một mảng hoạt động của siêu thị, điều này dẫn đến một siêu thị khi có vấn đề xảy ra thì trưởng siêu thị phải làm rất nhiều báo cáo cho các phòng ban, việc báo cáo chiếm quá nhiều thời gian kinh doanh, quản lý của trưởng siêu thị. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (56), có 90% đối tượng khảo sát trả lời “Có” cho câu hỏi này.
- Với câu hỏi số (57), có 93% ý kiến trả lời “Có”, về việc hệ thống phần mềm còn quá chậm, chưa khắc phục được những sơ hở trong quản lý, cũng như trong báo cáo.
- Ở câu hỏi số (58), có 81% ý kiến trả lời “Không”, cho rằng việc phân tích rủi ro khơng được thực hiện một cách thường xuyên và định kỳ.
- Ở câu hỏi số (59), có 91% ý kiến trả lời “Có”, về việc hàng hố cịn thiếu nhiều về chủng loại, màu sắc, chưa đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng, việc điều chuyển hàng diễn ra còn chậm, và chưa hợp lý.
- Ban lãnh đạo không truyền thơng đến những rủi ro cho các phịng ban và nhân viên nắm rõ mức độ rủi ro có thể chấp nhận được và rủi ro không chấp nhận được trong từng mục tiêu, chiến lược cụ thể của trung tâm. Do đó, cách thức đánh giá rủi ro của trung tâm khơng rõ ràng, chi tiết. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số
(60), có 86% các ý kiến đều trả lời “Không”, cho câu hỏi này.
2.2.2.5.Phản ứng rủi ro
Sau khi đã nhận dạng, phân tích được rủi ro, trung tâm đã đưa ra các biện pháp để phản ứng với rủi ro bằng cách quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn cho từng phòng ban, siêu thị chịu trách nhiệm quản lý và giám sát tình hình kinh doanh của đơn vị mình; như phịng chiến lược kinh doanh phải tham mưu cho giám đốc trong việc đưa ra các quyết định nhập hàng và đưa sản phẩm vào kênh để kinh doanh,
đồng thời đánh giá để loại bỏ những sản phẩm không phù hợp, không hiệu quả ra kênh; phịng bán hàng có nhiệm vụ quản lý hàng tồn, tránh vi phạm các quy định nhập trước xuất trước, điều chuyển hàng cho phù hợp với từng siêu thị, đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban, siêu thị,…;phịng cơng nghệ thơng tin có nhiệm vụ quản lý việc sử dụng phầm mềm và hỗ trợ khắc phục sự cố, tập hợp, phân tích các yêu cầu cần điều chỉnh để cải tiến phần mềm phù hợp với yêu cầu thực tế.
Tuy nhiên tùy vào từng mục tiêu cụ thể mà trung tâm có thể lựa chọn cách thức đối phó rủi ro phù hợp nhất bằng cách né tránh, giảm bớt, chuyển giao, hoặc chấp nhận rủi ro.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “Phản ứng rủi ro” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
Qua tổng hợp kết quả khảo sát ở câu hỏi số (61), câu hỏi số (62), câu hỏi số
(63), trên 81 % đối tượng khảo sát đều trả lời “Không”, cho thấy:
- Trung tâm cũng khơng có đội ngũ nhân viên để cập nhật thông tin mới về điều kiện kinh doanh, luật pháp và đối thủ cạnh tranh.
- Rủi ro chưa được xác định thơng qua cơ chế chính thức hoặc qua các hoạt động quản lý hàng ngày.
- Mặt khác trung tâm cũng khơng xây dựng các biện pháp để đối phó, giảm thiểu tác hại của các rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu đề ra.