(Nguồn: Michael Porter, 1980)
1.3.2.Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể ựược xem như một chuỗi các hoạt ựộng chuyển hóa các yếu tố ựầu vào thành ựầu ra (chuỗi giá trị), các sản phẩm của
doanh nghiệp sẽ ựược khách hàng nhìn nhận, ựánh giá giá trị theo quan ựiểm của họ. Nếu khách hàng ựánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại. Các hoạt ựộng chuyển hóa ựó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Michael Porter gọi ựó là các hoạt ựộng tạo ra giá trị và khái quát hình thành 9 nhóm hoạt ựộng và phân thành 2 loại:
Các hoạt ựộng chắnh: là những hoạt ựộng liên quan trực tiếp ựến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt ựộng này bao gồm hoạt ựộng ựầu vào, chế tạo sản phẩm, ựầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ hậu mãi.
Các hoạt ựộng hỗ trợ: là những hoạt ựộng tạo ra các cơ sở vật chất và ựiều kiện cần thiết ựể tiến hành các hoạt ựộng chắnh. Các hoạt ựộng này bao gồm những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hoạt ựộng thu mua ựầu vào.
Michael Porter, thực hiện mỗi hoạt ựộng trong chuỗi giá trị ựều làm phát sinh chi phắ. Diện tắch ABCDE trong hình 7 dưới ựây thể hiện tổng chi phắ thực hiện các hoạt ựộng tạo ra giá trị, còn diện tắch ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt ựộng ựó tạo ra.
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu ựược tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện tạo giá trị với chi phắ thấp so với ựối thủ hoặc tạo sự khác biệt ựể có thể ựặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Có 2 phương pháp cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao:
Thứ nhất: Giảm chi phắ (ựẩy ựường CDE sang trái, làm giảm diện tắch ABCDE).
Thứ hai: Tạo sự khác biệt trong sản phẩm ựể tăng giá trị cho khách hàng và do ựó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo ựường FGH sang phải, làm tăng diện tắch ABFGH).
A E H
Các hoạt ựộng bổ trợ
Biên lợi nhuận D
Các hoạt ựộng chắnh
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ( Quản trị, tài chắnh, chiến lược Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, ựào tạo, phát triển Ầ) Phát triển công nghệ
Quan hệ với các nhà cung cấp Hậu cần ựầu vào ( tiếp nhận NVL và lưu kho) Sản xuất ( gia công, chế biến, kiểm tra) Hậu cần ựầu ra ( lưu kho và phân phối) Marketing và bán hàng ( quảng cáo và xúc tiến bán hàng) Dịch vụ ( lắp ựặt, bảo hành, bảo trì) B C F
Hình 1.2: Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
( Nguồn: Micheal Porter, 1985)
Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra với chi phắ ựể tạo ra giá trị ựó (diện tắch EDCFGH) ựược coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao. Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp hơn thì vẫn thể thu ựược tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi ựó sản phẩm của doanh nghiệp cịn có lợi thế về giá thấp nên thu hút ựược nhiều khách hàng, tăng thị phần.
Michael Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt ựộng nội bộ, tức là thực hiện các hoạt ựộng tạo ra giá trị với chi phắ thấp hơn, thì chưa ựủ ựể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các ựối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt ựộng hiệu quả của doanh nghiệp và khi ựó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phắ thấp. Vấn ựề quan trọng hơn là phải có những hành ựộng mang tắnh chiến lược mà ông gọi là Ộựịnh vị chiến lượcỢ. Ộđịnh vị chiến lượcỢ có nghĩa là thực hiện hoạt ựộng trong chuỗi giá trị theo một cách khác so với ựối thủ cạnh tranh. Chắnh sự khác biệt ựó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp. Ông cũng cho rằng, lợi thế
cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt ựộng ựơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả cỉa sự tương tác phối hợp của các hoạt ựộng trong chuỗi giá trị.
Michael Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ các hoạt ựộng và quá trình trong nội bộ của doanh nghiệp. Lợi thế ựó có thể xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt ựộng và quá trình một cách hiệu quả hơn, ắt lãng phắ hơn và chi phắ thấp hơn, hoặc có ựược sự khác biệt so với ựối thủ và có giá bản sản phẩm cao hơn. Cả hai ựiều này ựều dẫn ựến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.3.3.Mơ hình phân tắch năng lực cạnh tranh dựa lên nguồn lực
Nguồn lực là tài sản của công ty, bao gồm hai loại nguồn lực: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chắnh, cịn nguồn lực vơ hình bao gồm nhân lực, công nghệ, thương hiệu và các mối quan hệ.
Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng khác biệt mà các ựối thủ khác khơng có ựể kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức ựộc ựáo và thu ựược lợi nhuận cao.
Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực ựộc ựáo nhưng nếu chỉ có khả năng thơng thường thì năng lực cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững. Năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nết doanh nghiệp vừa có các nguồn lực ựộc ựáo khó sao chép vế giá trị vừa có khả năng ựặc biệt ựể khai thác nhắm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ựáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Trong một nghiên cứu của Nguyễn đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2010) có cho rằng, yếu tố quyết ựịnh tạo ra lợi thế cạnh tranh và ựem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp là những nguồn lực phải thỏa mãn bốn tiêu chắ sau: (1) có giá trị; (2) khan hiếm; (3) khó bị bắt chước; (4) khó thay thế. Bốn tiêu chắ này ựược gọi tắt là VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstituable. Lúc này, nguồn lực ựược gọi là nguồn năng lực ựộng.
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005), quy trình phân tắch ngược ựể tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ựược thể hiện ở hình 1.3. Tại ựiểm A,
20
B2 B1
Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tắch A, B1, B2, C1, C2: các bước trong quy trình phân tắch
A
thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế ựến, một danh sách các hoạt ựộng giá trị và nhận dạng các hoạt ựộng thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức ựược tạo ra. Do phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt ựộng chủ yếu, nên tốt nhất bắt ựầu bằng cách xem xét các hoạt ựộng này (các hoạt ựộng tại B1). Sau ựó, các hoạt ựộng hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và ựánh giá theo sự ựóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt ựộng tạo ra giá trị này (C1 và C2).
Nguồn lực
Chuỗi giá trị với các
hoạt ựộng Giá trị kháchhàng
C2 C1