(đơn vị: triệu đồng)
Chỉ tiêu
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018
Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ Vận tải hành khách đường bộ 123 23.75 179 22.32 206 21.24 56 1.46 27 1.15 Cho thuê máy móc, thiết bị ngoại vi, phần mềm viễn thơng 180 34.75 226 28.18 285 29.38 46 1.26 59 1.26 Nhà hàng các dịch vụ ăn uống lưu động 131 25.29 198 24.69 248 25.57 67 1.51 50 1.25 Khác 84 16.22 199 24.81 231 23.81 115 2.37 32 1.16 Tổng cộng 518 100 802 100 970 100 284 6.59 168 4.83 (Nguồn: phịng kế tốn) Nhận xét:
Qua bảng ta nhận thấy cho thuê máy móc, thiết bị ngoại vi, phần mềm viễn thông qua các năm luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng doanh thu của cơng ty. Năm 2017 cho th máy móc, thiết bị ngoại vi, phần mềm viễn thơng có
tỷ trọng là 34.75 %. Đến năm 2018 tỷ trọng giảm xuống còn 28.18 % mặc dù doanh thu năm 2018 so vơi năm 2017 tăng đáng kế. Xong năm 2019 thì Cho th máy móc, thiết bị ngoại vi, phần mềm viễn thông tăng lên 29.38%.
Đối với nhà hàng các dịch vụ ăn uống lưu động lĩnh vực này chiếm tỷ trọng cao thứ 2 trong doanh thu các mặt hàng của cơng ty và nó ảnh hưởng tương đối lớn đến doanh số hàng năm của công ty và khá ổn định qua các năm. Tỷ trọng của nhóm mặt hàng này năm 2017 là 25.29 % năm 2018 là 24.69 %. Sang đến năm 2019 là 25.57% .
Tỷ trọng nhóm mặt hàng khác tăng lên khá nhanh năm 2017 là 16.22% năm 2018 là 24.81% nhưng năm 2019 thì tỷ trọng mặt hàng này giảm nhẹ là 23.81% nguyên nhân là công nghệ thông tin ngày càng phát triển, các tổ chức, doanh nghiệp trường học ngày càng đầu tư cơ sở hạ tầng nên tỷ trong mặt hàng này tăng lên nhanh, còn năm 2019 tỷ trọng này giảm nhẹ do đáp ứng gần đủ nhu cầu.
Trong bảng ta thấy số liệu qua 3 năm có sự thay đổi rõ rệt, thể hiện tình hình bán hàng của cơng ty qua từng năm. Ngun nhân chính là do sự tập trung nguồn lực của công ty: Thế mạnh của ty là tập trung nguồn lực vào cho thuê máy móc, thiết bị viễn thơng.
2.2.2. Tiến trình quản trị bán hàng
2.2.2.1. Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược
Mục tiêu bán hàng:
Việc lập mục tiêu và chiến lược bán hàng từng thời kỳ ở TNHH một thành viên SERENDIPITY là do phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm thực hiện. Nhìn chung, mục tiêu bán hàng của cơng ty mới chỉ có hai mục tiêu chính là: Tăng doanh số bán và tăng cao lợi nhuận. Sau khi tổng kết doanh số bán năm vừa qua, công ty sẽ tiến hành đề ra các mục tiêu bán hàng năm tiếp theo.
-Mục tiêu năm 2017 là phát triển cũng như xây dựng lực lượng bán hàng mạnh mẽ hơn:
Công ty bước đầu cũng đã đạt được mục tiêu này là tuyển dụng thêm nguồn nhân lực tăng từ 4 nhân viên bán hàng năm 2016 lên thành 9 người.
Nằm trong chuổi kế hoạch mở rộng công ty và phát huy tối đa nguồn lực và định hướng phát triển năm 2018.
-Năm 2018 phòng kinh doanh với mục tiêu là mở rộng thị trường cũng như tìm kiếm khách hàng mục tiêu, phòng kinh doanh tiếp tục bổ sung thêm nguồn nhân lực: 3 nhân lực, và trong đó có 2 chuyên viên tư vấn viên và nắm bắt doanh số.
Mở rộng hệ thống công tác viên ở các khu vực miền trung cũng như Tây Nguyên.
-Năm 2019 công ty dốc tồn lực thực hiện mở rộng quy mơ: Mở thêm một cơ sở mới ở địa bàn Đà Năng, từ một cơ sở thành 2 cơ sở trưng bày cũng như tiêu thụ sản phẩm.
Đặc biệt là thay đổi cơ cấu phòng kinh doanh, tuyển dụng thêm 3 chuyên vấn viên để quản lý chặc chẽ doanh và đào tạo lực lương bán hàng một cách chuyên nghiệp.
Với những thay đổi cơ cấu cũng như mở rộng danh số của cơng ty đã có những chuyển biến rỏ rệt từ 510.000.000đ năm 2017, năm 2019 con số đã thành 970.000.000đ.
-Năm 2020 dựa vào sự thành công của 2019 công ty hứa hẹn mục tiêu của công ty sẽ tiếp tục mở rộng quy mô cũng như mở rộng thị trường, nhưng khơng may tồn cầu nói chung và Việt Nam nói riêng đã gặp phải đại dịch Covid19 Sars Cov2 ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế nước ta.
Năm bắt được xu hướng cũng như tình thế hiện nay cơng ty quyết định giữ nguyên cơ cấu lao động nhưng thay vào đó là đẩy mạnh vào bán hàng trực tuyến và sale phone.
Không thay đổi cơ cấu là một quyết định táo bạo của công ty sẽ đối mặt với thua lỗ giai đoạn dịch. Xong công ty đã nhắm đến những mục tiêu của tương lai và muốn phát triển mạnh mẽ sau giai đoạn dịch và huy động sự giúp đở cũng như nỗ lực của tồn bộ nhân viên cơng ty để cùng vượt qua khó khắn theo đuổi định hướng cũng như mục tiêu sắp tới của công ty.
Mục tiêu năm 2020: hạn chế tối đa chi phí, bình ổn nguồn lực cơng ty và phát triển tốt sale online, vượt qua dịch đại dịch tiếp tục phát triển phấn đấu tăng 10% doanh số so với năm 2019.
Hoạch định chiến lược bán hàng
Do hoạt động phân phối, bán hàng là hoạt động chính của công ty nên cơ cấu nguồn lực bán hàng bao gồm: Lực lượng bán hàng của cơng ty có 15 người, trong đó phịng kinh doanh có 5 thành viên có nhiệm vụ nắm bắt doanh số, tiếp cận các đơn hàng bn và chăm sóc khách hàng là địa lý, nhà bán bn của cơng ty. Tuy nhiên, trong phịng kinh doạnh chưa có sự phân mảng hoạt động cụ thể cho từng thành viên nên xảy ra hiện tượng phân công chéo công việc, người phải thực hiện một lúc vài nhiềm vụ trong khi có người hồn tồn nhàn rỗi. Thêm vào đó, điều này cũng dẫn đến hậu quả là các nhân viên trong phòng hoạt đồng rời rạc, thiếu gắn kết.
Cứ 2 tháng một lần, trưởng phòng kinh doanh trực tiếp đi khảo sát thực tế . Thông qua việc trực tiếp đến từng cửa hàng của cơng ty, trưởng phịng kinh doanh có thể hiểu rỏ khả năng bán hàng, cũng như việc động viên, khuyến khích đối với các nhân viên ở từng cửa hàng. Hơn nữa, phịng kinh doanh cịn nắm được thơng tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm, giá cả, dịch vụ và uy tín của công ty ở từng khu vực như thế nào để từ đó tiến hành điều chỉnh cho phù hợp với từng nơi. Việc khảo sát thực tế không thể giúp công ty nắm bắt thông về các điểm bán hàng liên tục nên mỗi tuần các cửa hàng đều báo cáo tình hình xuất nhập, dự trữ tồn kho lên cho phòng kinh doanh. Từ đây, phịng kinh doanh có thể điều chỉnh hợp lý giữa các điểm bán hàng ở các tỉnh , trách hiện tượng hàng thì thiếu ở nơi này nhưng lại đọng ở nơi khác.
Có thể thấy cơng ty sử dụng mạng lưới bán hàng tổ chức theo địa lý. Cụ thể, cơng ty có 2 cửa hàng tại và 1 trụ sở chính tại Đà Nẵng. Mỗi cửa hàng thường có 3 đến 4 nhân viên bán hàng. Các cửa hàng phu trách tiếp nhận khách hàng mua lẻ, tiếp nhận đơn hàng theo khu vực địa lý giống công ty tiết kiệm được chi phí thuê nhân viện bán hàng. Tuy nhiên việc sử dụng mơ hình này cũng tạo ra những nhược điểm khơng nhỏ trong việc kiếm sát sao và nắm rõ hình từng cửa hàng do mỗi cửa hàng ở mỗi khu vực khác nhau trong thành phố. Và việc có 3 – 4 nhân viên trong một cửa hàng thì có phần hơi thiếu hụt và đặc biệt lúc khách hàng tới cửa hàng nhiều người một lúc.
Cơ sở vật chất tại các cửa hàng có phần xuống cấp do đầu tư ban đầu công ty chọn mua cơ sở vật chất củ để giảm chi phí đầu tư. Ngồi ra, việc sắp xếp hàng hóa tại cửa hàng chưa thật sự bắt mắt, nhân viên bán hàng đôi khi không chú ý việc sắp
xếp lại và lau dọn cửa hàng. Điều này có thể làm giảm thiện cảm của khách hàng đối với cửa hàng và đối với công ty.
2.2.2.3. Tuyển dụng và đào tạo
Tuyển chọn nhân viên:
Quy trình tuyển dụng của cơng ty được thực hiện theo các bước: lập kế hoach tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, lựa chọn ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hịa nhập với mơi trường doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi trường hợp đều áp dụng một quy trình như khn mẫu, có những trường hợp đặc biệt, hoặc tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau.
Dưới đây là quy trình các bước tuyển dụng của cơng ty Công ty TNHH một thành viên SERENDIPITY: