Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả.
Nh
ậ n xét :
Theo như bảng thống kê trên hầu hết khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm là rất tốt so với các sản phẩm trên thị trường. Nhưng 100% khách hàng đánh giá là giá sản phẩm cao.
Tại các đại lý đều có lực lượng giao hàng tận nhà: khách hàng ngoài tỉnh giao hàng chậm nhất trong vòng 1 ngày, khách hàng trong tỉnh giao hàng chậm nhất là 6 giờ. Đối với những khách hàng quen thuộc có thể gọi điện đặt hàng cho đại lý. Qua tiếp xúc với một số đại lý, do giá cả sản phẩm cao nên khách hàng được miễn phí vận
chuyển đối với khách hàng cùng khu vực với đại lý.
Công ty thực hiện chiến lược dịch vụ hậu mãi tốt, người chăn ni có thể gọi điện trực tiếp đến cơng ty, các trung tâm phân phối, đại lý khi gặp khó khăn về cách thức sử dụng hoặc chẩn đốn bệnh cho vật ni. Nếu trường hợp cần thiết nhân viên kỹ thuật của công ty sẽ đi đến các nông trại để chẩn đốn, hướng dẫn, thậm chí chữa bệnh cho vật ni. Hạng mục khảo sát Số ngƣời khảo sát Rất tốt/cao Tốt/Cao Bình thƣờng
Người % Người % Người %
1.Giá
300
- 300 100 -
2.Thái độ phục vụ 240 80 60 20 -
3.Dịch vụ hậu mãi - 150 50 150 50
4.Khả năng giải quyết sự cố 150 50 90 30 60 20
Nói chung, tuy sản phẩm thuốc thú y của công ty Bayer là sản phẩm nhận được nhiều lịng tin của người chăn ni mặc dù giá cả cao, nhưng các dịch vụ hậu mãi, thái độ phục vụ, khả năng giải quyết sự cố,. . .đã đem lại cho người chăn ni sự hài lịng, an tâm khi sử dụng thuốc của Bayer trong q trình chăn ni.
2.3.3 Thực trạng về đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam
Việc tìm hiểu và nghiên cứu kênh phân phối của đối thủ là rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh, hoạt động phân phối hàng hóa của cơng ty. Do đó, Cơng ty TNHH Bayer Việt Nam cũng đã đánh giá hệ thống kênh phân phối của đối thủ tại khu vực ĐBSCL như sau:
Có 2 nhóm đối thủ chính của cơng ty tại ĐBSCL:
(1). Nhóm đối thủ cung cấp sản phẩm thuốc thú y, thủy sản: Công ty thuốc Thú Y
Bio, Cơng ty Nutriway;
(2). Nhóm đối thủ cung cấp sản phẩm thuốc sát trùng: Công ty DSM, Cơng ty thuốc Thú Y Saigon Vet.
Nhìn chung, các đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL đều có mạng lưới phân phối lớn, dày đặc và theo nhiều hình thức khác nhau. Họ giống cơng ty ở điểm là cũng sử dụng các đại lý độc quyền để phân phối ở tỉnh, thông qua hệ thống đại lý để trưng bày và giới thiệu sản phẩm, cho nhân viên kinh doanh trực tiếp đi giới thiệu, nhưng khác hệ thống kênh phân phối của công ty về chiều dài, khả năng đáp ứng thị trường và nhu cầu của kênh.
Bảng 2.18: Thị phần thuốc dùng cho thú y – thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Cung cấp sản phẩm thuốc dùng
cho gia súc, gia cầm, thủy sản Số ngƣời khảo sát Số phiếu trả lời
Công ty TNHH Bayer Việt Nam
300
180
Công ty thuốc Thú Y Bio 90
Công ty Nutriway 30
Thị phần thuốc thú y - thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
10%
Công ty TNHH Bayer Việt Nam Cơng ty thuốc Thú Y Bio 30%
60%
Cơng ty Nutriway
Hình 2.18: Biểu đồ thị phần thuốc thúy y – thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả.
Bảng 2.19: Thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Cung cấp sản phẩm thuốc dinh dƣỡng, khoáng chất, Vitamin
Số ngƣời
khảo sát Số phiếu trả lời
Công ty TNHH Bayer Việt Nam
300
120
Công ty DSM 80
Công ty thuốc Thú Y Saigon Vet 100
Thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Công ty TNHH Bayer Việt Nam
33% 40%
Công ty DSM
Công ty thuốc Thú Y Saigon Vet 27%
Hình 2.19: Biểu đồ thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả.
Nh
ậ n xét :
Có thể nói tại ĐBSCL chất lượng sản phẩm của công ty Bayer luôn được đánh giá rất tốt, tuy nhiên giá sản phẩm lại cao. Có 2 nguyên nhân:
(1). Hệ thống kênh phân phối trải dài qua nhiều cấp độ trung gian – kênh phân phối
của một số đối thủ ngắn, bán sản phẩm thông qua cửa hàng trưng bày đặt tại các tỉnh trong khu vực;
(2). Nguyên liệu đầu vào của Bayer hồn tồn được nhập khẩu
Chính vì lý do đó mà đối với những loại thuốc dùng để chữa bệnh, khách hàng thường dùng những sản phẩm của công ty TNHH Bayer Việt Nam. Nhưng đối với những loại thuốc phịng ngừa bệnh khách hàng có thể sử dụng sản phẩm của cơng ty khác.
Tóm lại những nguyên nhân gây ảnh hưởng đến thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc thú y – thủy sản của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực ĐBSCL trong thời gian qua là:
Thứ nhất, nguyên nhân những xung đột tiềm tàng trong kênh phân phối về khách
hàng và chính sách giá vẫn tiếp diễn là do cơng ty chưa có các biện pháp giải quyết triệt.
Thứ hai, thực trạng quản lý dòng thông tin từ công ty đến khách hàng vẫn chưa thông suốt và đạt hiệu quả về mặt thời gian mà nguyên nhân chính là do đa phần nhân viên bán hàng của đại lý cấp 2 tại khu vực ĐBSCL có trình độ học vấn THPT vì thế khả năng tiếp cận ứng dụng cơng nghệ thơng tin cịn rất kém.
Thứ ba, hình thức thưởng khuyến khích thành viên kênh là thưởng hoa hồng cho đại lý nên chưa đa dạng, gây nhàm chán và kém hiệu quả trong trời gian dài.
Thứ tư, việc đánh giá các thành viên trong kênh theo chỉ tiêu lượng mua vào hàng
tháng chỉ phản ánh một phần hoạt động của đại lý, chưa phản ánh toàn bộ năng lực và hiệu quả của lực lượng bán hàng tại đại lý cấp 1.
Thứ năm, các yếu tố bên ngoài như là môi trường kinh doanh, đánh giá của khách
hàng về hoạt động phân phối của đại lý, đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam cũng gây ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối của cơng ty.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2020
Công tác quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực ĐBSCL tuy có đạt được nhiều thành cơng nhưng vẫn cịn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Chương này tập trung vào việc đưa ra một số giải pháp hồn thiện những thiếu sót trong cơng tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty tại khu vực ĐBSCL giai đoạn 2013-2020.
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
3.1.1 Mục tiêu tổng quát
Để tồn tại và phát triển lâu dài, công ty TNHH Bayer Việt Nam cần đưa ra mục tiêu phát triển trong tương lai nhằm định hướng cho những chiến lược kinh doanh dài hạn. Trong đó chiến lược Marketing được công ty đánh giá cao và cũng là một trong những thế mạnh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác là chiến lược phân phối với có hệ thống phân phối trải dài từ Bắc đến Nam thông qua 14 nhà phân phối độc quyền, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng. Từ đó, tác giả định hướng mục tiêu cho cơng ty tại khu vực ĐBSCL đến năm 2020 là:
Gia tăng doanh số bán, mở rộng thị phần toàn bộ 12 tỉnh và 1 thành phố tại khu vực ĐBSCL
Vẫn giữ được vị trí dẫn đầu thị trường về thuốc thúy y – thủy sản tại khu vực ĐBSCL. Việc duy trì vị trí dẫn đầu đem lại nhiều lợi ích cho cơng ty như: tăng khả năng điều tiết thị trường, chi phối hệ thống kênh phân phối, có được lợi thế kinh tế nhờ qui mơ.
3.1.2Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 tại khu vực ĐBSCL
Trong tương lai, môi trường kinh doanh tại khu vực ĐBSCL chắc chắn sẽ xuất hiện thêm một số đối thủ cạnh tranh khác, đồng thời các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối để tạo được lợi thế cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Chính vì vậy chiến lược hồn thiện quản trị kênh phân phối được công ty đặt lên hàng đầu trong các mục tiêu cụ thể cần đạt được. Chiến lược phát triển kênh phân phối của cơng ty là bao phủ tồn bộ thị trường ĐBSCL, nơi có lượng khách hàng tiềm năng khá lớn cho ngành công nghiệp thuốc thú y – thủy sản.
Các mục tiêu cụ thể đến năm 2020 tại khu vực ĐBSCL đƣợc đặt ra theo thứ tự ƣu tiên nhƣ sau:
Liên tục nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, nhằm nâng cao chất lượng, kết hợp thiết kế bao bì, mẫu mã phù hợp cho vận chuyển và sử dụng của khách hàng, tăng sức cạnh tranh cũng như duy trì được vị trí dẫn đầu thị trường ĐBSCL về sản phẩm thuốc thú y – thủy sản.
Duy trì nhóm khách hàng thường xun và phát triển nhóm khách hàng tiềm năng nhằm gia tăng doanh thu của năm 2020 dự kiến là 600 tỷ đồng (gấp 3 lần so với doanh thu năm 2012) đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 25% /năm
Để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng cần tuyển chọn thêm 1-2 nhà phân phối mới nhằm bao phủ thị trường bằng mạng lưới nhà bán lẻ, đồng thời khai thác hiệu quả các đại lý hiện đã có trong kênh. Bên cạnh đó vẫn duy trì ổn định thị phần bán hàng của các đại lý hiện có.
Với mục tiêu tăng trưởng là 25%/năm, cơng ty TNHH Bayer Việt Nam cần
có những giải pháp tối ưu nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối, khắc phục những hạn chế, tiếp tục duy trì và nâng cao hiệu quả đạt được, giúp hoạt động của kênh phân phối được thông suốt.
Nâng cao năng lực ứng dụng các công nghệ thương mại điện tử vào việc quản lý dữ liệu hàng hóa, khách hàng, đồng thời đa dạng hóa phương thức bán hàng thơng qua cơng cụ marketing trực tuyến.
3.2 MỘT SỐ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
3.2.1. Quan điểm 1: Quản trị kênh phân phối theo mục tiêu
Để hồn thiện kênh phân phối trước hết cơng tác quản trị kênh phải đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, bằng cách đảm bảo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong kênh để thực hiện mục tiêu chung.
3.2.2. Quan điểm 2: Kế thừa điểm mạnh trong quản trị kênh phân phối
Hoàn thiện quản trị kênh phân phối phải mang tính kế thừa và phát huy điểm mạnh trong kênh phân phối hiện tại. Các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phải đảm bảo kế thừa được những mặt tích cực và khắc phục những hạn chế cịn tồn tại, điều này không chỉ giúp công ty giữ thị phần mà chủ yếu còn để mở rộng thị phần, tạo điều kiện phát triển doanh nghiệp.
3.2.3. Quan điểm 3: Đồng bộ hóa trong quản trị kênh phân phối
Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối phải đồng bộ, khả thi dựa trên thực trạng và điều kiện phát triển của kênh cũng như xu hướng và mục tiêu phát triển của cơng ty để góp phần gia tăng hiệu quả quản trị kênh sao cho phù hợp với mục tiêu phát triển chung.
3.2.4. Quan điểm 4: Huy động đƣợc sức mạnh tổng hợp của các thành viên trong kênh phân phối
Để hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL đến năm 2020 phải tranh thủ những tác động tích cực từ phía các kênh phân phối khác, từ cộng đồng dân cư, khách hàng,…đồng thời vận dụng có hiệu quả các bài học kinh nghiệm từ đối thủ, từ các kênh phân phối khác của công ty, cùng sự ủng hộ từ phía nhà nước và các cơ quan cơng quyền tại ĐBSCL.
3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng trong kênh phân phối
Cơ cấu tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty TNHH Bayer Việt Nam khu vực ĐBSCL đã được xây dựng khá hợp lý. Với mục tiêu phát triển từ nay đến năm 2020, công ty nên tiếp tục khai thác và phát triển hệ thống kênh phân phối hiện có trên thị trường này.
Tuy nhiên, lực lượng bán hàng hiện tại trong kênh phân phối gián tiếp của công ty chưa thật sự hoạt động hiệu quả, chưa khai thác hết khả năng phân phối sản phẩm một cách tốt nhất. Do vậy, công ty cần đưa ra giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng tại đại lý theo hướng kết hợp giữa khu vực địa lý và sản phẩm. Sự thay đổi này đồng thời với việc các đại lý sẽ phải tuyển thêm lực lượng bán hàng trực tiếp là người địa phương và phải có chính sách tuyển dụng một cách hiệu quả nhất.
Bảng 3.1 Ƣu điểm của cơ cấu tổ chức nhân viên theo khu vực địa lý và theo sản phẩm
Ƣu điểm của cơ cấu tổ chức nhân viên theo khu vực địa lý
Ƣu điểm của cơ cấu tổ chức nhân viên theo sản phẩm
Chú ý các thị trường và hiểu rõ những vấn đề liên quan đến ngành thú y – thủy sản tại địa phương.
Xác định được lợi thế cạnh tranh của vùng theo chiến lược phát triển chung của công ty. Nắm rõ thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng tại địa phương, nâng cao hiệu quả chức năng thông tin phản hồi cho công ty một cách chính xác.
Có tầm nhìn tổng qt về thị trường của một nhóm sản phẩm nhất định, hỗ trợ cho việc phát triển sản phẩm.
Phân phối hợp lý các nguồn lực của cơng ty để tạo tính cạnh tranh về chi phí
Xác định sản phẩm có ưu thế so với các thương hiệu khác nhằm triển khai chiến lược kinh doanh hợp lý
Giám đốc đại lý cấp 1/cấp 2 Trƣởng phòng kinh doanh
Nhân viên
Quản lý thị trƣờng 1 Nhân viênQuản lý thị trƣờng 2
Nhân viên
bán hàng A Nhân viênbán hàng B Nhân viênbán hàng C Nhân viênbán hàng D Nhóm
sản phẩm (a) sản phẩm (b)Nhóm sản phẩm (a)Nhóm sản phẩm (b)Nhóm
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân viên theo khu vực địa lý và theo sản phẩm
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Sự kết hợp giữa khu vực địa lý và sản phẩm giúp mang lại lợi thế cạnh tranh trong hoạt động phân phối của cơng ty ở từng địa phương. Điều này giúp hồn thiện khả năng chun mơn hóa về nhóm sản phẩm cho lực lượng bán hàng trực tiếp của đại lý. Xây dựng tính chuyên nghiệp trong việc phục vụ, thu hút khách hàng nhằm tạo lòng tin của người tiêu dùng. Từ đó giúp duy trì và mở rộng tầm ảnh hưởng của thương hiệu đối với người tiêu dùng khu vực ĐBSCL.
Tuy nhiên, để thực hiện được giải pháp này địi hỏi nhân viên quản lý trường phải có trình độ chun mơn về sản phẩm, về thị trường và năng lực quản lý nhân sự. Đồng thời phải có kế hoạch kiểm tra, đánh giá định kỳ nhân viên bán hàng trực thuộc.
3.3.2 Giải pháp 2: Quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh phân phối
Ngoài việc kịp thời giải quyết các xung đột thực tại xảy ra giữa những thành viên kênh do cạnh tranh về giá hoặc mâu thuẫn về địa bàn hoạt động cũng như khách