22 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN, SÁP
3.3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động mua bán, sáp nhập trong
3.3.1.2. Nâng cao vai trò của NHNN Việt Nam trong định hướng và xây dựng lộ
lộ trình hoạt động mua bán, sáp nhập ngân hàng
Tăng cường hoạt động truyền thông M&A ngân hàng
Ở Việt Nam hiện nay, hoạt động M&A vẫn cịn tương đối mới mẻ. Đóng vai trị là người định hướng và quản lý hệ thống NHTM, NHNN cần chủ động hơn nữa trong việc phổ biến rộng rãi các kiến thức về M&A, thường xuyên tổ chức các buổi tọa đàm, hội thảo chuyên đề với sự tham gia của các lãnh đạo Ngân hàng nhằm chia sẻ hiểu biết, kinh nghiệm về hoạt động M&A trên thế giới và Việt Nam trong thời gian vừa qua.
Mặt khác, hiện nay số lượng các ngân hàng nước ngồi đang thâm nhập vào thị trường tài chính Việt Nam đang có xu hướng tăng cao. Sự hỗ trợ về mặt thơng tin từ phía NHNN có tác dụng giúp cho các NHTM khơng bị yếu thế trong việc đàm phán mua bán sáp nhập hoặc có thể ngăn ngừa hoạt động sáp nhập mang tính chất thơn tính của các ngân hàng nước ngồi.
NHNN Việt Nam cần xác định rõ vai trò trong định hướng và xây dựng lộ trình hoạt động M&A ngân hàng
Định hướng của ngành ngân hàng Việt Nam sắp tới đây là nâng cao năng lực quản trị điều hành, năng lực tài chính, năng lực cơng nghệ ,… nhằm tăng sức cạnh tranh với các TCTD nước ngoài đồng thời đảm bảo an toàn hệ thống. Tuy nhiên muốn đảm bảo thực hiện mục tiêu nói trên và giảm thiểu hoạt động thâu tóm khi các giới hạn đối với nhà đầu tư nước ngồi tại Việt Nam dần được nới lỏng thì vai trị của NHNN Việt Nam trong việc định hướng và thúc đẩy hoạt động M&A ngân hàng là vô cùng quan trọng. NHNN cần chịu trách nhiệm dàn xếp, trung gian cho các hoạt động M&A ngân hàng trước khi có sự tham gia của nhà đầu tư nước ngồi. Cụ thể:
NNHN cần có cơ chế chính sách để thúc đẩy, hồn thiện hơn hoạt động mua bán, sáp nhập nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng. Hiện tại Việt Nam còn nhiều NHTM cổ phần nhỏ, hoạt động kém hiệu quả, thiếu nhà quản trị điều hành cấp cao có chiến lược, điều này đe dọa đến sự an toàn hoạt động của cả hệ thống ngân hàng. NHNN phải thực hiện trách nhiệm là đầu mối nối kết các TCTD Việt Nam trong hoạt động M&A, ban hành các chính sách ưu đãi về thủ tục hành chính, về dự trữ bắt buộc nhằm thúc đẩy các ngân hàng nhỏ tự nguyện tìm đến, sáp nhập với nhau.
NHNN cần sửa đổi, bổ sung các quy định về việc thành lập mới ngân hàng theo hướng chặt chẽ và nghiệm ngặt hơn, nhằm đảm bảo cho các ngân hàng ra đời sau này có được quy mơ vốn lớn hơn, năng lực tài chính cao hơn và an tồn hơn. Đồng thời định hướng các luồng vốn đầu tư trong nền kinh tế khi đầu tư vào lĩnh vực Ngân hàng là đầu tư vào các Ngân hàng hiện có thay vì để thành lập ngân hàng mới.
NNHH cần đặt ra các quy định khắt khe hơn cho việc sáp nhập bắt buộc. Để nâng cao sức cạnh tranh cho hệ thống ngân hàng, NHNN nên kiến nghị chính phủ ban hành những quy định khắt khe hơn về tỷ lệ an toàn vốn, về tỷ suất lợi nhuận, về xếp hạng,… Nếu ngân hàng nào có thực trạng hoạt động thấp hơn những tiêu chuẩn được đưa ra thì bắt buộc phải sáp nhập. NHNN cần phải mạnh tay và kiên quyết trong việc đề ra các quy định sáp nhập bắt buộc chứ khơng nên để theo hình thức sáp nhập tự nguyện như hiện nay.
Ngoài ra việc kết hợp với các giải pháp hỗ trợ của Nhà nước trong việc tạo ra hành lang pháp lý thơng thống, cơng bằng và thuận lợi cho hoạt động M&A cũng là một yếu tố quan trọng khơng thể thiếu góp phần đáng kể vào thực hiện M&A ngành ngân hàng hiệu quả và thành công.
3.3.1.3. Hỗ trợ kênh thơng tin, khuyến khích đào tạo các nhà tư vấn chuyên nghiệp trong hoạt động mua bán, sáp nhập
Hoạt động tư vấn đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong tiến trình hoạt động M&A. Họ tham gia cùng Bên bán và Bên mua trong hầu hết các khâu của thương
vụ M&A. Do đó sự thành bại của mỗi thương vụ M&A chịu sự chi phối rất lớn của tổ chức tư vấn. NHNN cần có thêm những chính sách hỗ trợ, kiểm soát hoạt động, quy định quyền hạn và nghĩa vụ cụ thể đối với các tổ chức tư vấn trong mỗi thương vụ M&A. Mặt khác, một đội ngũ tư vấn môi giới chuyên nghiệp là nhu cầu cần thiết cho mỗi thương vụ M&A hiện nay. Vì thế, việc xây dựng những chương trình đào tạo đội ngũ chuyên viên tư vấn, môi giới chuyên nghiệp tạo môi trường hoạt động hiệu quả là một mục tiêu đáng được quan tâm. Các cơ quan lãnh đạo và NHNN cần chú trọng tới việc mở ra các ngành, các chương trình đào tạo liên quan đến lĩnh vực M&A ngân hàng có thể là mở các chương trình hội thảo hay đào tạo ngay trong trường Đại Học.
3.3.1.4. Xây dựng kênh kiểm sốt, thanh tra thơng tin trong hoạt động mua bán, sáp nhập
Bởi tính đặc thù trong hoạt động ngành ngân hàng cũng như tầm ảnh hưởng vĩ mơ của nó tới tồn bộ nền kinh tế quốc gia, việc xây dựng kênh kiểm sốt thơng tin trong hoạt động M&A ngân hàng là rất cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả cho mỗi thương vụ M&A. Trong giao dịch M&A giá cả, thị trường, thị phần, quản trị thông tin là rất quan trọng cho cả Bên mua và Bên bán. Mặt khác vấn đề minh bạch hóa thơng tin của các ngân hàng Việt Nam còn chưa tốt, gây nhiều khó khăn cho việc tìm kiếm đối tác, làm giảm năng lực thị trường, gây ảnh hưởng mang tính dây chuyền cho tồn hệ thống, ảnh hưởng đến hoạt động M&A. Do đó, yêu cầu các cơ quan nhà nước và NHNN cần chú trọng tăng cường thanh tra giám sát trong từng hoạt động của các NHTM, từng khâu của hoạt động M&A nhằm hạn chế tối đa những yếu tố lừa đảo, không trung thực, đe dọa tới sự thành bại của mỗi thương vụ M&A
3.3.2. Các giải pháp về phía các ngân hàng thƣơng mại
3.3.2.1. Nhận thức của NHTM về hoạt động mua bán, sáp nhập cần được nâng cao nâng cao
Tuy hoạt động M&A ngân hàng đang dần diễn ra với tính chất tự nguyện nhiều hơn nhưng vẫn cịn một số trường hợp diễn ra dưới nhiều hình thức bắt buột
và chỉ thực hiện M&A khi ngân hàng làm vào tình trạng phá sản hoặc chịu sự ép buộc từ phía NHNN. Điều này một phần do nhận thức của các NHTM Việt Nam về M&A chưa thật sự sâu sắc, chưa xem M&A như một yếu tố khách quan nên được nghiên cứu, phù hợp với mục tiêu kinh doanh, phát triển của ngân hàng. Do đó tư duy nhận thức về hoạt động M&A trong các NHTM cần được nâng cao hơn nữa, hạn chế những quan điểm sai lầm, gây cản trở khó khăn trong hoạt động M&A ngân hàng. Ban quản trị ngân hàng nói chung và các nhân viên ngân hàng nói riêng cần được tư vấn nhiều hơn, xây dựng cái nhìn tổng quan về hoạt động chiến lược này. Hoạt động M&A nói chung và M&A trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng đang là xu thế tất yếu diễn ra trên thế giới và Việt Nam chắc chắn cũng khơng nằm ngồi xu thế đó. Hoạt động M&A ngân hàng nếu có sự chủ động, chuẩn bị kỹ lưỡng và sự phù hợp giữa hai bên đối tác sẽ dễ dàng tạo ra hiệu quả cộng hưởng lớn.
3.3.2.2. Các NHTM cũng cần xây dựng mục tiêu, chiến lược và quy trình cụ thể cho hoạt động mua bán, sáp nhập cho hoạt động mua bán, sáp nhập
Mục đích của việc thực hiện M&A là tăng giá trị của ngân hàng bằng cách này hoặc cách khác. Tuy nhiên một vấn đề đáng quan tâm là giá trị thương hiệu của ngân hàng khi tiến hành M&A: các thương hiệu sẽ là một, sẽ có một thương hiệu tiếp tục được chăm sóc và một thương hiệu sẽ bị mất đi. Thương hiệu là thứ duy nhất làm nên sự khác biệt của ngân hàng vì thế chiến lược thương hiệu của các ngân hàng M&A cũng phải được đặt mục tiêu lên hàng đầu. Các ngân hàng tham gia M&A nên quyết định chọn một thương hiệu tiềm năng ngay trong quá trình thương lượng sáp nhập mua lại. Trong đó các nhà quản lý ngân hàng phải thực hiện nhiệm vụ của một người định hướng thương hiệu, đánh giá lại tài sản của hai thương hiệu hiện tại và lợi ích của thương hiệu tương lai.
Ngồi ra để có các thương vụ M&A thành cơng, các ngân hàng cũng cần có những chú ý về các vấn đề trong quá trình thực hiện trước, trong và sau M&A : o Cần xây dựng chiến lược M&A có tính khả thi, tránh sự dàn trải và thiếu hiệu quá.
Các ngân hàng cần tự kiểm tra lại tình hình tài chính của mình, phân tích tìm ra các điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục, đồng thời hợp
tác với các nhà phân tích và tư vấn trong lĩnh vực kinh doanh để hình thành một chiến lược phát triển rõ ràng, thích hợp.
o Các ngân hàng trước khi thưc hiện M&A cần phải thuê các nhà tư vấn có kinh nghiệm về lĩnh vực này để tiến trình được diễn ra một cách hiệu quả và nhanh chóng. Các vấn đề về M&A như thuế, kế toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, mơi trường văn hóa ngân hàng,.. mới có thế được giải quyết triệt để.
o Cần xây dựng một kế hoạch chi tiết, cụ thể về thời kỳ hậu M&A: Việc lên kế hoạch cho quá trình hịa nhập cần bắt đầu từ giai đoạn ý tưởng và tiếp tục trong suốt quá trình diễn ra. Ngân hàng cần lên kế hoạch sáp nhập cấp cao, tổ chức các cuộc thảo luận giữa các lãnh đạo với nhau. Sau đó mới đưa ra thơng báo rộng rãi chính thức với tồn bộ nhân viên. Theo đó sẽ giải quyết các vấn đề hậu sáp nhập như về văn hóa, tâm lý, quản trị,…Vì vậy sự tham gia tích cực của các cấp lãnh đạo, nhân viên ngân hàng từ việc lập kế hoạch, tài chính kết hợp với các chuyên viên tư vấn trong giai đoạn này là vô cùng quan trọng
3.3.2.3. Các NHTM cần chủ động hơn nữa trong tìm kiếm đối tác
Khi quyết định thực hiện M&A, các ngân hàng Bên mua và Bên bán cần chủ động hơn trong việc tìm kiếm đối tác tiềm năng. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến sự hòa hợp của các bên thời kỳ hậu M&A, quyết định sự thành bại của thương vụ M&A. Ở Việt Nam hiện tại, các ngân hàng lớn cũng đã chủ động tìm kiếm đối tác chiến lược cho mình trong khi các ngân hàng nhỏ vẫn cịn nhiều bị động trong vấn đề này. Vì thế trong thời gian tới, xu hướng M&A ngành ngân hàng thì việc lựa chọn đối tác chiến lược cho các ngân hàng nhỏ là vô cùng cần thiết. Các NHTM có thể tự tìm kiếm đối tác phù hợp với mình dựa trên các tiêu chí như: quy mơ tài sản, quy mơ hoạt động, tình hình huy động, cho vay, uy tín thương hiệu,…
3.3.2.4. Các ngân hàng cần chú trọng yếu tố nguồn nhân lực trong quá trình sáp nhập
Trong điều kiện hội nhập hiện nay, M&A cần phải xem như một hoạt động đầu tư mới, là hoạt động mà các Ngân hàng có thể tích cực chủ động tham gia vì lợi
ích của mình chứ khơng phải theo u cầu của NHNN. Mặt khác các nhà quản trị Ngân hàng cần tích cực nghiên cứu trao dồi kỹ năng quản lý cũng như nâng cao hiểu biết về hoạt động mua bán, sáp nhập để có thể quản lý, điều hành tốt ngân hàng sau quá trình sáp nhập.
Nâng cao nhận thức của các nhân viên ngân hàng cũng là điều cần thiết, góp phần tạo điều kiện xây dựng một chiến lược M&A thành cơng. Trước khi q trình sáp nhập diễn ra, ban lãnh đạo cần thơng tin để tồn thể cán bộ nhân viên được biết, giải thích các khúc mắc của nhân viên giúp họ hiểu được những lợi ích mà q trình sáp nhập mang lại và tạo điều kiện cho họ trở thành một bộ phận trong thực thể thống nhất mới. Một khi có sự đồng lịng và hỗ trợ từ phía các nhân viên thì quá trình sáp nhập sẽ diễn ra được nhanh chóng và thành cơng.
3.3.2.5. Chú ý tập trung giải quyết các vấn đề hậu mua bán, sáp nhập
Thương vụ M&A chỉ thành công khi những vướng mắc sau khi kết thúc quá trình M&A được giải quyết tốt.
Quả thật, hậu M&A không tránh khỏi phải đối mặt với những vấn đề phức tạp như thuế, kế toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, trách nhiệm giải quyết các khoản nợ chưa thanh tốn của các Ngân hàng, giải quyết lao động dơi dư, môi trường văn hóa, tích hợp hệ thống công nghệ thông tin, nợ quá hạn của các ngân hàng,…
Đối với hoạt động M&A mua lại một phần thì vấn đề hậu M&A tương đối dễ hơn nhưng M&A mua lại tồn bộ hay sáp nhập hợp nhất thì sẽ có nhiều khó khăn, vì vậy các Bên cần phải đề ra mục tiêu chung để phát triển ngân hàng sau M&A. Bên đó Ban quản trị cần lưu ý đến sự công bằng giữa các cổ đông, tạo điều kiện cho các cổ đơng đóng góp ý kiến về mục tiêu của ngân hàng và tiếp cận các nguồn thông tin. Trong việc này sự minh bạch thông tin rất quan trọng, nhất là về tầm nhìn chiến lược, các chính sách, tình hình tài chính, cơ cấu quản lý, quản trị rủi ro,… nhằm tránh các xung đột về lợi ích giữa các Bên mà lẽ ra chúng phải hòa làm một
Thực tế cũng đã cho thấy, hoạt động M&A có thể khơng đạt được hiệu quả do có nhiều chi phí phát sinh trong giai đoạn hậu M&A. Vì vậy các nhà quản lý cần
phải thường xun theo dõi để tiết kiệm chi phí thơng qua việc hợp nhất các hoạt động kinh doanh, quảng cáo, con người và bộ máy làm việc.
Ngoài ra, nhân sự và việc bất đồng văn hóa sau M&A cũng là vấn đề nan giải của các nhà quản trị ngân hàng. Cần phải tăng cường giao tiếp giữa các nhân viên hai bên để đạt được sự hợp nhất về văn hóa chung. Các nhà quản lý ngân hàng cũng nên quan tâm đến lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần của người lao động vì họ thường cảm thấy khó chịu khi phải thay đổi chủ mới và có những suy nghĩ khơng tích cực. Đặc biệt trong bối cảnh thị trường cạnh tranh nhân lực sẽ ngày càng tăng cao hơn khi các ngân hàng nước ngoài ồ ạt vào Việt Nam thời ký hậu WTO. Vì vậy bộ phận nhân sự cần phải chú ý xây dựng chiến lược đúng đắn để thu hút và giữ chân người tài, nên tận dụng nguồn nhân lực ưu tú của đối tác để tạo nên sự thành cơng cho mình.
Muốn đạt được những điều nói trên địi hỏi phải có sự tham gia tích cực của các cấp lãnh đạo cao nhất trong ngân hàng, đặc biệt là khả năng hịa nhập của nhóm lãnh đạo sau khi sáp nhập. Ngồi tài năng và sự khéo léo, họ cần phải đồng lòng với nhau để dẫn dắt, lèo lái con thuyền chung đi đến đích một cách tốt đẹp có như vậy, giao dịch M&A mới thực sự đem lại giá trị gia tăng cho ngân hàng.
3.3.3. Các giải pháp về phía các tổ chức cung cấp dịch vụ mua bán, sáp nhập
3.3.3.1.Xây dựng và chuẩn hóa quy trình cung cấp dịch vụ mua bán, sáp nhập
Hiện tại thị trường M&A Việt Nam chưa chuyên nghiệp do đang trong giai đoạn sơ khai và Việt Nam cũng còn thiếu các đội ngũ nhà tư vấn , mơi giới chun sâu, đóng vai trị trung gian trong các giao dịch M&A. Các trung gian này cần phải chun nghiệp hoạt động của mình bằng những chính sách, quy trình chuẩn về các gói dịch vụ M&A để có thể tạo niềm tin cho cả hai bên đối tác mua và bán.