5. Kết cấu của chuyên đề
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
3.1.1. Bối cảnh chung của ngành cao su
Cao su là cây cơng nghiệp dài ngày có vị trí quan trọng trong ngành nơng nghiệp Việt Nam, được các nhà khoa học, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ghi nhận, đánh giá là cây đa mục tiêu. Ngoài sản xuất khinh doanh khai thác nhựa, cao su còn là cây phủ xanh đất trống đồi trọc. Sau hơn 100 năm phát triển, ngành cao su hiện đang là một trong những ngành sản xuất nông lâm nghiệp quan trọng của Việt Nam, cả về kinh tế, xã hội và môi trường. Tuy nhiên, trong bối cảnh mới, với nhiều biến động từ tình hình thế giới, ngành cao su ở nước ta đang gặp nhiều khó khăn và thách thức.
Trong giai đoạn 2010 đến 2015, diện tích cao su tăng nhanh, nhưng giá cao su thế giới từ năm 2015 đến năm 2019 giảm xuống thấp. Sản phẩm cao su chế biến của Việt Nam chủ yếu là nguyên liệu thô, phụ thuộc nhiều vào thị trường Trung Quốc. Công nghệ chế biến còn hạn chế so các nước trong khu vực, chưa đáp ứng được nguyên liệu cho ngành công nghiệp cao su trong nước.
Đại dịch Covid-19 đã và đang làm thay đổi toàn diện cấu trúc xã hội, tạo nên những tác động đa chiều đến hầu hết mọi lĩnh vực, ngành nghề. Trong năm 2021, bên cạnh những diển biến phức tạp của dịch bệnh, nền kinh tế nói chung và ngành cao su nói riêng cịn phải đối mặt với những thách thức trước nguy cơ khủng hoảng năng lượng bao trùm tồn cầu, tình trạng đứt gãy chuỗi cung ứng đẩy lạm phát tăng cao. Bên cạnh đó, sự xuất hiện của các biến chủng như Omicron cùng với vấn đề bất bình đẳng trong phân phối vaccine giữa các quốc gia, được đánh giá là các trở lực đối với đà phục hồi và tăng trưởng của nền kinh tế trong thời gian tiếp theo.
Trong bối cảnh đó, hoạt động sản xuất và xuất khẩu của ngành cao su thế giới cũng phải đối mặt với tác động của điều kiện thời tiết khắc nghiệt, thiếu nhân công và dịch bệnh nấm lá cao su ở một số nước sản xuất lớn cũng như tình trạng tắc nghẽn cảng biển. Dù việc áp dụng các biện pháp giãn cách xã hội trong nhiều tháng liền nhằm kiểm sốt làn sóng dịch bệnh lần thứ 4 đã ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng, lưu thơng hàng hóa và tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu, cộng đồng cao su Việt Nam cũng đã nỗ lực tăng tốc trong giai đoạn thiết lập bình thường mới.
Với thực trạng hiện nay, ngành cao su cần phải tái cơ cấu, trong đó ngồi củng cố nội lực của các doanh nghiệp, của ngành, cịn cần có chủ trương, chính sách và cả chiến lược phát triển từ Chính phủ, các cấp, bộ, ngành sát sao hơn với sự phát triển của ngành cao su Việt Nam.
3.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của công ty
Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum là một trong những thành viên nòng cốt của Tập đồn Cơng nghiệp Cao su Việt Nam, cơng ty có diện tích khai thác lớn nhất khu vực
miền Trung - Tây Nguyên với các sản phẩm cao su chất lượng. Nhưng thời gian qua việc tiêu thụ mủ cao su của cơng ty gặp phải rất nhiều khó khăn.
Trung Quốc - thị trường xuất khẩu cao su lớn nhất của Việt Nam (chiếm gần 70%) đã giảm nhập liên tiếp do ngành công nghiệp ô tô của nước này đang gặp phải khủng hoảng.
Hình 3.1: Thị trường xuất khẩu cao su của Việt Nam 6 tháng đầu năm 2021
Nguồn: Công ty Cổ phần Dữ liệu Kinh tế Việt Nam (2021)
Cùng với đó, đại dịch Covid-19 bùng phát cũng đã gây thêm khó khăn khi việc xuất khẩu tạm dừng trong thời gian dài, lượng mủ cao su tồn kho lại tiếp tục tăng thêm kèm theo nhiều chi phí phát sinh.
Trong thời gian đầu của đại dịch, công nhân buộc phải tạm dừng ngay trong mùa thu hoạch để thực hiện lệnh cách ly xã hội để phòng chống dịch, gây ảnh hưởng lớn tới công tác vận hành và đời sống người lao động của công ty.
Mặc dù phải đối mặt với nhiều khó khăn nhưng cơng ty vẫn đạt được kết quả tốt nhờ phản ứng nhanh trước biến động của thị trường và kịp thời đưa ra những giải pháp như tiết giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm.
Để thực hiện theo định hướng của ngành cao su Việt Nam, hướng tới đa lợi nhuận, công ty cũng đưa ra định hướng chiến lược phát triển mới. Đó chính là chủ động nắm bắt thị trường, từ đó phát triển kế hoạch chế biến các sản phẩm mà thị trường đang có nhu cầu, giữ mức tồn kho ở mức hợp lý; đồng thời kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm, ngày càng nâng cao uy tín cho thương hiệu Koruco, đây là một lợi thế cạnh tranh của công ty so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Ngoài ra, để mở hướng tiêu thụ sản phẩm, công ty sẽ tiến hành đa dạng hóa thị trường và khách hàng tiêu thụ, tích cực tìm kiếm khách hàng tiêu thụ dài hạn ở cả trong và ngoài nước, nhất là các nhà máy sản xuất có nguyên liệu đầu vào là cao su thiên nhiên như lốp xe, găng tay y tế…
3.1.3. Định hướng chiến lược về chính sách nhân lực
Đối mặt với tình trạng giảm sút lao động, nhất là lao động trực tiếp trong khai thác, sơ chế mủ cao su, những năm vừa qua công ty đã phải thực hiện nhiều giải pháp từ tuyển dụng bổ sung, sắp xếp lại các đơn vị trực thuộc đến áp dụng máy móc vào khai thác. Để
đối phó tình trạng thiếu lao động diễn ra ngày càng trầm trọng, cơng ty đã tìm cách thực hiện nhiều giải pháp, khắc phục khó khăn.
Ngồi việc tăng cường tuyển dụng lao động thuộc địa bàn các tỉnh vùng sâu, vùng xa về bổ sung vào số lượng công nhân bị sụt giảm thì điều quan trọng là phải chăm lo tốt đời sống, nâng mức thu nhập để giữ chân người lao động. Song song với đó, cơng ty cũng tiến hành cân đối lại nguồn lao động, sắp xếp lại các đơn vị, tổ chức, các công ty con, nông trường, đơn vị trực thuộc để nâng cao hiệu quả sản xuất. Thực hiện bộ máy quản lý 3 cấp theo hướng tinh gọn, hiệu quả, phấn đấu giảm lao động khối gián tiếp xuống để dễ dàng sắp xếp, điều chuyển lượng lao động một cách phù hợp.
Trong giai đoạn sắp tới, công ty tiếp tục hướng tới xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong q trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ cơng nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động.
Bên cạnh việc hồn thành chỉ tiêu về thu nhập thì đồng thời phải nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và n tâm cơng tác. Xố bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao. Hồn thiện cơng tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh cơng nghiệp và có tác phong công nghiệp cao. Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả về vật chất lẫn tinh thần.
3.2. BIỆN PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
3.2.1. Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngồi đều có những điểm mạnh và điểm hạn chế riêng, thực tế áp dụng không thể thiên vào nguồn tuyển dụng nhân lực nào mà phải căn cứ vào tính chất đặc điểm của cơng việc lúc bấy giờ để có xác nhận nguồn lao động cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi tuyển dụng. Tiếp đó mới có thể đưa ra phương pháp tuyển dụng phù hợp, sát với nhu cầu thực tế và tiết giảm được chi phí phải bỏ ra để đào tạo lại lao động.
Tuy rằng công tác tuyển dụng hiện tại của công ty đang áp dụng cả hai nguồn nội bộ và bên ngoài nhưng lực lượng lao động hiện tại của công ty hiện tại vẫn cịn gặp tình trạng thiếu hụt về mặt số lượng cũng như chất lượng, nhất là ở khối lao động trực tiếp. Điều này địi hỏi cơng ty cần phải đa dạng cả nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng hơn để có thể thu hút được thêm nhiều ứng viên có chất lượng hơn.
Đối với nguồn nội bộ, việc thơng báo rộng rãi tới tồn thể các cơng nhân viên trong
cơng ty vẫn đóng vai trị quan trọng vì có thể đảo bảo được sự công bằng và tâm lý thoải mái cho các các bộ cơng nhân viên. Bên cạnh đó, để tận dụng nội lực của cơng ty tốt hơn
thì cơng ty cũng nên tiến hành tổ chức thêm hoạt động đánh giá năng lực để có thể phát hiện những ứng viên phù hợp nhưng không tự ứng cử và những ứng viên có tiềm năng. Điều này có thể giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình, đồng thời kích thích thêm sự sáng tạo, nhiệt tình và nâng cao tinh thần trách nhiệm hơn.
Đối với nguồn bên ngoài, song song với việc tận dụng nguồn do các cán bộ công
nhân viên làm việc trong cơng ty giới thiệu thì cơng ty có thể phát triển thêm nguồn tuyển dụng bên ngồi khác. Với các vị trí u cầu số lượng hơn chất lượng như khai thác mủ, công ty nên tăng cường tuyển dụng các lao động ở địa bàn vùng sâu vùng xa. Với các vị trí yêu cầu chất lượng, trình độ chun mơn thì có thể liên kết với các trường Đại học, Cao đẳng, trường dạy nghề có đào tạo những ngành nghề liên quan, từ đó tiếp cận được với những lao động có chất lượng, trình độ chun mơn tốt.
Ngồi ra, để tăng thêm tính chủ động trong tuyển dụng, cơng ty có thể thực hiện các phương pháp:
Thứ nhất, đề nghị hợp tác với các trường, nhận thực tập sinh hay cung cấp môi
trường thực hành, các trường sẽ giới thiệu với công ty các học viên, sinh viên có thành tích tốt. Qua q trình này, cơng ty có thể chọn được những lao động có trình độ tốt, phù hợp với mình.
Thứ hai, xây dựng tổ phân tích cơng việc, mơ tả cơng việc của vị trí tuyển dụng cần
có những kỹ năng, kiến thức và yêu cầu như thế nào và tiến hành quảng bá. Việc này giúp tăng thêm được sức hút cho vị trí cần tuyển dụng, giúp truyền tải thông tin đến ứng viên một cách hiệu quả nhất, tránh được việc các ứng viên có sự hiểu nhầm gây ảnh hưởng tới kết quả tuyển dụng của công ty.
3.2.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực theo hướng linh hoạt
Công tác tuyển dụng của công ty đã được thực hiện tương đối hiệu quả và mang lại nhiều kết quả tốt, đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Thế nhưng vẫn còn tồn tại mặt hạn chế như chưa chủ động trong tuyển dụng. Giải pháp đưa ra là xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực theo hướng linh hoạt hơn, căn cứ theo cán cân cung - cầu lao động của công ty theo từng giai đoạn, thời kỳ để đảm bảo yếu tố “đúng người, đúng việc, đúng lúc”. Các bước thực hiện: bao gồm 4 bước.
Bước 1: Dự báo nhu cầu
Tiến hành xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty dựa trên tờ trình, phiếu bổ sung lao động từ các bộ phận, các đơn vị, phòng ban, dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và định hướng chiến lược của công ty theo từng thời kỳ và đưa ra dự báo nhu cầu tuyển dụng lao động.
Bước 2: Phân tích thực trạng
Tiến hành nghiên cứu phân tích, rà sốt, đánh giá, xác định những điểm được và chưa được của nguồn nhân lực hiện tại đối với hoạt động sản xuất kinh doanh và định hướng chiến lược của công ty. Kế hoạch tuyển dụng sẽ dựa trên những thông tin, dữ liệu được phân tích từ thực trạng của công ty.
Tiến hành so sánh nhu cầu tuyển dụng với thực trạng nguồn nhân lực hiện tại để xác định cán cân cung - cầu lao động của công ty và đưa ra giải pháp hợp lý đối với mỗi trường hợp xảy ra. Dựa vào cung nhân sự, cơng ty có thể lựa chọn sử dụng nguồn cung từ nội bộ hay từ bên ngoài.
Đối với trường hợp cầu lớn hơn cung, cơng ty có thể lựa chọn khơng tuyển dụng
mới mà tăng cường hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, luân chuyển từ nguồn nội bộ công ty. Hoặc tiến hành tuyển dụng từ nguồn bên ngồi với quy mơ phù hợp yêu cầu tuyển dụng.
Đối với trường hợp cầu nhỏ hơn cung, cơng ty có thể tiến hành thun chuyển để
cân đối lại nguồn nhân lực của công ty hoặc cho các lao động nghỉ luân phiên hoặc vận động nghỉ hưu sớm.
Đối với trường hợp cầu bằng cung, cơng ty có thể bố trí lại nhằm cân đối nguồn
nhân lực hơn, tiếp tục đạo tạo phát triển nguồn nhân lực hiện có và tiến hành tuyển dụng thay thế cho những vị trí cịn trống do nhân viên nghỉ hưu hoặc thuyên chuyển công tác.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch thực hiện bao gồm những nội dung chủ yếu sau: - Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;
- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên; - Kế hoạch đào tạo phát triển nhân sự;
- Kế hoạch tinh giảm lao động dư.
Bước 5: Đánh giá kế hoạch thực hiện
Tiến hành đánh giá kế hoạch thực hiện dựa trên việc xác định những sai lệch giữa mục tiêu ban đầu so với quá trình thực hiện kế hoạch và nguyên nhân dẫn đến sai lệch để đề ra biện pháp điều chỉnh và hoàn thiện. Sau khi hồn thành hoạch định, tiến hành tìm kiếm nguồn nhân lực để đảm bảo được nguồn nhân lực sẽ sẵn có khi cần.
3.2.3. Hồn thiện quy trình tuyển dụng
Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực và bị động trong tuyển dụng là do quy trình tuyển dụng cả cơng ty hiện tại vẫn cịn chưa chặt chẽ. Cơng ty cần phải có biện pháp chuẩn hóa lại các bước trong quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực để có thể nâng cao chất lượng cơng tác tuyển dụng, giúp cho kết quả tuyển dụng của cơng ty tốt hơn.
a) Quy trình tuyển dụng tổng quát
(1) Xác định nhu cầu tuyển dụng
Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu cơng việc thì có cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay không và tuyển dụng bao nhiêu. Các bộ phận phải gửi nhu cầu tuyển dụng về cho phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương chậm nhất vào ngày 1 của tháng cuối cùng trong các quý. Trường hợp nộp trễ sẽ được chuyển sang quý sau. Các trường hợp đột xuất trưởng đơn vị, bộ phận phải giải trình chi tiết cho Hội đồng tuyển dụng. Các lý do đề xuất tuyển dụng:
- Bổ sung nhân sự theo kế hoạch hoạt động. - Thay thế nhân sự nghỉ việc.
- Thay thế nhân sự được thuyên chuyển trong các bộ phận của công ty. - Bổ sung để thực hiện các nhiệm vụ, chức năng mới được giao.
Dưới đây là biểu mẫu đề xuất cho công ty:
PHIẾU ĐỀ NGHỊ BỔ SUNG NHÂN SỰ Bộ phận: STT Vị trí/Chức danh Kế hoạch Đột xuất Điều kiện Số lượng Giới tính Lý do Thời điểm cần 1 2 3