15 Quan hệ bên ngoài Khả năng quan hệ với các tổ chức, đơn vị bên ngoà
3.2.1.3. Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý trong công ty thông qua việc trả lương.
việc trả lương.
Để đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý trong công ty thông qua vấn đề tiền lương, tác giả đã sử dụng phương pháp bảng hỏi phân phát tới các cán bộ quản lý nhằm đánh giá công tác tạo động lực tại công ty. Bảng hỏi được phát tới các cán bộ quản lý trong công ty bao gồm ba bảng hỏi với các câu hỏi mà câu trả lời tương ứng với các lựa chọn theo các mức độ khác nhau (xem phụ lục) . Bảng hỏi được phát tới 80 cán bộ quản lý trong công ty và tác giả đã tập hợp được các câu trả lời với những câu hỏi tương ứng như sau:
Với câu hỏi “thu nhập hiện tại có đảm bảo trang trải cho cuộc sống của gia đình tôi” thì có tới 75 phiếu thu được (chiếm 93,75%) đều nhận được câu trả lời là từ mức 4 trở lên , tức là với thu nhập như hiện tại thì hoàn toàn đảm bảo trang trải cho cuộc sống của gia đình họ từ việc tái sản xuất sức lao động cũng như việc chăm lo cho cuộc sống tinh thần của cả gia đình họ. Song cũng có một vài lá phiếu (5 lá chiếm 6.25%) với câu trả lời là ở mức 3 tức là họ cũng không dám khẳng định là với mức thu nhập như hiện tại có đảm bảo trang trải cho cuộc sống của gia đình họ.
Hình 3.2.. Sơ đồ thể hiện tương quan giữa thu nhập với việc đảm bảo cuộc sống
Từ sơ đồ trên ta thấy hầu hết các cán bộ quản lý trong công ty có mức thu nhập đảm bảo cuộc sống cho bản thân họ và cho gia đình họ. Do vậy có thể nói, công tác tiền lương tại công ty được thực hiện rất bài bản và tương đối tốt. Tuy nhiên việc trả lương cho cán bộ quản lý trong công ty chưa cao hơn so với một số doanh nghiệp cùng ngành cũng như một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Bảng 3.2. . Mức tiền lương bình quân nhận được của một cán bộ quản lý trong công ty và các doanh nghiệp bên ngoài.
Đơn vị: Triệu đồng Năm Công ty VAECO Các doanh nghiệp cùng ngành Các doanh nghiệp tư nhân
trong nước
Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài 2006 196,5 183,4 122,6 234,8 2007 202,7 198,5 140,7 262,2 2008 234,6 250,5 168,5 308,9 2009 244,4 266,8 190,2 350,5 2010 253,6 276,4 207,6 370,7
Nguồn: Phòng tiền lương chính sách công ty VAECO và Kết quả khảo sát tiền lương của Navigos Groups.
Từ biểu đồ hình cột trên ta có thể thấy rằng mức lương bình quân trả cho lao động quản lý tại công ty VAECO cũng tương đối cao, cao hơn so với mức trả tại các doanh nghiệp tư nhân và cũng cao hơn các doanh nghiệp khác cùng ngành. Song mấy năm trở lại đây cụ thể là từ năm 2008 đến nay, do mức tăng lương hàng năm là không đáng kể cho nên tiền lương bình quân của cán bộ quản lý trong công ty thua kém so với các cán bộ quản lý tại các công ty trong ngành và tụt hơn hẳn so với những người cùng cương vị tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Đơn cử như năm 2010, tiền lương bình quân của cán bộ quản lý trong công ty thấp hơn so với doanh nghiệp cùng ngành là 22,8 triệu đồng và thấp hơn so với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 117,1 triệu đồng.Nếu như tốc độ tăng lương bình quân hàng năm của VAECO là 8.6% thì tốc độ tăng lương tại doanh nghiệp cùng ngành là 12,7% và 13,8% là tốc độ tăng lương tương ứng của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Điều này cho thấy công ty trả lương tương xứng cho cán bộ quản lý nhưng chưa quan tâm nhiều đến việc tăng lương hàng năm để bù trừ trượt giá, cũng như bù trừ lạm phát cho lao động quản lý nói riêng và người lao động nói chung.
Cũng theo Kết quả khảo sát tiền lương của Navigos Groups năm 2007 thì bằng cấp và tiền lương có mối quan hệ mật thiết với nhau. Cụ thể là nếu những người có trình độ dưới trung học, thu nhập bình quân mỗi năm khoảng 1.887 USD thì những người có bằng trung học hưởng mức lương bình quân hàng năm là 2.513 USD. Người có bằng cao đẳng đạt 3.642 USD. Nếu nhóm lao động có trình độ cử nhân lương hàng năm 8.198 USD/năm thì nhóm những người có học vị thạc sĩ là 23.084 USD và tiến sĩ là 25.805 USD. Nếu áp dụng các con số khảo sát trên vào các vị trí quản lý của công ty VAECO ta thấy công ty cũng đã trả lương xứng đáng cho lao động quản lý, đặc biệt là những cán bộ quản lý cấp cao có học vị cao, bằng cấp tốt. Cụ thể là với câu hỏi phỏng vấn: “Tôi hài lòng với mức thu nhập đang được hưởng” thì có tới 30 người chọn mức 5 chiếm 37,5%, tức là mức hoàn toàn đồng ý với ý kiến trên. Có 42 người chọn mức 4 (chiếm tỷ lệ 52,5%) tức là gần như đồng ý với ý kiến nêu trên, duy chỉ có 8 người chọn mức 3 chiếm 10%, đây là mức dửng dưng với ý kiến nêu ra ở trên, tức là họ cũng chưa hẳn hài lòng về thu nhập mình đang được hưởng. Riêng đối với ý kiến: “Mức thu nhập mà tôi nhận được là tương xứng với sức lao động mà tôi bỏ ra” thì có rất nhiều lá phiếu chọn ở mức 4,cụ thể là có tới 52 phiếu chọn mức 4 chiếm 65%, 12 phiếu chọn ở mức 5 chiếm 15% và cũng có tới 16 phiếu chọn ở mức 3 chiếm 20%, mức mà cho rằng thu nhập họ đang được hưởng chưa hẳn tương xứng với sức lao động mà họ bỏ ra.
Hình 3.2.. Biểu đồ tương quan giữa mức thu nhập nhận được với sức lao động bỏ ra
Từ biểu đồ trên cùng với các số liệu thu được qua câu: “Tôi hài lòng với mức thu nhập đang được hưởng” chúng ta thấy công tác tạo động lực thông qua tiền lương tại VAECO là tương đối tốt, lương trả xứng đáng cho công sức mà người lao động đã bỏ ra, cụ thể là với hai câu hỏi phỏng vấn như trên thì không có một lá phiếu nào chọn ở dưới mức 3 tức là không có ai không hài lòng về mức thu nhập mình được hưởng hay cũng chẳng có ai cho rằng mức thu nhập nhận được là không tương xứng. Từ đó thấy được công tác tạo động lực thông qua việc trả lương cho người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng là tương đối tốt.
Tóm lại: Với quy chế tiền lương được xây dựng khá tỉ mỉ và tương đối cụ thể và rõ ràng thì công tác tạo động lực thông qua việc trả lương cho cán bộ quản lý là khá công bằng, trả lương đúng theo vị trí đảm nhận, và trả xứng đáng với những công sức mà người lao động đã bỏ ra.. Quy chế lương được chia làm nhiều khoản mục khác nhau nhằm xác định chính xác những công sức người lao động đã bỏ ra để từ đó trả lương cho chính xác và thỏa đáng. Hơn nữa với khoản tiền lương đánh giá được nhận thêm vào mỗi tháng tuy không nhiều nhưng nó đã tạo thêm những động lực cần thiết cho người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng để hoàn thành tốt hơn những công việc được giao qua đó để tiến tới mục tiêu xa hơn đó là mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của toàn công ty. Tuy nhiên, công tác tạo động lực thông qua tiền lương tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế, chẳng hạn như tốc độ tăng lương hàng năm còn thấp, tiền lương so với mặt bằng các doanh nghiệp tư nhân trong nước là tương đối cao nhưng vẫn chưa mang được tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng ngành và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.