Nhân viên văn phòng SEHC Số lượng (nhân viên) Tỷ trọng (%) Giới tính Nam 594 65% Nữ 326 35% Độ tuổi Dưới 25 238 26% Từ 25 đến 40 tuổi 666 72% Trên 40 16 2% Trình độ lao động Trên đại học 9 1% Đại học 764 83% Cao đẳng 147 16%
Thời gian công tác
Dưới 01 năm 118 13%
Từ 01 đến 03 năm 577 63%
Trên 03 năm 225 24%
(Nguồn: Số liệu phòng Nhân sự SEHC)
Trong nội dung nghiên cứu, tác giả tiến hành khảo sát đối tượng nhân viên văn phòng ở 3 cấp bậc là : Nhân viên, chuyên viên và chuyên viên cấp cao.
1.1.4. Đặc thù cơng việc của nhân viên văn phịng SEHC
Hoạt động trong lĩnh vực điện tử, công nghệ cao có tốc độ phát triển nhanh chóng, SEHC ln phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt về đổi mới công nghệ, chất lượng cũng như giá thành sản phẩm. Trong đó nguồn nhân lực trẻ, nhiệt huyết, năng động và sáng tạo chính nhân tố cốt lõi quyết định sự thành cơng của SEHC. Nhân viên văn phịng SEHC ln phải đối mặt với nhiều áp lực trong công việc như: khối lượng công việc cần thực hiện nhiều, thời gian hồn thành tiến độ ngắn, cơng nghệ thực sự khác biệt và đột phá do đó u cầu trình độ chun mơn cao, am hiểu nhiều kiến thức và khả năng tư duy nhạy bén, sáng tạo. Do đó, cơng việc của nhân viên văn phịng SEHC sẽ có các đặc thù như sau:
Thứ nhất, có trình độ chun mơn cao và sự đa dạng của các kỹ năng. Công việc tại công ty thường phức tạp và căng thẳng đòi hỏi nhân viên văn phịng SEHC phải có kiến thức chun mơn, sự sáng tạo, khả năng tư duy phân tích, năng động, linh hoạt nắm bắt các thông tin và kiến thức mới, kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thương lượng.
Thứ hai, công việc yêu cầu tính chính xác và chi tiết cao, đúng tiến độ thời gian để tạo ra các sản phẩm mang tính hiện đại và cạnh tranh. Do đó, nhân viên văn phịng SEHC phải làm viêc tập trung cao độ, linh hoạt và thường xuyên báo cáo, cập nhật tiến độ thực hiện công việc.
Thứ ba, cơng việc mang tính thách thức và áp lực cao. Sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, các nhân viên phải sáng tạo, tìm cách tối đa hóa hiệu quả làm việc, mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm thông minh trong công nghệ và giải pháp kinh doanh với chi phí cạnh tranh.
1.2. Nhận diện vấn đề nghiên cứu 1.2.1. Nền tảng vấn đề 1.2.1. Nền tảng vấn đề
Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu quan trọng và cơ bản nhất của mỗi doanh nghiệp. Trong đó, yếu tố nguồn lực con người đóng vai trị quyết định trong việc thực hiện mục tiêu này. Vì thế, việc xây dựng các chính sách nhằm động viên, khuyến khích nhân viên để họ mang hết khả năng của mình cống hiến cho doanh nghiệp luôn là mối quan tâm, chú trọng đặc biệt của ban lãnh đạo công ty.
Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả và ít tốn kém chi phí nhất trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả lao động chính là thực hiện tốt việc tạo động lực cho người lao động. Khi công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí lao động, đồng thời thu hút những nhân viên có chun mơn, kinh nghiệm và tay nghề cao
Khi nhân viên tích cực làm việc thì năng suất thực hiện công việc sẽ được nâng cao, đạt được mục tiêu, hiệu quả kinh doanh, gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, uy tín, thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp cũng vì thế mà được nâng cao. Giúp xây dựng và cải thiện mối quan hệ tốt đẹp giữa những nhân
viên với nhau, giữa nhân viên với doanh nghiệp góp phần, hồn thiện văn hóa tổ chức lành mạnh.
1.2.2. Triệu chứng, dấu hiệu về động lực làm việc của nhân viên SEHC
Hiện nay, nhà máy SEHC là một trong những dự án trọng điểm của tập đoàn Samsung, được đầu tư và đặt kỳ vọng sẽ trở thành một “Smart Mother Factory” và là nhà máy sản xuất thiết bị gia dụng lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, so với mục tiêu chiến lược đã đề ra, hiện nay nhà máy SEHC vẫn chưa đạt được mục tiêu dù đã trải qua hơn 3 năm hoạt động và phát triển so với thời gian tiêu chuẩn đề ra trước đó là 5 năm. Kết quả đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty dựa trên cơ sở sản lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí vận hành, doanh thu, lợi nhuận thu được, hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực,... trong 2 năm gần đây 2017 ~ 2018 vẫn duy trì ở loại B, giảm 1 bậc so với năm 2016 loại A. Hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc quan trọng vào yếu tố nguồn lực con người, việc công ty chưa đạt được kết quả như mong đợi, chứng tỏ công ty cần quan tâm và chú trọng nhiều hơn đến việc khuyến khích và động viên nhân viên.
Theo nhận xét của các lãnh đạo trong các cuộc họp định kỳ qua theo dõi nhân viên trong việc thực hiện cơng việc thì hiện nay nhiều nhân viên thường xuyên làm việc mất tập trung, thờ ơ, thiếu tinh thần, không quan tâm, tận tụy trong công việc, hay trốn tránh trách nhiệm, khơng có sự tự nguyện, chủ động thực hiện công việc mà chủ yếu thực hiện theo sự chỉ đạo của cấp trên. Đây là vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất thực hiện công việc và hiệu quả công việc. Cụ thể tỷ lệ hồn thành cơng việc của nhân viên văn phòng SEHC từ năm 2016 đến năm 2018 được thể hiện trong bảng 1.2:
Bảng 1. 2: Kết quả đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên văn phòng SEHC năm 2016 ~ 2018
Năm 2016 2017 2018 Tỷ lệ hoàn thành công việc (%) 98% 96% 92%
Ngoài ra một số nhân viên của bộ phận lựa chọn giải pháp nghỉ việc vì khơng tìm thấy được sự động viện trong công việc hiện tại. Theo báo cáo của phòng Nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên văn phòng SEHC từ năm 2016 đến 2018 lần lượt là 15.8%, 22.3 % và 22.4%.
Hình 1. 3: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên văn phòng SEHC 2016 ~ 2018
(Nguồn: Số liệu phòng Nhân sự SEHC)
Theo kết quả thống kê được qua việc thực hiện phỏng vấn nhân viên khi nghỉ việc, đa số nhân viên nghỉ việc là do khơng tìm thấy được sự động viên trong cơng việc, lý do cụ thể được thể hiện trong hình 1.4:
Hình 1. 4: Lý do nghỉ việc của nhân viên văn phòng SEHC năm 2018 1.2.3. Ảnh hƣởng xảy ra khi nhân viên khơng có động lực làm việc 1.2.3. Ảnh hƣởng xảy ra khi nhân viên khơng có động lực làm việc
Nếu nhân viên văn phịng SEHC tiếp tục duy trì trạng thái làm việc thiếu động lực như hiện nay thì hoạt động kinh doanh của cơng ty khó có thể đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra bởi vì khi đó nhân viên chỉ làm việc để hồn thành cơng việc được giao như một nghĩa vụ phải thực hiện mà khơng có được sự sáng tạo hay nỗ lực trong công việc. Nhân viên sẽ có cảm giác nhàm chán và khơng nỗ lực hết sức cho cơng việc nếu họ cảm thấy rằng lợi ích mà họ nhận được khơng tương xứng với những gì họ bỏ ra. Họ có thể từ bỏ công việc hiện tại để theo đuổi con đường khác, điều này gây ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty, làm mất đi sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức. Mức độ hài lòng, niềm tin và sự tận tụy gắn bó với cơng ty của nhân viên cũng giảm đi. Cơng ty phải mất thời gian, chi phí, nhân lực để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Hơn thế nữa, năng suất lao động của nhân viên vì đó cũng bị giảm, công ty không đạt được hiệu quả sử dụng lao động tốt nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của công ty.
1% 20% 29% 1% 3% 6% 40%
Lý do nghỉ việc của nhân viên văn phịng năm 2018
Cơng việc khơng phù hợp
Không phát triển được nghề nghiệp trong tương lai Khơng hài lịng với lương thưởng, phúc lợi Mâu thuẫn với lãnh đạo, đồng nghiệp Điều kiện làm việc
Tiếp tục việc học Lý do cá nhân
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã trình bày tổng quan các thơng tin về SEHC như lịch sử hình thành, hoạt động và phát triển, sơ đồ tổ chức, đặc điểm nguồn nhân lực, đặc thù công việc nhân viên văn phòng SEHC.
Tác giả xác định vấn đề cơ bản cần quan tâm. Nhận dạng các triệu chứng, dấu hiệu thiếu động lực làm việc của nhân viên văn phịng SEHC. Từ đó, tác giả đánh giá những ảnh hưởng có thể xảy ra khi nhân viên thiếu động lực làm việc để lên kế hoạch đánh giá thực trạng và đề xuất các hoạt động cải thiện.
CHƢƠNG 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
Trong chương này, tác giải sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu trong nước và nước ngoài về tạo động lực làm việc. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu nhằm đánh giá tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng SEHC.
2.1. Khái niệm
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Động viên khuyến khích trong cơng việc là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998).
“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982). “Động lực sẽ giúp chuyển từ trạng thái chán nản sang trạng thái thích thú” (Islam & Ismail, 2008).
“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác” (Koonzt & cộng sự, 2004).
Gail Carr (2005) định nghĩa “động lực làm việc hay sự động viên trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng về các nhu cầu cơ bản một cách vô thức và có ý thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động làm việc để đạt mục tiêu.”
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) định nghĩa “Động lực lao động được hiểu là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).
“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện” (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc, tuy nhiên có thể hiểu rằng động lực làm việc là những nguồn lực thúc đẩy con người nổ lực làm việc, cống hiến để đạt được mục tiêu mong muốn. Nhiệm vụ của tổ chức là tìm ra những yếu tố này để động viên, khuyến khích nhân viên thực hiện cơng việc tốt nhất, giúp tổ chức duy trì và đạt được mục tiêu đặt ra đồng thời thoả mãn nhu cầu, mong muốn của nhân viên.
2.1.2. Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực làm việc
“Tạo động lực là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý để tác động đến người lao động nhằm làm cho họ có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ thỏa mãn, hài lòng với cơng việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thị Hương, 2009)
Khi có động lực làm việc người lao động sẽ tự nguyện, hăng say làm việc, có nhiều sáng kiến đổi mới và sáng tạo hơn trong cơng việc, giúp họ hịa nhập dễ dàng và gắn bó lâu dài với tổ chức, giảm thiểu những lãng phí khơng cần thiết.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả cơng việc cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì thế tổ chức cần hiểu rõ mỗi người lao động đang cần cái gì; cái gì đang động viên khuyến khích người lao động; và biện pháp nào thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quả cao, để từ đó tìm được những biện pháp tạo kích thích cho người lao động.
“Để đảm bảo thành công của tổ chức, nhà lãnh đạo nên hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ, và sự hiểu biết này là sự tất yếu để cải thiện năng suất làm việc” (Wiley, 1997).
2.2. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc
2.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1970)
Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow cho rằng cá nhân được động viên, kích thích bởi nhiều nhu cầu và chúng tồn tại theo một trật tự từ thấp đến cao. Maslow đã nhận dạng 5 loại nhu cầu có tính động viên theo thứ bậc từ thấp đến cao.
Các nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu về vật chất cơ bản nhất của con người. Trong bối cảnh của tổ chức, chúng biểu hiện là nhu cầu về năng lượng sưởi ấm trong mùa đông, điều kiện làm việc và tiền lương cơ bản để đảm bảo tồn tại và phuc vụ các nhu cầu cá nhân,...
Các nhu cầu về an toàn: Những nhu cầu này bao gồm sự an toàn, sự đảm bảo về vật chất, và môi trường cảm xúc, không bị đe dọa, áp đặt, bạo lực và tính trật tự của xã hội. Trong bối cảnh của tổ chức, đó là những nhu câu về vệ sinh, an tồn lao động, các phúc lợi bổ sung và tính chắc chắn của cơng việc.
Các nhu cầu xã hội: Nhu cầu này là sự mong muốn thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với cộng sự và lãnh đạo, được tự do tham gia vào nhóm làm việc.
Các nhu cầu được tơn trọng: Mong muốn có được hình ảnh bản thân tốt đẹp và nhận được sự chú ý, công nhận từ người khác. Trong tổ chức, nó biểu hiện như: được cơng nhận, gia tăng trách nhiệm, địa vị cao và có uy tín.
Các nhu cầu tự thể hiện: Nhóm nhu cầu này bao hàm nhu cầu hồn thiện, đó là bậc cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Nó thể hiện nhu cầu được phát huy các tiềm năng, phát triển năng lực và trở thành một con người tốt hơn, được đào tạo để đáp ứng những nhiệm vụ đầy thử thách và có sự thăng tiến.
2.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1972)
Clayton Alderfer đã đề xuất một phiên bản bổ sung cho lý thuyết của Maslow với nỗ lực đơn giản hóa và khắc phục những nhược điểm về tính thực tế của lý thuyết về 5 thang bậc nhu cầu. Thuyết ERG của ơng cơng nhận 3 nhóm nhu cầu cơ bản sau:
Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu hồn hảo về tình trạng thể lực.
Nhu cầu quan hệ: Nhu cầu thỏa mãn các mối quan hệ với người khác.
Nhu cầu tăng truởng: Nhu cầu tập trung vào sự phát triển tièm năng của con người và khát vọng trưởng thành cá nhân và năng lực.
Mơ hình ERG và thang bậc nhu cầu của Maslow tương đồng vì cả hai đều đề cập đến hình thức thang bậc và giả định rằng từng cá nhân đều phải đi lên từng bước trên thang bậc nhu cầu. Tuy nhiên, Alderfer đã giảm bớt số thang bậc xuống