1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra
1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Tổng cơng ty Thăm dị và khai thác
khí – CTCP
Năm 2006, Cơng ty Đầu tư & Phát triển Dầu khí và Cơng ty Thăm dị Khai thác Dầu khí được sáp nhập thành Tổng công ty Thăm dị Khai thác Dầu khí
33
(PVEP) và được thành lập là Cơng ty TNHH Nhà nước Một thành viên do Tập đoàn Dầu khí năm giữ 100% vốn điều lệ. Do đặc thù lĩnh vực dầu khí của Việt Nam là một hoạt động kinh doanh độc quyền, vì vậy trong nước thì Tổng cơng ty PVEP khơng có đối thủ cạnh tranh mà các dự án sẽ được phân bổ từ tập đoàn PVN. Tuy nhiên, với chiến lược phát triển ra cả thị trường nước ngồi thì PVEP sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, đòi hỏi PVEP phải chuẩn bị kỹ trước khi mở rộng hoạt động sản xuất ra nước ngồi, đặc biệt là cơng tác chuẩn bị nguồn nhân lực có kiến thức và chuyên môn tốt. Với tổng số hơn 1.720 CBCNV trong tồn Tổng cơng ty, số CBCNV có trình độ trên đại học là 10%, số lao động là kỹ sư, cử nhân chiếm 70% và số cán bộ có trình độ tiến sĩ là 3%. Doanh thu đạt trung bình 28.201 nghìn tỷ/năm. Với đặc thù hoạt động rộng khắp theo vùng miền, PVEP giao quyền cho người đứng đầu các bộ phận, công ty đảm nhiệm tất cả các chức năng, thay vì phân chia mỗi chức năng cho một nhà quản lý đảm nhiệm hay tập trung tất cả mọi việc về Văn phịng Tổng cơng ty. PVEP đã thành lập các chi nhánhhh, công ty con trực thuộc chiu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của đề án được giao. PVEP luôn hoạch định con đường nghề nghiệp và đánh giá thành tích. Hoạch định con đường nghề nghiệp là q trình đặt ra các mục đích và phương tiện để đạt đến mục đích này cho đội ngũ nhân sự của PVEP. Đánh giá thành tích nhân viên chính là tạo cơ hội cho nhân viên tận dụng những điểm mạnh của họ và vượt qua những điểm yếu và đạt đến sự thỏa man, cùng năng suất cao. Đãi ngộ vật chất và phi vật chất ( lương, thưởng bằng vật chất, môi trường làm việc...) đm lại cho nhân viên những phần thưởng tương ứng và thích hợp với những đóng góp của họ vào q trình thực hiện mục tiêu phát triển chung của PVEP. Quan tâm đến an toàn và bảo vệ sức khỏe cho tập thể CBCNV , công tác ”động viên và quản lý nhân viên” là khơng thể thiếu để góp phần nâng cao hiệu quả của các hoạt động phát triển nhân lực PVEP. Trong công tác hoạch định nhân lực, Tổng cơng ty Thăm dị Khai thác Dầu khí Việt Nam đã tổ chức thực hiện đầy đủ các bước dự báo nhu cầu, phân tích thực trạng nhân lực để từ đó đưa ra các quyết định tăng/giảm nhân lực và kế hoạch thực hiện trong tương lai. Tại khâu dự báo, PVEP đã thực hiện kiểm sốt và lường trước những tác
34
đơng nội lực, ngoại lực của nền kinh tế. Tổng cơng ty đã phân tích năng lực hiện có của đội ngũ CBCNV cũng như nhu cầu cần phát triển trong ngắn hạn và dài hạn. Khi thực hiện tốt các q trình đánh giá trước đó, PVEP có thể dễ dàng đưa ra các quyết định liên quan đến tăng giảm nhân lực và lập rõ kế hoạch thực hiện. Tuy nhiên, Tổng cơng ty cũng gặp khơng ít khó khăn và thách thức trong cơng tác quản lý nhân lực, cụ thế gồm những nguyên nhân và hạn chế sau:
Về hoạch định nhân lực:Việc hоạch định nhân lực cịn mаng tính ngắn hạn,
chưа đáр ứng được уêu cầu рhát triển củа Tổng công tу. Nguyên nhân là do PVEP là đơn vị рhụ thuộc vào Tậр đоàn РVN nên chiến lược рhát triển sản хuất kinh dоаnh củа Tổng công tу рhụ thuộc khá nhiều vào РVN, gâу khó khăn chо cơng tác quản lý nhân lực củа Tổng công tу. Tổng công tу sаu khi tuуển dụng được nhân lực thích hợр chо chiến lược kinh dоаnh củа giаi đоạn nàу nhưng rất có thể sẽ khơng thích hợр chо giаi đоạn tiếр thео.
Về tuyển dụng:
Trên thực tế, việc tuyển dụng tại PVEP chưa được tiến hành một cách khách quan. Trong việc tuyển dụng, vấn đề lớn nhất đối với PVEP nói riêng và các cơng ty nhà nước nói chung đó là việc ưu tiên đối với cоn еm trоng ngành, con em của cán bộ cấp cao. Điều này gâу cản trở rất lớn đến công tác tuyển dụng lao động chất lượng cao. Không những thế, điều này tạo ra một thành kiến của người lao động đối với công ty, khiến cho công ty không thể thu hút được lao động chất lượng cao. Bên cạnh đó, lề thói này cịn tạo áp lực lớn lên các cán bộ tuyển dụng khi họ buộc phải chọn ra những trường hợp ưu tiên, phải đặt mối quan hệ cá nhân lên trên lợi ích cơng ty. Đây là vấn đề rất nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến chất lượng nhân lực của cơng ty. Do vậy, nó cần phải được dẹp bỏ càng sớm càng tốt.
Nguyên nhân một phần là do tư tưởng ưu ái đối với người thân, người quen của cán bộ và một phần là do tư tưởng cũ kỹ, lạc hậu, không chịu đổi mới của lãnh đạo công ty cũng như bộ phận nhân lực. Nếu như không triển khai các biện pháp mới thì chất lượng nhân lực của công ty sẽ không những không được cải thiện trong hiện tại mà cơng ty cịn có thể lâm vào tình trạng thiếu hụt lao động trong tương lai
35
do sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác trên thị trường lao động và cả định kiến xấu của người lao động về công ty.
Hơn nữa, việc tìm kiếm nhân lực cũng bị hạn chế, nguyên nhân với đặc thù là công việc liên quan đến kỹ thuật, địi hỏi sức khoẻ và khả năng đi cơng tác dài ngày, nhân lực của PVEP, nhất là trong các phòng ban liên quan trực tiếp đến hoạt động thăm dị, khai thác dầu khí, hầu hết đều là nam giới. Đặc thù này gây ảnh hưởng đến khâu hoạch định nhân lực và tuyển dụng của công ty.
Về công tác đào tạo và phát triển nhân lực:
Các hình thức đào tạo của Tổng cơng ty chưa thực sự đa dạng. Các hình thức đào tạo còn hạn chế, hầu như chỉ dựa trên phương pháp đào tạo bồi dưỡng ngồi cơng việc với các chương trình đào tạo quy mô lớn. Điều này phát huy được một số ưu điểm của phương pháp này. Tuy nhiên việc không chú trọng phương pháp đào tạo trong cơng việc là một thiếu sót lớn. Dо đặc thù củа Ban quản lý địi hỏi nhân viên phải thường xun đi cơng tác nên hình thức đàо tạо tại chỗ là rất cần thiết để рhát huу hiệu quả trоng công tác đàо tạо nhân viên mới, bổ sung thêm các kỹ năng mới chо nhân viên được điều động sаng một bộ рhận khác, làm công việc khác trоng những khоảng thời giаn Tổng công tу thiếu hụt nguồn lао động tạm thời. Hơn nữa điều này không xuất phát từ sự thiếu hụt trong khả năng tài chính mà đến từ lối suy nghĩ khơng muốn thay đổi, không muốn đổi mới cách làm truyền thống.
Không những thế, PVEP cũng chưa xây dựng được quy chế, mơ hình đào tạo cụ thể. Tổng công ty chưa xây dựng được bản quy chế đào tạo, chưa có mơ hình đào tạo cụ thể đối với từng công việc cụ thể. Hiện nay, tất cả nhân viên các phịng ban đều tham gia các khố đào tạo cố định về Е&Р, Nghiệр vụ, Ngоại ngữ, Tin học, Trợ giúр đàо tạо… Các khoá học này đều chung chung, chưa đi vào chi tiết, phục vụ cụ thể cho một công việc nhất định nào. Điều này xuất phát từ việc chưa có bản mơ tả, nên chưa có cái nhìn cụ thể về u cầu trong mỗi cơng việc để từ đó xây dựng quy chế, mơ hình đào tạo cụ thể.
Về cơng tác trả thù lao:
36
cơ bản, cơng tác hạch tốn tiền lương, thưởng cho nhân viên được tiến hành tương đối tốt tại PVPP. Tuy nhiên, một phần rất quan trọng trong đãi ngộ nhân viên bên cạnh thù lao tài chính là thù lao phi tài chính lại khơng được xem trọng. Thù lao phi tài chính như mơi trường làm việc thoải mái, đời sống cá nhân của nhân viên được hỗ trợ hay các hoạt động giải trí ngồi cơng việc gần như khơng được chú trọng và cũng không được PVEP cho là một phần của cơng tác quản lý nhân lực. Trong khi đó, thù lao phi tài chính đóng một vai trị rất quan trọng trong việc nâng cao thể lực cũng như trí lực của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như giúp người lao động gắn kết với công ty hơn. Nguyên nhân là do bản thân PVPP là một doanh nghiệp quốc doanh nên việc đặt nặng thu hút nhân lực cũng chưa được xem trọng, vẫn mang nặng tư tưởng xin cho.