Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính
Muốn làm được điều này thì Ban Quản lý dự án điện cần phải làm những công việc sau đây:
- Xác định nhu cầu đào tạo bằng những phân tích về doanh nghiệp, tác nghiệp và nhân viên như sau:
+ Ban thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào? (phân tích doanh nghiệp). (1) Cần phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất chất lượng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn lao động,...giúp lãnh đạo Ban xác định các vấn đề cơ bản của tổ chức. Mặc dù các chỉ số này chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố nhưng Ban cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo. (2)
12 0 12000 % 11 0 10000 % 90 80 75 8 8000 % 60 6000 % 50 40 4000 % 30 2000 %
Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một Quản lý (giờ) Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một Nhân viên giờ)
100
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận. Ban cần dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của công việc (đề bạt nội bộ). Nếu lấy người từ bên ngồi thì Ban cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động để tuyển được cán bộ có phẩm chất mong đợi. (3) Phân tích tình cảm, niềm tin và quan điểm của nhân viên đối với Ban và tác động của vấn đề đào tạo không tốt trong môi trường tổ chức.
+ Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các cơng việc? (phân tích tác nghiệp). Đây là cách định hướng nhân viên. Phân tích này chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện cơng việc tốt hơn. Loại phân tích thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên. + Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong Ban là gì? (phân tích nhân viên). Chú trọng năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được đào tạo và phát triển.
- Đối chiếu với những chuyên đề, môn học mà kế hoạch đào tạo của Tổng Công ty đã phê duyệt để kịp thời bổ sung những đề tài cần thiết và không thể thiếu cho quá trình quản lý dự án của Ban. Điều này giúp Ban giảm được chi phí quản lý dự án phát sinh trong năm nhằm nâng cao thu nhập cho CBCNV. Vì sao lại như thế? Ban QLDAĐ là một đơn vị hành chính sự nghiệp không phải là đơn vị sản xuất kinh doanh nên khi phí phát sinh nhiều thì nguồn thu sẽ giảm xuống do khơng hạch tốn các phí này vào chi phí sản xuất kinh doanh. Nên cần thiết phải chú ý đến cân đối thu trong tổ chức.
Do đó nhất thiết phải thực hiện theo những bước sau:
+ Xác định lại nhu cầu đào tạo: Ban QLDAĐ phải căn cứ vào chi tiết công việc kết hợp với quá trình tuyển dụng nhân viên cũng như dựa vào bản phân tích cơng việc để biết nhân viên đó cịn thiếu những kỹ năng gì. Trên cơ sở đó, người quản lý trực tiếp sẽ so sánh u cầu cần có về kiến thức, kỹ năng cơng việc và năng lực, trình độ chun mơn thực tế của mỗi người để xác
101
định nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào những nội dung như sau:
o Thực tiễn khối lượng công việc của Ban;
o Kế hoạch đào tạo của Tổng Công ty;
o Chủ trương, phương hướng hoạt động của Tổng Cơng ty nói chung và của Ban nói riêng.
o Nhu cầu và nguyện vọng đào tạo của các cá nhân, bộ phận.
+ Xây dựng kế hoạch đào tạo cho Ban theo phân cấp của Tổng Cơng ty nhằm mục đích theo dõi chi phí đào tạo mà Ban phải trả để có biện pháp theo dõi và khống chế mức tăng trưởng của chi phí này trong phạm vi cho phép. Cần thiết nên đưa vào quy chế về chi tiêu nội bộ của Ban để CBCNV được rõ, qua đó tạo ra sự giám sát của toàn thể CBCNV nhằm ngăn cản tình trạng chi tiêu cho cơng tác đào tạo một cách lãng phí mà hiệu quả cơng việc thì khơng được nâng lên. Để làm được điều này cần theo dõi sát sao hiệu quả làm việc của nhân viên, mức độ hài lòng của họ khi được tham gia tập huấn hay đao tạo.
- Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao cần phải có cơng tác đánh giá sau đào tạo. Hiện nay, công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo của Ban chưa được thực hiện, trong thời gian tới công việc này cần phải được thực hiện. Việc đánh giá sau đào tạo giúp cho Ban nhận biết được cơng tác đào tạo có đạt được mục tiêu đề ra hay khơng, từ đó đó đưa ra những hiệu chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau này. Để thực hiện công tác đánh giá này cần thực hiện những bước như sau:
+ Phát phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo, nội dung mơn học, xem thử thái độ và phản ứng của CBCNV đối với chuyên đề đào tạo này như thế nào phù hợp với công việc đang làm hay không và cần bổ sung những nội dung nào loại bỏ nội dung nào. Để làm được điều này thì phịng Tổng hợp cần thực hiện những nội dung như sau:
+ Lãnh đạo từng đơn vị trong Ban cần thực hiện việc theo dõi và đánh giá CBCNV về kết quả thực hiện công việc trước và sau khi được tham gia khóa học xem thử chất lượng thực hiện cơng việc có tốt hơn khơng, thái độ làm việc có thay đổi khơng.
102
+ Lãnh đạo từng đơn vị trong Ban cần thực hiện việc theo dõi và đánh giá CBCNV về kết quả thực hiện công việc trước và sau khi được tham gia khóa học xem thử chất lượng thực hiện cơng việc có tốt hơn khơng, thái độ làm việc có thay đổi khơng.
+ Việc đánh giá sau đào tạo cũng nên đưa vào bảng đánh giá kết quả thực hiện đánh giá CBCNV như một chỉ tiêu đánh giá. Nếu nhân viên nào khơng hồn thành các khóa học hàng năm được tổ chức và không đáp ứng đầy đủ các chứng chỉ khóa học phục vụ cho cơng việc thì cần bị hạ bậc lương hoặc chuyển sang vị trí cơng việc có mức lương thấp hơn.
+ Mỗi một đơn vị trong Ban cần thiết nên xây dựng những tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác của nhân viên do việc đào tạo tạo ra.
Ngồi những chương trình đào tạo của Cơng ty mẹ trong ngắn hạn, hiện nay Ban Quản lý dự án điện chưa có hình thức khuyến khích CBCNV tham gia các lớp đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ để bổ sung lực lượng lao động chất lượng cao cho Cơng ty mẹ nói chung và cho Ban quản lý nói riêng. Hiện tại chỉ mới áp dụng cho lãnh đạo chứ chưa thực hiện cho CBCNV. Thực tế, lực lượng lao động có trình độ thạc sĩ của Ban chỉ chiếm 1/3 tổng số nhân viên. Có thể do đặc thù của ngành điện là đi công tác dài ngày nên vấn đề học tập chưa được thuận lợi lắm. Tuy nhiên, tác giả muốn trình bày một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo:
- Khuyến khích tinh thần để CBCNV tham gia học cao học để nâng cao trình độ và hơn nữa là lương được nâng lên sau khi tốt nghiệp.
- Trưởng các đơn vị trong Ban cần quan tâm giúp đỡ những CBCNV hiếu học để nâng cao trình độ của mình, đồng thời thỏa mãn kỳ vọng của họ.
- Đưa việc việc học tập vào văn hóa doanh nghiệp, cổ vũ tinh thần học tập suốt đời cho CBCNV của Ban và là nội dung xét thi đua khen thưởng cuối năm.
- Thỏa thuận ký kết hợp đồng lao động với những ứng viên có bằng thạc sỹ hay hai bằng đại học trở lên với bậc lương ban đầu được ưu tiên tăng 2 bậc thay vì chỉ từ bậc 1 (03 năm tăng một bậc lương) khi tuyển dụng lao động. Tùy từng trường hợp, nội dung công việc hay yêu cầu cấp bách cần người giỏi để đảm đương công
103 việc mà thực hiện việc chiêu mộ nhân tài.
Tóm lại, các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động đào tạo và phát triển chỉ mang ý nghĩa hàm ý về công tác quản lý. Tuy nhiên, những giải pháp này đều xuất phát từ thực tế quan sát, khảo sát và thông tin thu nhận được thông qua phỏng vấn CBCNV trả lời để đưa ra những gợi ý này.
Những giải pháp này có ý nghĩa giúp cho nhà quản trị cân nhắc và áp dụng khi thấy hiệu quả, tùy vào từng hoàn cảnh và mục tiêu quản trị.
Như vậy để có thể hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển trong hoạt động quản lý nhân lực, thì Ban cần thiết phải thực hiện các bước sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo;
- Bám sát kế hoạch đào tạo của Tổng Công ty; - Đánh giá hiệu quả sau đào tạo;
- Khuyến khích CBCNV học tập.
4.3.5. Giải pháp cho công tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người la động sẽ tác động lên tổ chức lẫn cá nhân trong đơn vị. Đối với những người được đánh giá có kết quả thực hiện công việc tốt sẽ là cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của mình trong tổ chức và cố gắng phấn đấu phát triển nghề nghiệp để được thăng tiến trong tương lai, ngược lại đối với những nhân viên có xu hướng tự đánh giá mình thấp hay những nhân viên có kết quả thực hiện công việc không cao sẽ cân được nhắc nhở về cung cách làm việc và cần cố gắng thay đổi để đạt hiệu quả cao hơn trong cơng việc, tránh bị đào thải.
Ngồi ra, thực hiện chế độ dân chủ trong đánh giá cán bộ, cho phép nhân viên phản hồi và đối thoại với lãnh đạo trực tiếp trong việc xác định kết quả đánh giá. Trên cơ sở đánh giá khách quan, chính xác để thực hiện chính sách lương, thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích động viên nhân viên.
Trên cơ sở phát huy những ưu điểm khắc phục những nhược điểm của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, tác giả muốn đưa ra một số giải pháp cho hoạt động này như sau:
104
- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, minh bạch theo nguyên tắc SMART như sau:
Cụ thể, chi tiết S (Specific): tiêu chí phải rạch rịi giữa những người thực
hiện công việc tốt và chưa tốt. Để làm được điều này phải trả lời 6 câu hỏi về “W”, đó là:
Who: Ai là người có liên quan?
What: Tơi phải làm gì để hồn thành nó? Where: Xác định vị trí (địa điểm)
When: Thiết lập một khung thời gian Which: Xác định yêu cầu và hạn chế
Why: Lý do cụ thể, mục đích và lợi ích khi hồn thành mục tiêu.
Đo lường được M (Measurable): các tiêu chí phải đo lường được khi thu
thập dữ liệu.
Phù hợp thực tiễn A (Attainable): các tiêu chí thực hiện cơng việc gắn với
kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
Có thể tin cậy được R (Realistic): các tiêu chí đo lường cơng việc phải
nhất quán, đáng tin cậy. Người đánh giá khác nhau có kết luận khơng q khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó.
Thời gian thực hiện, hồn thành cơng việc T (Timely): tiêu chí đánh giá
cần xem xét kết quả hồn thành cơng việc tương ứng với thời gian quy định.
105
Bảng 4.1: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên
Stt Tiêu chuẩn đánh giá
Hiệu quả công việc Nhận xét Nhân viên đánh giá Cấp trên đánh giá
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Khối lượng công việc 2 Chất lượng công việc 3 Độ tin cậy
4 Sáng kiến
5 Tính thích nghi 6 Tính phối hợp 7 Linh hoạt, văn minh,
hòa đồng và cầu tiến 8 Đoàn kết và hợp tác 9 Sức khỏe tốt, có khả
năng đi cơng tác xa 10 Trung thực, năng động
11
Biết lắng nghe, phân tích, tổng hợp và ra quyết định 12 Nhân cách 13 Có tinh thần trách nhiệm cao 14 Chuyên cần 15 Cẩn thận, chính xác 16 Thơng minh 17 Tính tiết kiệm 18 Kiên trì, bền bỉ đối mặt với thử thách
106 19 Thực hiện nghiêm túc
nội quy lao động
20
Biết quản lý thời gian của bản thân và
đồng nghiệp
Mỗi tiêu chuẩn được đánh giá với mức độ quan trọng từ thấp đến cao, chia thành 5 mức độ: yếu kém, trung bình, khá, tốt, xuất sắc. Số điểm tương ứng cho mỗi mức độ là:
- Mức 1: 5 điểm, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, biết tổ chức phối hợp cơng việc, hoặc có sáng tạo hoặc chủ động xử lý cơng việc, hoặc có những sáng kiến cải tiến công việc hoặc đề xuất đem lại hiệu quả lợi ích cho đơn vị. Đồn kết, hợp tác tốt trong công việc, không bị nhắc nhở phê bình. Khơng có phản ảnh của khách hàng, đơn thư khiếu nại, tố cáo. Chấp hành đầy đủ và nghiêm túc các quy trình, quy phạm, qui chế, quy định, nội quy của đơn vị, Tổng Cơng ty, Tập đồn và pháp luật của Nhà nước.
- Mức 2: 4 điểm, hồn thành tốt cơng việc được giao, có hiệu quả cả về số lượng và chất lượng. Đồn kết, hợp tác trong cơng việc, chấp hành nghiêm túc nội quy lao động.
- Mức 3: 3 điểm, hồn thành cơng việc được giao ở mức bình thường
- Mức 4: 2 điểm, hồn thành cơng việc đươc giao ở mức bình thường nhưng để người phụ trách phải nhắc nhở do chậm trễ, sai sót, ảnh hưởng hiệu quả công việc được giao. Hoặc có vi phạm nội quy, qui trình, vi phạm ở mức độ để người phụ trách nhắc nhở
- Mức 5: 1 điểm, hiệu quả sản xuất, công tác kém so với chức danh, mức lương tương ứng. Bị thi hành kỷ luật từ khiển trách trở lên.
Tổng số điểm tối đa cho 20 tiêu chuẩn là 100 điểm. Kết quả đánh giá mức hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên nhằm xác định hệ số hồn thành cơng việc cho mỗi nhân viên như sau:
107
Bảng 4.2: Tiêu chuẩn xếp loại nhân viên
Điểm Xếp loại Hệ số hiệu quả
Từ 95-100 điểm D1 1,3 Từ 85-94 điểm D2 1,0 Từ 75-84 điểm D3 0,7 Từ 60-74 điểm D4 0,5 Dưới 60 điểm D5 0,3 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Trong đó, cột hệ số hiệu quả để trả lương, thưởng cho CBCNV của Ban lấy theo số liệu thực tế đang áp dụng tại Ban.
Thực tế việc đánh giá hiệu quả làm việc của CBCNV hoàn toàn phụ thuộc vào sự cảm nhận chủ quan của người lãnh đạo trực tiếp, do đó mà việc trả lương, thưởng cho nhân viên có được công bằng hay không là dựa vào sự công tâm của người lãnh đạo đó. Vì thế, thiết nghĩ người làm cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên cũng giúp cho lãnh đạo nắm được những tâm tư tình cảm cũng như nhận thức của họ về công việc thông qua sự tự đánh giá của họ. Từ đó người lãnh đạo có định hướng tốt trong xử lý mối quan hệ với nhân viên.
Người lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, cỉ ra những điểm mạnh và những tồn tại cần khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công việc với nhân viên.