4.1.1 Mục tiêu phát triển của Vietcombank
Mục tiêu đến năm 2030: Vietcombank đặt mục tiêu đến năm 2030 trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam; một trong 100 ngân hàng lớn nhất khu vực Châu Á; một trong 300 tập đồn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới, một trong 1.000 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu, có đóng góp lớn vào sự phát triển của Việt Nam.
Mục tiêu chiến lược đến năm 2025: Vietcombank đặt ra 06 mục tiêu chiến lược bao gồm:
Mục tiêu 01: Số 1 về quy mơ lợi nhuận và thu nhập phi tín dụng
Mục tiêu 02: Đứng đầu về trải nghiệm khách hàng
Mục tiêu 03: Số 1 về bán lẻ và ngân hàng đầu tư
Mục tiêu 04: Đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực
Mục tiêu 05: Đứng đầu về ngân hàng số
Mục tiêu 06: Quản trị rủi ro tốt nhất.
4.1.2 Mục tiêu phát triển của Vietcombank Leasing
Ban Lãnh đạo Vietcombank Leasing xác định mục tiêu chiến lược là phát triển Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trở thành công ty cho th tài chính hàng đầu tại Việt Nam, có đủ sức cạnh tranh trong môi trường hội nhập quốc tế; tiếp tục duy trì và củng cố thị phần số 1 về cho thuê tài chính trong các cơng ty thuộc Hiệp hội Cho thuê tài chính Việt Nam.
Nhiệm vụ trọng tâm của Công ty là nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, trong đó tập trung vào hồn thành các mục tiêu như: phát triển dư nợ và nâng cao chất lượng dư nợ; thu hồi và xử lý nợ xấu, nợ ngoại bảng; đa dạng nguồn vốn huy động; tăng cường công tác quản trị điều hành, quản trị rủi ro.
89
4.2 Đề xuất chiến lƣợc phát triển và giải pháp thực thi chiến lƣợc cho Cơng ty Cho th tài chính Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng
Trong bối cảnh ngành ngân hàng nói chung đang đổi mới phát triển từng ngày và ngành cho th tài chính nói riêng cịn rất nhiều tiềm năng, dư địa để khai thác phát triển, với các ưu thế hiện có tác giả đánh giá định hướng chiến lược phát triển
chủ đạo phù hợp với Vietcombank Leasing sẽ là chiến lược tăng trưởng, xen kẽ sử dụng cùng chiến lược ổn định trong một số khoảng thời gian nhất định. Chiến lược
suy giảm sẽ không phù hợp với đặc thù hoạt động của Vietcombank Leasing và sẽ dẫn đến đánh mất cơ hội phát triển của Công ty. Kết luận này cũng phù hợp với các chiến lược chức năng được đề xuất khi phân tích ma trận SWOT tại Chương 3 của luận văn.
Theo nhận định của tác giả, chiến lược tăng trưởng sẽ là chiến lược phát triển
chủ đạo cho Công ty trong các giai đoạn tiếp theo. Thực hiện theo chiến lược tăng
trưởng, Vietcombank Leasing nên ưu tiên thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thông qua việc (i) thâm nhập thị trường, (ii) phát triển thị trường và (iii) phát triển thêm sản phẩm trong khuôn khổ lĩnh vực hoạt động đã được Ngân hàng Nhà nước cấp phép. Vietcombank Leasing sẽ không thể thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập hoặc tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá do quy định pháp lý không cho phép các Công ty cho thuê tài chính được thực hiện góp vốn, mua cổ phần, thành lập cơng ty con, cơng ty liên kết dưới mọi hình thức (Luật tổ chức tín dụng 2010, Điều 115) và quy định chỉ cho phép Vietcombank Leasing được hoạt động giới hạn trong các lĩnh vực đã được NHNN cấp phép, không thể tự ý mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh khác (Nghị định 39/2014/NĐ-CP, Điều 16).
Bên cạnh việc thực thi chiến lược tăng trưởng, trong một số khoảng thời gian nhất định, Vietcombank Leasing có thể xem xét thực hiện kết hợp cùng chiến lược
ổn định. Ví dụ trong những giai đoạn thị trường chung không thuận lợi do dịch
Covid-19 dẫn đến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh và hạn chế đầu tư mua sắm tài sản, tỷ lệ nợ xấu có nguy cơ gia tăng cao hoặc khi sự tăng trưởng tín dụng của Cơng ty xảy ra q nóng, q nhanh trong thời gian ngắn
90
thì việc kịp thời chuyển đổi từ chiến lược tăng trưởng sang áp dụng chiến lược ổn định sẽ cho phép Cơng ty có những khoảng thời gian nghỉ để rà quét kiểm sốt chất lượng tín dụng, chủ động xử lý các khoản nợ tiềm ẩn rủi ro cũng như khắc phục các tồn tại yếu kém phát sinh. Đây là điều hết sức cần thiết nhằm giúp Cơng ty có thể phát triển mạnh hơn và bền vững hơn trong giai đoạn tiếp theo.
4.2.1 Xây dựng ma trận hoạch định chiến lược QSPM và đề xuất chiến lược phát triển cho Vietcombank Leasing phát triển cho Vietcombank Leasing
Trong bối cảnh nguồn lực của Công ty là hữu hạn, để khai thác hiệu quả các nguồn lực và đạt được mục tiêu phát triển nêu trên, Công ty cần phải xác định rõ trong từng giai đoạn nhất định sẽ ưu tiên phân bổ nguồn lực vào chiến lược nào. Để đánh giá thứ tự ưu tiên thực hiện các chiến lược, tác giả sử dụng ma trận QSPM. Các chiến lược phát triển đối với Vietcombank Leasing được tác giả khái quát hoá thành hai loại chiến lược khả thi có khả năng thay thế, bổ trợ cho nhau như sau:
Chiến lược 1: Chiến lược Tăng trưởng (trên cơ sở thâm nhập/ phát triển
thị trường/ triển khai sản phẩm mới) nhằm tạo thêm lợi thế cạnh tranh. Nhóm chiến lược này dựa trên tư duy “hướng ngoại”, hướng đến việc gia tăng quy mô và thị phần hoạt động, bao gồm các giải pháp nhằm tận dụng các cơ hội đang có trên thị trường như đẩy mạnh công tác marketing, công tác quảng cáo tiếp thị bán hàng, tăng cường các hoạt động khuyến mãi/ ưu đãi lãi suất, mở rộng mạng lưới hoạt động... nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận. Đặc điểm của chiến lược này là có thể chấp nhận những thiệt thòi ngắn hạn nhất thời để mở rộng phạm vi hoạt động, chiếm lĩnh thị phần và thị trường để đón đầu các cơ hội phát triển và có được lợi thế cạnh tranh trong tương lai.
Chiến lược 2: Chiến lược Phát triển ổn định dựa trên cơ sở chủ động rà
soát và khắc phục các tồn tại yếu kém, củng cố nội lực (thông qua tái cấu trúc cải tổ bộ máy, đẩy mạnh công tác kiểm tra kiểm soát quản trị rủi ro, chủ động xử lý nợ xấu/ nợ tiềm ẩn rủi ro, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường áp dụng khoa học công nghệ để nâng cao năng suất lao động, hồn thiện quy trình tác nghiệp...) nhằm hướng đến sự cân bằng và ổn định hoạt động trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự tăng trưởng ở giai đoạn tiếp theo. Nhóm chiến lược
91
này dựa trên tư duy “hướng nội” nhằm hoàn thiện các yếu tố nội tại (cải tổ theo chiều sâu, khắc phục các tồn tại yếu kém), tận dụng các thế mạnh của tổ chức để hướng tới phát triển bền vững và đạt được các mục tiêu theo hướng ít rủi ro.
Để đánh giá trong giai đoạn hiện nay Vietcombank Leasing nên ưu tiên phân bổ nguồn lực hiện có cho chiến lược nào, tác giả sử dụng ma trận QSPM như sau:
Bảng 4.1: Ma trận QSPM của Vietcombank Leasing
TT Chỉ tiêu Trọng
số
Chiến lƣợc thay thế Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2
AS TAS AS TAS I Nhân tố bên ngồi chính
1 Mơi trường vĩ mơ, chính trị, xã hội ổn
định 0,05 1 0,05 1 0,05
2 Hệ thống pháp luật rõ ràng, minh bạch 0,05 3 0,15 3 0,15
3 Tốc độ tăng trưởng GDP 0,10 3 0,30 2 0,2
4 Tỷ lệ lạm phát 0,1 3 0,30 2 0,2
5 Ảnh hưởng của dịch Covid-19 và các
chính sách giãn cách xã hội 0,1 2 0,40 4 0,3
6
Chính sách của NHNN về cơ cấu thời hạn trả nợ, miễn, giảm lãi, phí, giữ ngun nhóm nợ nhằm hỗ trợ khách hàng chịu ảnh hưởng bởi dịch COVID-19.
0,1 4 0,40 3 0,3
7 Các yếu tố về văn hóa, xã hội, giáo
dục, cơng nghệ… 0,05 2 0,10 2 0,1
8
Sự thay đổi lãi suất trên thị trường (Lãi suất Libor, lãi vay liên ngân hàng)
0,1 3 0,30 2 0,2
9 Thói quen sử dụng dịch vụ cho thuê
92 TT Chỉ tiêu Trọng số Chiến lƣợc thay thế Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 AS TAS AS TAS
10 Chiến lược mở rộng thị phần của đối
thủ cạnh tranh 0,1 3 0,30 2 0,2
11 Mức độ cạnh tranh của các ngân hàng
thương mại 0,1 4 0,40 3 0,3
12 Rào cản gia nhập ngành CTTC 0,05 1 0,05 1 0,05
Tổng cộng I 1,00 2,95 2,25
II Nhân tố bên trong chính Trọng số
1 Vốn chủ sở hữu 0,1 3 0,30 4 0,4
2 Vốn điều lệ 0,05 1 0,05 2 0,1
3 Dư nợ tín dụng 0,2 4 0,80 4 0,8
4 Kiểm soát và thu hồi nợ xấu 0,075 3 0,23 4 0,3
5 Cơ cấu tổ chức 0,05 1 0,05 1 0,05
6 Mạng lưới hoạt động 0,05 2 0,10 1 0,05
7 Trình độ nguồn nhân lực 0,075 3 0,23 4 0,3
8 Mức độ gắn bó của Người lao động 0,05 3 0,15 3 0,15
9 Chính sách tiền lương, phúc lợi cho
người lao động 0,1 4 0,40 4 0,4
10 Uy tín, thương hiệu 0,05 3 0,15 2 0,1
11 Quy trình, quy chế hoạt động 0,1 3 0,30 4 0,4
12 Kiểm soát, quản trị rủi ro 0,1 3 0,30 4 0,4
Tổng cộng II 1.00 3,05 3,45
Tổng toàn bộ (I) + (II) 6,01 5,70
93
Ghi chú:
AS: số điểm hấp dẫn, TAS: tổng số điểm hấp dẫn
Mức độ 1: Khơng hấp dẫn, Mức độ 2: Ít hấp dẫn, Mức độ 3: Khá hấp dẫn, Mức độ 4: Hấp dẫn Mức độ 5: Rất hấp dẫn
Ma trận QSPM cho thấy Chiến lược 1 có tổng điểm TAS là 6,01 điểm, cao hơn Chiến lược 2 có TAS là 5,70 điểm, do vậy Chiến lược 1 sẽ là chiến lược được ưu tiên lựa chọn trong giai đoạn hiện tại. Kết luận này cũng phù hợp với thực tế là thời gian qua Chính phủ và các cơ quan quản lý đã có nhiều nỗ lực để kích thích và phục hồi nền kinh tế, hướng dịng vốn tín dụng chảy vào sản xuất kinh doanh, lĩnh vực ưu tiên của nền kinh tế.
4.2.2 Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược và giải pháp
thực hiện chiến lược cho Vietcombank Leasing
Trong khuôn khổ phạm vi nghiên cứu của đề tài và thực tiễn công tác hoạch định chiến lược phát triển tại Vietcombank Leasing, tác giả xin đề xuất một số giải pháp để hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược cho Cơng ty như trình bày dưới đây. Các nội dung liên quan đến đánh giá quá trình thực thi chiến lược, kiểm tra giám sát quá trình thực hiện chiến lược... sẽ không được tác giả đề cập đến do thực tế hiện nay Cơng ty chưa chính thức ban hành đề án chiến lược phát triển trung, dài hạn mà chỉ tập trung vào các chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn do Vietcombank giao hàng năm.
Giải pháp về công tác hoạch định chiến lƣợc
Khẩn trương xây dựng và ban hành đề án chiến lược/ kế hoạch hành động
trung dài hạn
Việc chưa xây dựng và ban hành đề án chiến lược/ kế hoạch hành động trung dài hạn dẫn đến rất nhiều hạn chế bất cập như tác giả đã phân tích nêu trên. Vì vậy, việc vơ cùng cần thiết và cấp bách là Công ty phải nhanh chóng xây dựng kế hoạch/ chiến lược trung dài hạn cụ thể và phải lượng hoá các mục tiêu trung dài hạn thành các con số cụ thể cần đạt được. Trong bối cảnh Công ty khơng có nhân sự có chun mơn, am hiểu về công tác hoạch định chiến lược, tác giả đề xuất Ban Lãnh đạo Công ty nên thực hiện th đơn vị tư vấn có uy tín, có chun mơn kinh nghiệm
94
để nhanh chóng triển khai xây dựng đề án, chiến lược phát triển trung dài hạn cho công ty, làm cơ sở nền tảng để xây dựng các chiến lược liên quan tiếp theo như chiến lược cạnh tranh, chiến lược marketing, chiến lược quản trị rủi ro...
Nâng cao trình độ của người quản lý và cán bộ thực hiện công tác hoạch định
Việc ban lãnh đạo Công ty chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lượng dẫn đến các năm qua Công ty phát triển tự phát và chỉ tập trung theo đuổi mục tiêu ngắn hạn. Vì vậy, với quan điểm người đứng đầu Cơng ty đóng vai trị cực kỳ quan trọng trong việc định hình đường lối phát triển, tác giả đề xuất Ban Lãnh đạo Cơng ty cần có sự quan tâm và đầu tư thời gian và nguồn lực phù hợp cho công tác hoạch định chiến lược, cũng như xem xét tuyển dụng thêm nhân sự có chun mơn, có kinh nghiệm hiểu biết về hoạch định, thực thi, kiểm soát chiến lược để kịp thời tư vấn giải pháp cho lãnh đạo Công ty trong từng thời kỳ, từng vấn đề phát sinh.
Giải pháp để thực hiện chiến lƣợc
Trên cơ sở chiến lược phát triển được đề xuất nêu trên và thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Vietcombank Leasing, tác giả đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược theo hai hướng chính như sau: (i) nhóm giải pháp để khắc phục các tồn tại, hạn chế hiện nay và (ii) nhóm giải pháp để phát huy các thế mạnh vốn có, cụ thể:
o Nhóm giải pháp để khắc phục các tồn tại:
Đẩy mạnh công tác marketing bán hàng, các hoạt động truyền thông
quảng bá thương hiệu:
Sau khi xây dựng được chiến lược phát triển tổng thể trung dài hạn, Công ty cần triển khai xây dựng các chiến lược liên quan phù hợp với chiến lược phát triển tổng thể. Một trong các chiến lược liên quan cần ưu tiên thực hiện là triển khai xây dựng chiến lược marketing, hướng đến việc chủ động thực hiện quảng bá, truyền thơng hình ảnh thương hiệu đến khách hàng thay vì thực hiện manh mún như hiện nay. Cụ thể:
Đối với các khách hàng hiện hữu: nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng sau giải ngân và tiến hành phân tích dữ liệu khách hàng để tìm ra đối tượng
95
khách hàng cần ưu tiên phục vụ, từ đó đưa ra các chính sách phù hợp đối với nhóm đối tượng khách hàng hiện hữu để tiếp tục gia tăng quy mơ tín dụng. Bên cạnh đó Cơng ty cũng cần phát triển thêm các sản phẩm bổ trợ như sản phẩm cho vay bổ sung vốn lưu động, sản phẩm cho thuê vận hành, sản phẩm tư vấn tài chính doanh nghiệp nhằm đa dạng hố sự lựa chọn cho khách hàng (đây đều là các sản phẩm đã được NHNN cấp phép cho Công ty thực hiện).
Đối với công tác nghiên cứu thị trường và phát triển khách hàng mới: Công ty cần làm tốt hơn nữa cơng tác phân tích thị trường và định hướng phát triển tín dụng, chỉ rõ phân khúc/danh sách khách hàng mục tiêu cần hướng đến tiếp cận. Để nâng cao hiệu quả công tác phát triển khách hàng, tác giả đề xuất Công ty nên tập trung tiếp cận nhóm khách hàng đang có quan hệ tín dụng với ngân hàng mẹ Vietcombank nhưng hết hạn mức tín dụng/ hết hoặc khơng có tài sản thế chấp để vay vốn/ tài sản đầu tư mua sắm mang tính đặc thù cao... nhằm tận dụng và phát huy được các lợi thế vốn có của cho th tài chính.
Ngồi ra, Cơng ty cần chủ động triển khai và tăng cường thực hiện các gói ưu đãi lãi suất, truyền thơng rộng rãi về các chính sách ưu đãi khi vay vốn cho thuê tài chính, cũng như chủ động thực hiện truyền thơng quảng bá hình ảnh thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của Công ty đến với khách hàng.
Đẩy mạnh phát triển tín dụng và chủ động định hướng danh mục tín
dụng tập trung vào các khoản cho thuê tài chính giải ngân bằng đồng Việt Nam.
Để nâng cao hiệu quả sinh lời của khoản cho thuê tài chính, tác giả đề xuất Công ty nên chuyển đổi cơ cấu tín dụng theo hướng ưu tiên phát triển các khách hàng vay vốn bằng Việt Nam Đồng do các khoản cho thuê này có biên lợi nhuận