8. Bố cục của khóa luận tốt nghiệp
1.5.3. Năng lực nhân sự
Khơng có sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo
Mặc dù năng lực nhân sự rất quan trọng để thực hiện, triển khai trong nội bộ từng bộ phận nhưng sự ủng hộ vững chắc, khuyến khích của cấp lãnh đạo cịn quan trọng hơn. Nếu có sự ủng hộ của cấp lãnh đạo cao cấp thì việc thiếu đi sự tập huấn ban đầu cũng khơng vấn đề gì đến việc thành cơng của BSC&KPI, nhưng nếu thiếu đi sự ủng hộ này thì những nỗ lực ban đầu đều bất khả thi.
Việc thực thi hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một trong những công cụ chiến lược tối ưu hiện tại. Tuy nhiên, công cụ nào được tạo ra bởi con người thì cũng phụ thuộc vào con người cho dù đó là một cơng cụ hiện đại, tự động hóa như thế nào đi chăng nữa vì vậy chính bản thân của Ban lãnh đạo phải quyết định việc áp dụng hay triển khai một cơng cụ quản trị hiện đại nào đó thành cơng hay khơng? Sự đồng lịng và cam kết của Lãnh đạo cấp cao và cấp trung là yếu tố góp phần cho sự thành cơng của cơng cụ BSC&KPI.
Thông báo để triển khai các chỉ số là điều bắt buộc phải làm đối với người đứng đầu tổ chức doanh nghiệp hay bộ phận; nhưng kết hợp với điều đó thì việc giải thích nguồn gốc, lý do, cơ hội, thách thức việc đặt ra các chỉ tiêu như thế nào cũng là một điều kiện cần làm để có sự thấu hiểu của tất cả mọi người.
Bên cạnh đó cần kết hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức doanh nghiệp để nhân viên hiểu sâu rộng, biết được bức tranh tổng quát chứ không phải là những áp lực về những con số mà mỗi nhân viên phải gánh vách. Nếu nhân viên thực sự thấu hiểu họ sẽ bắt đầu thực hiện các chỉ tiêu bằng các hành động đổi mới, chủ động cập nhật năng lực, tìm kiếm các cơ hội hay giải pháp mới tốt hơn của riêng mình để đạt được kết quả tốt nhất. Những tác động này sẽ cải thiện khả năng làm việc nhóm, nâng cao tinh thần tập thể, thúc đẩy năng suất lao động đạt được cao nhất.
Bên cạnh đó, việc thấu hiểu ý nghĩa của các chỉ tiêu thì bản thân những nhân viên thực hiện hay gánh vác các chỉ tiêu này sẽ nhận ra rằng chỉ số này có thực sự hiệu quả và đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức doanh nghiệp hay không? Việc này giúp tiết kiệm thời gian, nguồn lực của tổ chức doanh nghiệp rất nhiều. 1.5.4. Hệ thống thơng tin, dữ liệu
Khi nhìn vào hệ thống chỉ tiêu chỉ nhìn thấy kết quả cuối cùng, nhưng việc này làm cho việc ứng dụng BSC&KPI không đem lại hiệu quả mong muốn.
Thế mạnh của hệ thống này đem lại là khả năng định lượng đối với những cơng việc mang tính định tính từ đó tạo cơ sở cho việc theo dõi, vận hành, hiệu chỉnh, thúc đẩy của hệ thống đi đến mục tiêu cuối cùng đã đề ra.
Việc áp dụng BSC&KPI khi chưa có hạ tầng thu thập thơng tin để theo dõi và đánh giá quá trình hay kết quả thực hiện của từng bộ phận, cá nhân dẫn đến tình trạng thiếu chính xác. Điều này làm cho các nhà quản trị gặp khó khăn khi đưa ra biện pháp thúc đẩy kịp thời làm cho hệ thống BSC&KPI mất đi rất nhiều lợi ích mà nó có thể đem lại cho tổ chức doanh nghiệp.
1.5.5. Phân cấp trong hoạt động và giao việc
Giao chỉ tiêu cho bộ phận, nhân viên nhưng không gắn với hệ thống giao việc theo chuẩn. Lỗi này hay gặp phải trong các tổ chức doanh nghiệp khi giao chỉ tiêu
dựa trên các bảng phân công công việc của cấp trên cho từng bộ phận hoặc cá nhân mà không dựa vào nguyên tắc giao việc phân bổ theo chức năng. Điều này sẽ gây ra lãng phí nguồn lực bỏ ra để thực hiện một cơng việc khi có sự chồng chéo và lặp lại trong việc thực hiện. Vì vậy cần chuẩn hóa lại việc phân bổ chức năng theo bộ phận và chức danh, giao việc cho từng cá nhân theo chức danh là một điều kiện để triển khai hệ thống BSC&KPI.
Hiện tượng đa chức năng (làm việc đa nhiệm) xảy ra đối với cấp lãnh đạo sẽ khiến cho BSC&KPI hay những công cụ quản lý khác cũng trở nên khó khăn hơn. Việc thiếu phân cấp, phân quyền trong quản lý doanh nghiệp khiến mọi kết quả ra quyết định và đánh giá đều mang tính chủ quan, tự nguyện, hoàn toàn phụ thuộc vào người phụ trách doanh nghiệp và tất nhiên phong cách lãnh đạo không thể phù hợp với tất cả mọi người theo yêu cầu của hệ thống quản lý hiện đại, có quyền chủ động và sáng tạo để thực hiện vai trị cụ thể của mình trên phạm vi đủ rộng.
Do đó, để triển khai và thực hiện bộ cơng cụ BSC&KPI hiệu quả nhất thì các doanh nghiệp cần phải chú ý đến các nguyên nhân, rút ra bài học và ln tn theo quy trình chuẩn đã được thiết lập.
1.5.6. Lương, thưởng
Vận hành hệ thống BSC&KPI nhưng không gắn với trả lương, thưởng. Nhiều doanh nghiệp tiến hành giao chỉ tiêu và đánh giá năng lực nhân viên theo những chỉ tiêu này nhưng khơng có những tác động hay thay đổi nào để tạo ra sự khác biệt giữa thành tích và hồn thành cơng việc được giao; giữa một kết quả vượt trội với một kết quả thông thường. Điều này khiến cho các bộ phận và cá nhân nhân viên không thật sự ủng hộ việc thay đổi cũng như có động lực để thực hiện các chỉ tiêu này và việc áp dụng này chỉ mang tính hời hợt và đối phó.
Điều hành theo một cách mâu thuẫn và khơng cân đối. Tổ chức doanh nghiệp ln khuyến khích làm việc theo nhóm và hợp tác, nhưng khi thực hiện đánh giá và khen thưởng chỉ dựa vào thành tích cá nhân mà khơng đề cập đến những thành viên trong nhóm đã góp phần tạo ra sự thành cơng đó. Việc sử dụng hiệu quả BSC&KPI
buộc các tổ chức phải cam kết phát triển và tham gia vào các quy trình quản trị phù hợp với các mục tiêu tổng thể vốn có trong chính thẻ điểm cân bằng.
1.5.7. Hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng giá trị nhất là các biện pháp đo lường và sự tác động lẫn nhau của chúng với những chỉ số khác.
Một cơng ty có thể có rất nhiều các biện pháp đo lường đặc biệt là các công ty sản xuất giúp thể hiện chiến lược. Đồng thời phải được bổ sung thêm bằng những biện pháp đo lường mới và hiện đại hơn để đảm bảo việc thực hiện chiến lược một cách tốt nhất.
Không phản ánh được chiến lược khi lựa chọn biện pháp đo lường cho BSC&KPI của doanh nghiệp xảy ra khi việc cố gắng thực hiện tất cả các chỉ số mà khơng tính đến biện pháp đo lường gắn với chiến lược.
1.5.8. Liên kết định lượng các chỉ số định hướng với kết quả tài chính
Các chỉ số tài chính là các biến phụ thuộc và biến hồi quy. Một số tổ chức khi áp dụng BSC&KPI đã cố gắng làm cho liên kết này có thể đo lường được, nhưng thời gian hồi tưởng rất khó dự đốn đối với nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả, vì vậy liên kết là khơng thể. Do đó, họ khơng nên thiết lập các liên kết định lượng giữa các biện pháp phi tài chính và kết quả tài chính dự kiến.
Các giai đoạn triển khai chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu theo thẻ điểm cân bằng
Các bước để xây dựng thành cơng BSC&KPI có thể triển khai qua các giai đoạn như sau:
Giai đoạn 1: Khảo sát áp dụng KPI
Thống nhất áp dụng các chỉ số KPI; cung cấp các kiến thức cơ bản BSC&KPI cho các nhân viên; khảo sát các hoạt động của từng bộ phận và hỗ trợ từng phịng ban thiết lập những thước đo có thể đo lường được từ kết quả cơng việc dựa trên kinh nghiệm triển khai và thực tế hoạt động tại công ty.
Thiết kế các chỉ số, đưa vào dùng thử trong quy trình hoạt động của từng bộ phận xem chỗ nào chưa phù hợp, chỗ nào có thể lược bỏ, chỗ nào cần bổ sung để điều chỉnh cho hợp lý và hiệu quả hơn.
Đây cũng là giai đoạn để bạn hoàn thiện các hệ thống quản lý nếu thấy còn hổng. Đây sẽ là những nền tảng quan trọng giúp bạn thành công trong giai đoạn tiếp theo.
Giai đoạn 3: Áp dụng và phát triển
Sau khi hoàn thành những bước cơ bản, các doanh nghiệp có thể đưa vào áp dụng và theo dõi kết quả. Trong q trình thực hiện sẽ có sự điều chỉnh phù hợp với từng tình huống.
Quy trình chi tiết 10 bước xây dựng chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu theo thẻ điểm cân bằng
Sơ Đồ 1.4. Quy trình xây dựng KPI theo BSC
Sơ Đồ 1.5. Quy trình xây dựng KPI theo BSC - Tiếp theo
Sơ kết chương 1
Chương 1 nêu ra những lý thuyết cơ sở về KPI, BSC và liên kết KPI với BSC. Đồng thời nêu ra những nhân tố/ yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng vào doanh nghiệp. BSC & KPI giúp kết nối giữa chiến lược lãnh đạo và chiến lược kinh doanh.
Việc sử dụng các công cụ hiện đại như BSC&KPI sẽ giúp người chủ doanh nghiệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THIẾT LẬP CHỈ TIÊU HIỆU
QUẢ TRỌNG YẾU TRỌNG YẾU (KPI) DỰA VÀO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD) TẠI CƠNG TY TNHH ANSELL VIỆT NAM
Giới thiệu Cơng ty TNHH Ansell Việt Nam
2.1.1. Sứ mệnh và mục tiêu
“Bảo vệ là điều cốt lõi trong mọi việc chúng tôi làm. Ansell khơng chỉ đơn giản là về sự an tồn; mà các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi giúp mọi người ở mọi nơi trở nên tự tin hơn và cho phép các doanh nghiệp và người lao động làm việc hiệu quả hơn.” (Ansell, 2022).
Sứ mệnh của Ansell là cung cấp các giải pháp an toàn, sáng tạo theo cách đáng tin cậy - tạo ra một thế giới “được Ansell bảo vệ”.
Trong thời đại bất thường liên quan đến COVID-19, Ansell vẫn tập trung vào sứ mệnh cung cấp thiết bị bảo vệ cá nhân quan trọng cho những người ở tuyến đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ thiết yếu khác, đồng thời thực hiện các biện pháp để giữ người lao động - cả trong hoạt động và chuỗi cung ứng của Ansell được an toàn.
2.1.2. Lịch sử hình thành
Trong hơn một thế kỷ qua, Ansell đã cung cấp các giải pháp bảo vệ tiên tiến nhất cho hàng triệu người tại nơi làm việc, ở nhà. Thời gian và mốc phát triển của tập đoàn Ansell được thể hiện trong phụ lục 1 của Phụ lục.
Năm 2018 này, là một cột mốc rất đặc biệt tại Ansell, kỷ niệm 125 năm thành lập Ansell. Cuộc hành trình bắt đầu vào năm 1893 khi John Boyd Dunlop thành lập chi nhánh Úc của Cơng ty Lốp khí nén Dunlop để sản xuất xe đạp tại Melbourne, Úc. Một trong những thợ máy làm việc ở đó là một thanh niên chăm chỉ tên là Eric Norman Ansell.
Năm 1905, Eric Ansell nhận ra một cơ hội khi chủ của ơng đang tìm cách thanh lý một số thiết bị sản xuất. Với chiếc máy móc bị bỏ đi này, ông đã thành lập công ty trở thành Công ty Cao su Ansell, ban đầu là một cơng ty sản xuất bong bóng & bao cao su, sau đó mở rộng sang găng tay phẫu thuật, gia dụng và găng tay.
Kể từ đó, hàng triệu người đã tin dùng các sản phẩm sáng tạo và giải pháp an toàn của Ansell để bảo vệ họ ở nhà hoặc tại nơi làm việc. Sự cống hiến tương tự cho chất lượng và sự đổi mới bắt đầu từ Eric Ansell, vẫn tiếp tục cho đến ngày nay, khi Ansell đã phát triển để phục vụ 25 ngành cơng nghiệp tồn cầu ở trên 120 quốc gia theo cách định hình và bảo vệ thế giới hiện đại của chúng ta. Các mốc thời gian đáng ghi nhớ của tập đoàn Ansell được liệt kê trong phụ lục 2 của Phụ lục.
Ansell hoạt động trên hai mảng kinh doanh chính là Industrial (Cơng nghiệp) và Healthcare (Chăm sóc sức khỏe) với sơ đồ phân bố chuỗi hệ thống Industrial và Healthcare trong tập đoàn Ansell được thể hiện trong phụ lục 3 của Phụ lục.
Mảng kinh doanh công nghiệp: Industrial GBU sản xuất và tiếp thị các giải pháp Quần áo bảo hộ hóa chất và tay hiệu suất cao cho một loạt các ứng dụng công nghiệp. Ansell bảo vệ người lao động trong hầu hết các ngành, bao gồm ơ tơ, hóa chất, chế tạo kim loại, máy móc và thiết bị, thực phẩm, xây dựng, khai thác mỏ, dầu khí và những người ứng cứu. Các nhãn hiệu thuộc mảng kinh doanh này được thể hiện trong phụ lục 4 của Phụ lục.
Mảng kinh doanh chăm sóc sức khỏe: Healthcare GBU sản xuất và tiếp thị các giải pháp sáng tạo cho nhiều đối tượng khách hàng, bao gồm bệnh viện, trung tâm phẫu thuật, phẫu thuật nha khoa, phòng khám thú y, người ứng cứu đầu tiên, nhà sản xuất, cửa hàng sửa chữa ơ tơ, nhà máy hóa chất, phịng thí nghiệm và các cơng ty dược phẩm. Các nhãn hiệu thuộc mảng kinh doanh này được thể hiện trong phụ lục 5 của Phụ lục.
2.1.3. Giới thiệu nhà máy Ansell Việt Nam
2.1.3.1. Giới thiệu khái quát nhà máy Ansell Việt Nam
Năm 2017, Nhà máy Midas của Hàn Quốc được tập đoàn Ansell mua lại và đổi tên thành Ansell Việt Nam với diện tích 7.560 m2 sản xuất, 1.000 m2 văn phòng và 800 m2 sân vườn.
Với phần sản xuất bao gồm: 7 chuyền nhúng với năng suất 38 triệu đôi/năm; 250 máy dệt với năng suất 9 triệu đôi/năm; 3 máy Yarn Covering; 8 máy in.
Năm 2021, Ansell Việt Nam với tổng 1.140 nhân viên và người lao động, đồng thời diện tích sản xuất được mở rộng với 13.350 m2. Tổng quan nhà máy được thể hiện trong phụ lục 6 của Phụ lục.
Với phần sản xuất gồm có: 15 chuyền nhúng với năng suất 90 triệu đôi/năm; 1.800 máy dệt với năng suất 65 triệu đôi/năm; 29 máy Yarn Covering; 1 máy sang sợi; 12 máy in và 2 máy in nhiệt.
Địa chỉ: Lô số C.II>III -2+5, Đường số 7, Khu Công nghiệp Long Thành, Xã Tam An, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam.
2.1.3.2. Sản phẩm của nhà máy Ansell Việt Nam
Nhà máy Ansell Việt Nam sản xuất chủ yếu là găng tay phủ PU/NBR nhãn hiệu HyFlex thuộc mảng kinh doanh công nghiệp (IGBU) thuộc tập đoàn Ansell.
Hiện tại nhà máy Ansell Việt Nam chịu trách nhiệm sản xuất hơn 120 mã hàng thuộc thể loại găng tay phủ PU/NBR thuộc nhãn hiệu HyFlex và gia công OEM găng tay phủ PU cho những nhãn hàng khác. Các sản phẩm đại diện được sản xuất nhiều nhất tại Ansell Việt Nam được liệt kê trong phụ lục 7 của Phụ lục.
2.1.3.3. Quy trình sản xuất tại nhà máy Ansell Việt Nam
Về cơ bản tổng quan quy trình sản xuất tại Cơng ty TNHH Ansell Việt Nam trải qua các cơng đoạn chính là se sợi, dệt, lộn, vắt sổ, nhúng, in và đóng gói. Các quy trình được sơ đồ hóa trong phụ lục 8 của Phụ lục.
Quy trình se sợi: Quy trình sử dụng máy se sợi để kết hợp những sợi chỉ đơn thành một sợi lớn hơn nhằm kết hợp và tạo ra những tính năng mới khác biệt hơn.
Quy trình dệt: Quy trình sử dụng những sợi đã qua công đoạn se sợi để dệt thành bao tay bán thành phẩm.
Quy trình lộn: Sau khi dệt tiến hành lộn bao tay bán thành phẩm làm cho mặt trái ra ngồi.
Quy trình vắt sổ: Sau khi lộn xong tiến hành vắt sổ để cố định lại cổ của bao tay bán thành phẩm.
Quy trình Phủ hoặc Nhúng: Thực hiện phủ lịng bàn tay của găng tay bán thành phẩm bằng hóa chất.
Quy trình in và đóng gói: Tiến hành in và đóng gói bao tay thành phẩm theo