Hạng mục -IGBU Mục tiêu KPI
Trọng số mục tiêu cá nhân Kết quả mong muốn
Dự án Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu. Hoàn thành dựán theo thời gian yêu cầu.
5%
100%
Sản xuất trong nhà máy đối với dòng thương hiệu HYFLEX Tự sản xuất HYFLEX Tự sản xuất 11- 60x 100% Tự sản xuất 11- 727 100%
Việc để hạng mục dự án và hoàn thành dự án theo yêu cầu là một chỉ số chung không cụ thể, khơng được tách nhỏ và khó triển khai.
Sản xuất trong nhà máy đối với các dòng thương hiệu HYFLEX là một chỉ số mà bên tập đoàn đưa sang và được đưa vào trong bộ chỉ tiêu.
Hai chỉ số này thuộc về phòng Sản xuất.
2.2.2. Thực trạng xây dựng KPI dựa vào BSC giai đoạn năm tài chính 2022-2025 2025
2.2.2.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh
Qua đến giai đoạn năm tài chính 2022-2025, Ansell Việt Nam đã nhận ra được rằng có nhiều bất cập trong việc triển khai và thực hiện chiến lược trong suốt thời gian qua. Chiến lược đề ra nhưng khi thực hiện lại không thực hiện theo chiến lược, vì vậy ban lãnh đạo cơng ty đã quyết định tiến hành xây dựng lại bộ chỉ tiêu KPIs dựa vào thẻ điểm cân bằng giúp cải thiện hoạt động quản trị trong những năm sắp tới.
Dựa vào tầm nhìn và chiến lược được liệt kê trong bảng phụ lục 27 của Phục lục được tập đoàn Ansell đưa ra, bước đầu ban giám đốc đã thống nhất và xây dựng cho Công ty TNHH Ansell Việt Nam một tầm nhìn, chiến lược riêng để phù hợp với đặc điểm và thực trạng hiện tại của công ty: “Sản phẩm ưu việt nhất dựa trên Tuân thủ, An toàn, Chất lượng, vận hành bởi đội ngũ nhân viên được trao quyền và văn hóa cải tiến bền vững mang lại giá trị cho Khách hàng”.
Hoạt động thực tế tại nhà máy Việt Nam là nhận đơn hàng và thực hiện đơn hàng do bên tập đoàn điều phối đưa qua được thể hiện trong chuỗi giá trị tại phụ lục 13 của Phụ lục. Vì vậy chỉ tập trung vào sản phẩm và con người tại nhà máy Việt Nam. Đồng thời phát triển văn hóa cơng ty để đem lại sự bền vững cần có cho cơng ty.
2.2.2.2. Thiết lập KPI dựa vào BSC
Ansell Việt Nam tiến hành xây dựng cho mình lộ trình thực hiện xây dựng KPI dựa vào thẻ điểm cân bằng sau khi đã xác định được chiến lược mà nhà máy Việt Nam cần theo đuổi và thực hiện.
Giai đoạn 1: Tiến hành tổ chức các khóa đào tạo và tư vấn về BSC&KPI do
tập đoàn Ansell tổ chức cho tồn bộ ban lãnh đạo của cơng ty,
Giai đoạn 2: Ban lãnh đạo công ty thống nhất về chủ trương, cam kết và lên
kế hoạch lộ trình thực hiện,
Giai đoạn 3: Thông tin và đào tạo cho cán bộ quản lý từ cấp độ quản lý nhóm,
kỹ sư tại các phịng ban trong cơng ty,
Giai đoạn 4: Thông tin và đào tạo cho cán bộ quản lý từ cấp độ trưởng ca, tổ
trưởng tại các phịng ban trong cơng ty,
Giai đoạn 5: Thông tin và đào tạo nhận thức cho những nhân viên cịn lại, Giai đoạn 6: Thực hiện thí điểm, tiến hành theo dõi để đánh giá và kịp thời
điều chỉnh các quy trình và chính sách,
Giai đoạn 7: Đưa vào vận hành trong toàn bộ tổ chức.
Quá trình triển khai bắt đầu từ sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà tập đoàn đưa ra cho tất cả các nhà máy thuộc tập đồn. Từ đó nhà máy Việt Nam đã đưa ra được cho mình một chiến lược riêng phù hợp với đặc thù của nhà máy.
Khi đã có được chiến lược của riêng mình, cơng ty tiến hành tạo ra bản đồ chiến lược để thực hiện khi đã có một chiến lược phù hợp. Từ bản đồ chiến lược đã tạo dựng được bắt đầu triển khai ra các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cho từng khía cạnh của BSC theo bản đồ chiến lược này.
Từ bảng đồ chiến lược sẽ có những mục tiêu cụ thể về tài chính, từ những mục tiêu này cần xác định được những thước đo, chỉ tiêu tương ứng tuân theo nguyên tắc SMART. Đồng thời tiếp tục phân bổ xuống cho những phịng ban có liên quan và tạo lập những kế hoạch cụ thể để tiến hành thực thi những chỉ tiêu này một cách tốt nhất có thể để đạt được chiến lược đề ra của cơng ty từ đầu.
Qúa trình triển khai chiến lược tại Ansell được khái quát như hình bên dưới:
Sơ Đồ 2.2. Quá trình triển khai chiến lược tại công ty Ansell Việt Nam
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Dựa vào đặc điểm đặc biệt của Công ty TNHH Ansell Việt Nam thuộc tập đồn Ansell: Khơng trực tiếp cung cấp hàng hóa trực tiếp đến với khách hàng. Đơn hàng sẽ do tập đoàn phân bổ cho từng nhà máy dựa vào hiệu suất nhà máy đạt được vì vậy mà Ansell Việt Nam tập trung chủ yếu vào hiệu suất nhà máy để tạo ra sản phẩm có chất lượng và tuân thủ theo những yêu cầu mà tập đoàn đưa ra.
Do đó Cơng ty TNHH Ansell Việt Nam đã bước đầu xây dựng và cụ thể hóa các ý tưởng chiến lược, sự chuyển hóa này đã hình thành nên các mục tiêu với bản đồ chiến lược của Ansell Việt Nam. Sơ đồ chiến lược được hình thành bằng việc tích hợp các mục tiêu mang tính chiến lược vào cấu trúc các khía cạnh của BSC, thể hiện mối quan hệ nhân quả của các kết quả mong muốn trong các khía cạnh của BSC. Những điều này tạo ra sự cân bằng và đem đến giá trị cho khách hàng, đồng
thời góp phần nâng cao hiệu quả tài chính.
Sơ Đồ 2.3. Bản đồ chiến lược cấp công ty Ansell Việt Nam.
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Với bản đồ chiến lược cấp công ty mà Ansell đang triển khai chỉ tập trung vào một mục tiêu cuối cùng của mục tiêu Tài chính là Tăng hiệu suất nhà máy để giảm giá thành, tuân thủ CSR, an tồn lao động.
Bắt đầu từ khía cạnh đào tạo và phát triển có hai mục tiêu chú trọng đến con người tại công ty, điều này sẽ xây dựng nền tảng cho việc thực hiện những mục tiêu tiếp theo trong khía cạnh quy trình nội bộ về mơi trường, chất lượng sản phẩm, máy móc, con người, thời gian giao hàng. Nếu năng lực nhân sự tốt thì việc xây dựng và nâng cao quy trình nội bộ là điều hiển nhiên và thực tế; từ đó sẽ nâng cao mức độ hài lịng của khách hàng về sản phẩm, phát triển bền vững. Những điều này làm cho chỉ số tài chính trở nên khả quan hơn trong bức tranh tài chính của cơng ty và phần nào đóng góp vào chỉ số tài chính của cả tập đoàn.
Ansell Việt Nam cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng thông qua các trung tâm phân phối thuộc tập đồn. Về khía cạnh khách hàng Ansell chỉ quan tâm đến việc nâng cao mức độ hài lòng và những phản hồi sẽ được gửi từ tập đoàn về nhà máy.
Từ những lý do trên thì nhà máy tại Việt Nam sẽ tập trung nhiều vào quy trình nội bộ; đào tạo và phát triển về mặt tuân thủ, chất lượng, năng suất, tự động, tồn kho, nhân sự.
Bên cạnh đó việc đưa ra các mục tiêu và các chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của công ty và được khái quát cụ thể như:
• Mục tiêu tài chính: Tăng hiệu suất nhà máy;
• Mục tiêu khách hàng: Nâng cao mức độ hài lịng của khách hàng;
• Mục tiêu nội bộ: Nâng cao môi trường làm việc, giảm phát thải nhà máy, nâng cao chất lượng nhà máy, nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng, phát triển hệ thống tự động, tăng năng suất lao động;
• Mục tiêu học hỏi và phát triển: Nâng cao năng lực cơng nhân viên, nâng cao sự gắn bó của nhân viên.
Kết hợp với quá trình triển khai chiến lược kết hợp với mục tiêu đã nêu trên là bộ chỉ tiêu và thước đo từng khía cạnh mang tính chất đơn giản, hiệu quả và dựa vào mục tiêu chiến lược đã đề ra. Bộ KPI cấp cơng ty được xây dựng trên 4 khía cạnh theo cấu trúc của thẻ điểm cân bằng như các bảng ở dưới. Những khía cạnh này được xây dựng trên nguyên tắc đơn giản và lượt bỏ những chỉ số không quan
trọng hoặc không liên quan đến việc thực thi chiến lược đã được đưa ra. Việc lượt bỏ và đơn giản hóa giúp cho việc thực thi chiến lược thí điểm lần đầu tiên được dễ dàng hơn nhưng vẫn không bỏ qua những chỉ số quan trọng giúp xây dựng chiến lược và đạt được mục tiêu cuối cùng mà tổ chức mong muốn.
Mặt khác việc đưa ra những chỉ số định lượng này dễ dàng cho việc triển khai, phân bổ các chỉ số xuống từng phòng ban và từng cá nhân cụ thể để từ đó có thể đánh giá cuối năm cho từng cá nhân, phịng ban cơng bằng hơn.