Đánh giá chung

Biểu đồ 2.14 : Mức độ hài lòng của Khách hàng SMEs

2.4. Đánh giá chung

2.4.1. Kết quả đạt được:

Thứ nhất, trải qua 06 năm thành lập và phát triển, Vietcombank Nam Hải Phòng đã chứng minh được năng lực và thương hiệu của một ngân hàng hàng đầu cả nước với quy mô dư nợ mỗi năm tăng trưởng hàng nghìn ty đồng tương ứng với mức tăng trưởng trên 80% so với năm liền kề trước đó. Bên cạnh đó, quy mơ huy đợng vốn cũng có những tăng trưởng nhất định. Tính đến 31/12/2021, quy mơ dư nợ và quy mơ huy đợng có giá trị tương đồng nhau, hệ số hiệu suất huy động vốn trên sử dụng vốn có xu hướng cân bằng, tổng quy mơ chi nhánh đạt 9.000 ty đồng. Điều này có được là sự đồng lòng, nỗ lực và sự đoàn kết trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn thể cán bộ nhân viên chi nhánh, dưới sự dẫn dắt của ban lãnh đạo chi nhánh mà trong đó chủ yếu là tinh thần chỉ đạo của ơng giám đốc – Lê Hồng Cương.

định của Chính phủ, và quy định của Ngân hàng nhà nước. Thực hiện tăng trưởng tín dụng đi kèm với kiểm sốt chặt chẽ tín dụng đảm bảo giảm thiểu đối đa rủi ro mất vốn cho ngân hàng, với ty lệ nợ xấu đạt 0,3%.

Thứ ba, Vietcombank Nam Hải Phòng đã có sự phối hợp, chia sẻ khách hàng

và hỗ trợ lẫn nhau giữa các phòng ban trong chi nhánh, cùng hướng tới mục tiêu chung là đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả.

Thứ tư, Chi nhánh đã có những kết quả nhất định trong công tác bán chéo bán

kèm các sản phẩm huy đợng hay tín dụng. Ví dụ, khai thác khách hàng tiền gửi với sản phẩm cho vay cầm cố giấy tờ có giá, yêu cầu trả lương qua tài khoản Vietcombank khi khách hàng vay vốn, Digibiz, tài trợ thương mại, bảo lãnh, … gia tăng thu phí phi tín dụng, tạo lợi nhuận trực tiếp mà không phát sinh rủi ro.

Thứ năm, quy trình tín dụng của Vietcombank Nam Hải Phòng vẫn thể hiện

công việc thẩm định tiến tới cho vay, công tác định giá tài sản và thực hiện các thủ tục vay vốn như gặp Khách hàng, thẩm định khách hàng, soạn thảo hợp đồng,… đều do cán bợ tín dụng đảm nhiệm. Do các nơi dung cơng việc này không diễn ra đồng thời mà theo thứ tự, điều này cho phép cán bợ tín dụng chủ đợng thời gian và cơng việc để phục vụ khách hàng nhanh chóng nhất có thể.

2.4.2. Một số hạn chế

Thứ nhất, các sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng SMEs mà chi nhánh cung

cấp chưa thực sự đa dạng. Mặc dù, Vietcombank đã ban hành rất nhiều sản phẩm chương trình ưu đãi dành cho khách hàng SMEs như bao thanh tốn, LC nợi địa, bảo lãnh, cho vay tái cấu trúc, cho vay mua ô tô, … Tuy nhiên, trên thực tế, cán bợ tín dụng định hướng khách hàng với 02 sản phẩm chính là cho vay vốn lưu động ngắn hạn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và cho vay đầu tư tài sản cố định, …

Thứ hai, cơ cấu dư nợ tín dụng đối với khách hàng SMEs còn chiếm ty trọng

tương đối khiêm tốt so với tổng dư nợ toàn chi nhánh, chỉ chiếm 2%. Hoạt đợng tín dụng đối với phân khúc khách hàng SMEs chưa thực sự được quan tâm một cách

thơng tin tài chính. Trên thực tế, mơ hình hoạt đợng của chi nhánh còn chưa phân tách giữa bộ phận Khách hàng bán bn, SMEs hay cá nhân, các cán bợ tín dụng đảm nhiệm tất cả nội dung công việc này, nên cán bợ tín dụng cũng ln hướng khách hàng vay vốn theo cá nhân thay vì vay vốn doanh nghiệp để khơng mất thời gian và quy trình đơn giản hơn. Hiện nay, khách hàng SMEs tại chi nhánh có số lượng còn ít, quy mơ bình qn đạt gần 6 ty đồng/doanh nghiệp, chủ yếu phát triển khách hàng mới thông qua khai thác khách hàng hiện hữu, để kết nối và hợp tác. Với quy mơ này, việc tăng trưởng tín dụng DNNVV sẽ đòi hỏi lượng cán bợ phục vụ tương đối lớn, và chuyên nghiệp, có sự thay đổi về quy trình trở nên gọn nhẹ hơn.

Thứ ba, chi nhánh vẫn phát sinh nợ xấu đối với khách hàng SMEs, mặc dù

vậy, trên thực tế, hoạt đợng kiểm sốt chất lượng tín dụng chi nhánh vẫn ở mức ổn định và có thể kiểm sốt được. Ban lãnh đạo chi nhánh cùng với đợi ngũ nhân viên tín dụng đều rất thận trọng, cấp tín dụng trên cơ sở tìm hiểu thơng tin, vị thế của khách hàng trong ngành, thêm vào đó là ty lệ tài sản cao, thường xuyên yêu cầu khách hàng chuyển doanh thu về tài khoản, hàng tháng, tiến hành thu thập tờ khai thuế, kiểm tra kho hàng thường xuyên để nắm bắt tình hình kinh doanh của khách hàng và có những ứng phó phù hợp.

Thứ tư, nguồn nhân lực chưa đáp ứng được với quy mơ tín dụng. Với 18 cán

bộ khách hàng tại chi nhánh và phòng giao dịch, như vậy, mỗi cán bợ khách hàng chăm sóc lượng khách hàng lớn với quy mơ dư nợ bình quân là 240 ty đồng, trong khi chỉ tiêu phân giao hàng năm tăng ròng 100 ty/cán bợ. Khách hàng SMEs là nhóm khách hàng có giá trị mỗi khoản cho vay nhỏ, nên sẽ mất nhiều thời gian chăm sóc và xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến khách hàng.

Thứ năm, việc phát triển tín dụng khách hàng SMEs mới được tập trung phát

triển tại phòng khách hàng, theo đó, 03 phòng giao dịch của chi nhánh chỉ ưu tiên phát triển đối tượng khách hàng cá nhân, tạo sự mất cân đối trong hoạt động kinh doanh của các phòng ban trong chi nhánh.

- Ban lãnh đạo chi nhánh chưa có đường lối chiến lược rõ ràng và quyết liệt

trong cơng tác phát triển tín dụng đối với khách hàng SMEs. Trong giai đoạn 2019- 2021, đứng trước tình hình dịch bệnh Covid 19 diễn ra, mợt số lượng lớn doanh nghiệp phá sản hoặc rơi vào trạng thái khó khăn. Trong khi đó, bợ phận khách hàng này hàm chứa nhiều rủi ro phát sinh trong việc vay vốn do bản chất tư nhân gia đình. Ban lãnh đạo chi nhánh định hướng tập trung phát triển khách hàng cá nhân do tình hình bất đợng sản có sự tăng trưởng đáng kể và khách hàng bán bn với uy tín cao trong lĩnh vực kinh doanh

- Nguồn nhân lực còn hạn chế cả về số lượng và nghiệp vụ chuyên môn. Do là chi nhánh mới thành lập, nhân sự chưa có nhiều kinh nghiệm, việc nắm bắt các quy trình nghiệp vụ còn phải học hỏi nhiều. Mợt cán bợ khách hàng kiêm nhiệm chăm sóc và quản lý lượng khách hàng lớn bao gồm cả khách hàng bán bn, và bán lẻ, chưa có sự chun mơn hóa trong cơng việc. Bên cạnh đó, nhiều cán bợ khách hàng chưa có kinh nghiệm trong việc nắm bắt và nhận định những rủi ro phát sinh trong tương lai, kỹ năng xử lý vấn đề còn non trẻ.

- Quy trình tín dụng đối với khách hàng SMEs có nhiều khâu phức tạp. Quy mô dư nợ thấp trong khi thủ tục rườm rà, yêu cầu hồ sơ cung cấp nhiều, … Chính vì sự phức tạp trong quy trình, mợt số cán bợ khách hàng có xu hướng định hướng khách hàng vay vốn cá nhân thay vì doanh nghiệp với quy trình nhanh, gọn, không mất nhiều thời gian phục vụ, không phát sinh các khoản đáo hạn lắt nhắt hàng ngày.

- Quy trình cho vay đối với khách hàng SMEs của Vietcombank đảm bảo tính kiểm sốt rủi ro ở mức đợ tối đa, vì vậy, quy định tương đối chặt chẽ, tối đa hồ sơ cung cấp, qua nhiều mức kiểm soát trên các phòng ban, so với mợt số TCTD khác thì Vietcombank bị khách hàng đánh giá là thủ tục quy trình rườm rà, khó tiếp cận hơn. Tuy nhiên quy trình tín dụng vẫn còn rườm rà, phức tạp về hồ sơ cần cung cấp; các bước thẩm định mất nhiều thời gian do qua nhiều khâu, nhiều chốt; sự phối hợp tác nghiệp, luân chuyển hồ sơ giữa các phòng ban/bộ phận trong Chi nhánh, kiểm soát sau cho vay … tương đối chặt chẽ, rập khn, chưa linh hoạt.

tính chất tư nhân gia đình, do đó, hoạt đợng kinh doanh dựa trên định hướng và mục tiêu của nhà quản trị là chủ doanh nghiệp. Do đó, các ngân hàng tiếp cận chủ doanh nghiệp với uy tín cá nhân tốt trẻn thị trường sẽ tạo tiền đè cho ngân hàng mong muốn hợp tác làm việc với doanh nghiệp. Việc thẩm định và đánh giá chủ doanh nghiệp thông qua phỏng vấn trực tiếp và các kênh thông tin như CIC giúp cho ngân hàng đánh giá phần nào về doanh nghiệp họ đang quản lý, bởi năng lực quản trị là một trong các yếu tố làm nên sự thành cơng cho mỗi doanh nghiệp

- Sự minh bạch về tình hình tài chính và thơng tin kinh doanh: Để tiến hành thẩm định đánh giá về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, Vietcombank thường yêu cầu doanh nghiệp cung cấp báo cáo tài chính đã nợp cơ quan thuế hoặc báo cáo tài chính được kiểm tốn. Tuy nhiên đối với các Khách hàng SMEs, công tác hạch tốn kế tốn còn nhiều yếu kém, khơng phản ánh chính xác tình hình hoạt đợng kinh doanh thực tế, gây khó khăn trong cơng tác thẩm định do các thông tin cung cấp không chuẩn xác

- Mợt trong những điều kiện quyết định việc cấp tín dụng cho khách hàng là tính khả thi của phương án vay vốn. Với các DNNVV, hoạt động kinh doanh thường không có chiến lược, định hướng cụ thể và kế hoạch kinh doanh rõ ràng, các quyết định kinh doanh thường biến đợng theo tinh hình thực tế thị trường. Tuy nhiên, các ngân hàng lại yêu cầu một kế hoạch kinh doanh đánh giá được hiệu quả sử dụng vốn tối ưu dựa trên các yếu tố bên trong và bên ngồi doanh nghiệp, ngân hàng có thể thu hồi được vốn vay và lãi vay đúng hạn.

- Đối tượng khách hàng SMEs tiềm ẩn nhiều rủi ro cáo do hoạt đợng kinh doanh mang tính tự phát, nhỏ lẻ. Chỉnh vì vậy, theo quan điểm thận trọng, Vietcombank luôn yêu cầu một ty lệ tài sản bảo đảm tương đối cao đối với khách hàng này. Không những thế, Vietcombank hạn chế nhận tài sản bảo đảm thuộc sở hữu của bên thứ ba. Do đó, đây là mợt rào cản lớn trong việc phát triển tín dụng đối với khách hàng SMEs.

TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM HẢI PHÒNG 3.1.Định hướng về hoạt động tín dụng đối với DNNVV tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi Nhánh Nam Hải Phòng

Định hướng của Vietcombank trong giai đoạn 2020 – 2025 là “Chuyển đổi –

Hiệu quả – Bền vững” với quan điểm “Trách nhiệm – Hành động – Sáng tạo” .

Theo đó, Vietcombank Nam Hải Phòng đã xây dựng mợt số mục tiêu chính đến năm 2023 như sau:

Mục tiêu chung:

 “Thị phần tín dụng tại địa bàn Hải Phòng: 4%, đạt mức 7.500 ty đồng. Đứng trong Top 7 Chi nhánh có dư nợ cao nhất địa bàn Hải Phòng Trong đó: Tín dụng đối với khách hàng SMEs đạt mức 1.000 ty đồng.

 Chất lượng tín dụng: Nợ xấu < 0,3 % Trong đó: Nợ xấu khách hàng SMEs < 0,2 %

Tốc đợ tăng trưởng huy đợng vốn bình qn hàng năm đạt > 20%, trong đó nguồn vốn khơng kỳ hạn phấn đấu chiếm ty trọng 25% Tổng nguồn vốn.

Tốc đợ tăng trưởng tín dụng bình qn hàng năm đạt > 40%, trong đó dư nợ bán lẻ (bao gồm SMEs và KHCN) chiếm ty trọng > 65% tổng dư nợ.

 Lợi nhuận đạt mức: 200 ty đồng.

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân/năm đạt trên 40%, phấn đấu đến năm 2023 năng suất lao đợng bình qn đạt 2 ty/người/năm”

Bảng 3.1. Kế hoạch tăng trưởng tín dụng đối với Khách hàng Đơn vị: Tỷ đồng CHỈ TIÊU Năm 2020 Tăng trưởng Năm 2021 Tăng trưởng Năm 2022 Tăng trưởng Năm 2023 Tăng trưởng Khách hàng bán buôn 820 69% 1.610 96% 2.400 49% 2.922 22% Khách hàng SMEs 285 55% 585 105% 820 40% 1.018 24% Khách hàng thể nhân 1.195 102% 2.145 79% 2.780 30% 3.560 28% Tổng dư nợ 2.300 83% 4.340 89% 6.000 38% 7.500 25%

Nguồn: Vietcombank Nam Hải Phòng (2020-2021)

 Số lượng phát triển khách hàng SMEs:

Bảng 3.2: Kế hoạch phát triển số lượng khách hàng SMEs

Đơn vị tính: Khách hàng Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Số lượng Khách hàng SMEs có quan hệ tín dụng 38 54 101 130 156

Nguồn: Vietcombank Nam Hải Phòng (2019-2021)

 Giải pháp chủ đạo đối với hoạt động kinh doanh:

- Với mục tiêu trở thành ngân hàng số 01 về bán lẻ, Vietcombank Nam Hải

Phòng hoạt động trong hệ thống Vietcombank nói chung cần đẩy mạnh cơng tác phát triển tín dụng với Khách hàng là DNNVV, đảm bảo gia tăng đột phá về số lượng khách hàng có quan hệ tín dụng, xây dựng đa dạng hóa các sản phẩm kinh doanh và

3.2.Các giải pháp phát triển hoạt động tín dụng đối với DNNVV tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Hải Phòng

3.2.1. Nhóm giải pháp phát triển về lượng

- Xây dựng các cơ chế chính sách bán hàng linh hoạt và đa dạng các sản

phẩm đối với các DNNVV

Một trong những tồn tại lớn của Vietcombank Nam Hải Phòng trong việc phát triển hoạt đợng tín dụng là các sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng SMEs mà chi nhánh cung cấp chưa thực sự đa dạng. Bên cạnh đó, cán bợ khách hàng thường xuyên trao đổi, nắm bắt nhu cầu của khách hàng, từ đó, đề xuất phát triển và mở rợng các chương trình, sản phẩm cho vay mới nhằm đáp ứng được nhu cầu của đơn vị.

Bám sát định hướng của Hợi sở chính về các ngành nghề/ lĩnh vực ưu tiên, phát huy thế mạnh của từng địa bàn, Vietcombank Nam Hải Phòng cần tập trung phát triển tín dụng vào mợt số ngành nghề trọng điểm gắn với kinh tế biển như: cảng biển, vận tải kho bãi, logistic, xi măng, sắt thép, công nghiệp phụ trợ, công nghiệp thực phẩm, thương mại hàng tiêu dùng... Chủ động đề xuất với Khối bán lẻ Hợi sở chính xây dựng ban hành các gói giải pháp cạnh tranh về lãi suất, phí, điều kiện tài sản bảo đảm … nhằm thu hút khách hàng mới là các DNNVV về quan hệ giao dịch tín dụng. Cụ thể như sau: Giảm 0,3% sàn lãi suất cho vay và 50% phí giao dịch trong thời gian 6 tháng đầu tiên kể từ ngày khách hàng phát sinh giao dịch tín dụng. Ty lệ tài sản bảo đảm sau khi quy đổi theo ty lệ BOA (Borrow on Assets) là 50% (hiện tại đang quy định ty lệ tối thiểu là 70%). Đối với việc thu hút các DNNVV mới, sử dụng cơng cụ lãi suất, phí giao dịch ưu đãi và tài sản bảo đảm luôn là giải pháp cạnh tranh hàng đầu trong ngắn hạn nhằm gia tăng nhanh tệp khách hàng tiềm năng. Bên cạnh đó, Chi nhánh cần tận dụng và phát huy tối đa các lợi thế từ các gói ưu đãi hiện tại như gói Lãi suất cạnh tranh, gói An tâm lãi suất nhằm giữ chân các DNNVV hiện hữu cũng như gia tăng thị phần đối với các khách hàng này.

phẩm đơn giản, nhanh chóng, mặc dù có thể chưa thực sự phù hợp với tình hình kinh doanh của khách hàng. Hiện nay, số lượng nhân sự còn mỏng, chưa đáp ứng yêu cầu về chuyên môn. Do đó, bên cạnh các giải pháp về xây dựng cơ chế chính sách bán hàng chi nhánh cần bổ sung kịp thời quy mô nhân sự cũng như chất lượng nghiệp vụ của cán bợ.

Chi nhánh có thể triển khai các sản phẩm khác nhằm đa dạng hóa hoạt đợng kinh doanh như đàm phán khách hàng thực hiện sử dụng dịch vụ tiền gửi tiết kiệm tại Vietcombank Nam Hải Phòng đi kèm sử dụng gói lãi suất cho vay hỗ trợ DNNVV của chính phủ, cho vay chương trình SMEP, … Điều này cho phép Ngân hàng phát triển cả về huy đợng và tín dụng đối với phân khúc KH DNNVV.

Bên cạnh đó, linh hoạt và đa dạng trong công tác nhận tài sản bảo đảm như bất