III. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
2. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh
2.1. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi
2.1.2. Môi trường vi mô:
Môi trƣờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền kinh doanh đó. Do ảnh hƣởng chung của các yếu tố này thƣờng là một thực sự miễn cƣỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khố để đề ra đƣợc một chiến lƣợc thành cơng là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
Hình 2.1.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trƣờng tác nghiệp
a. Các đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tƣơng tác giữa các yếu tố nhƣ số lƣợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trƣởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hƣớng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt đƣợc và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận là q trình cạnh tranh khơng ổn định. Ngồi
ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thƣờng làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu đƣợc các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thơng qua. Các phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh đƣợc phản ánh trên hình sau:
Hình 2.1.2.a: Mơ hình phân tích đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh đƣợc chia làm hai loại:
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (chia sẻ cùng một lƣợng khách hàng bằng công cụ thủ thuật, phƣơng thức kinh doanh và trên cùng một chủng loại)
- Đối thủ cạnh tranh gián tiếp (chia sẻ cùng một lƣợng khách hàng nhƣng khác chủng loại sản phẩm)
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thƣờng bao gồm cac nôi dung chủ yếu:
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành: ngành phân tán bao gồm một số lƣợng lớn các DN có quy mơ vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ độc với nhau và trong đó khơng có một doanh nghiệp nào giữ vai tro chi phối toàn ngành. Ngành tập trung gồm một số ít các doanh nghiệp, có quy mơ lớn và có một doanh nghiệp giữ vai tro chi phối tồn ngành.
- Tình trang nhu cầu của ngành: cầu tăng cao tạo cho doanh nghiệp cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Còn nhu cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để giữ đƣợc thị phần.
- Các rào cản rút lui khỏi ngành: Chi phí đầu tƣ và các chi phí khác, những ràng buộc về mặt pháp lý hay quan hệ chiến lƣợc giƣa các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Nếu rào cản rút lui cáo thì doanh nghiệp sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh cao.
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Các doanh nghiệp hiện tại chƣa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập. Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ phải phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành (chi phí tối thiểu để tiến hành hoạt động kinh doanh trong một ngành nào đó). Có các loại rào cản sau:
- Sự khác biệt hóa sản phẩm: Nếu một sản phẩm có sự khác biệt hóa cao thì sẽ tạo áp lực lên việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn
- Lợi dụng kinh tế theo quy mơ: các doanh nghiệp lớn sẽ có giá thành rẻ hơn so với các đối thủ gia nhập ngành. Do vây khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm của họ
- Chi phí chuyển đổi của khách hàng lớn khiến cho khách hàng không muốn thay đổi nhà cung cấp
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối của những doanh nghiệp mới gia nhập ngành còn hạn chế
c. Nhà cung ứng:
Những nhà cung ứng có thể đƣợc coi là một áp lực đe doạn khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lƣợng của các sản pẩm dịch vụ mà họ cung cấp. Áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ tăng lên khi
- Sản phẩm của các nhà cung cấp có tính khác biệt hốc cao khiến cho doanh nghiệp khơng thể tìm đƣợc nhà cung ứng thay thế
- Số lƣợng nhà cung cấp hạn chế
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ƣu tiên của nhà cung ứng
- Các nhà cung cấp vật tƣ cũng có chiến lƣợc liên kết dọc. - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn
Việc lựa chọn ngƣời cung ứng dựa trên số liệu phân tích về ngƣời bán. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trƣớc hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.
d. Khách hàng:
Đây là lực lƣợng tạo ra khả năng mặc cả của ngƣời mua. Áp lực của khách hàng thƣờng đƣợc thể hiện trong các trƣờng hợp sau:
- Nhiều nhà cung ứng có quy mơ vừa và nhỏ trong ngàn cung cấp. Trong khi khi đó ngƣời mua là một số ít và có quy mơ
- Khách hàng mua một khối lƣợng lớn. Do vậy ngƣời mua có khả năng mặc cả cao
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trƣờng nhƣ nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn
e. Sản phẩm thay thế:
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do ngành có mức giá cao bị khống chế. Nếu khơng chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.